BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III SOLUSI BISNIS Setelah pada bab sebelumnya dibicarakan mengenai faktor‐faktor yang berpengaruh dalam penyusunan SMK, maka pada bab ini akan dikaji bagaimana perancangan SMK dilakukan. SMK usulan akan disusun berdasarkan variabel kinerja IPSM dan PRISM yang sesuai untuk Dynaplast lalu dibandingkan dengan SMK Dynaplast yang ada saat ini. Sistem Manajemen Kinerja usulan yang diharapkan dapat menjadi solusi bisnis sesuai dengan kebutuhan bisnis PT. Dynaplast, Tbk. 3.1 Kerangka Sistem Manajemen Kinerja Di dalam penyusunan kerangka Sistem Manajemen Kinerja (SMK) yang paling penting adalah menerjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan ke dalam SMK. Di dalam penyusunan SMK pada projek akhir ini pendekatan yang digunakan adalah IPSM dan PRISM, bukan Balance Scorecard (BSC). Hal ini disebabkan BSC hanya menyediakan kerangka SMK dari aspek finansial, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. Banyak kritik yang dilontarkan oleh para pakar dalam berbagai jurnal maupun dalam Asosiasi Pengukuran Kinerja (Performance Measurement Association) di mana Prof. Kaplan dan Prof Neely menjadi Pembina di asosiasi tersebut, seperti yang tertulis dalam buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D (2006:64) yang menyebutkan beberapa kritik yang dilontarkan adalah: 1. BSC fokus pada perspektif finansial, sementara finansial bukanlah satu‐ satunya ukuran keberhasilam perusahaan, banyak aspek lain yang menjadi target organisasi seperti faktor keluaran organisasi, proses

51


internal dan kemampuan sumber daya yang dapat dikaji dengan pendekatan IPSM dan PRISM. 2. Tidak ada kaji banding (benchmarking) yang cukup jelas seperti yang dikaji dalam pendekatan IPSM. Pada projek akhir ini penyusunan SMK menggunakan pendekatan IPSM dan PRISM karena kedua pendekatan tersebut lebih komprehensif dan dapat lebih mewakili kebutuhan stakeholder sesuai tujuan projek akhir ini. Setelah dilakukan penyusunan variabel SMK dengan pendekatan IPSM dan PRISM yang sesuai untuk PT. Dynaplast, Tbk maka selanjutnya dilakukan analisis keterkaitan menggunakan analisis korelasi dan kaji banding (benchmarking). Analisis internal benchmarking dilakukan dengan melakukan perbandingan kinerja Plant VI‐ Cikarang dengan sesama pabrik kemasan plastik dibawah PT. Dynaplast, Tbk. Analisis external bechmarking dilakukan bukan pada pesaing karena adanya kesulitan memperoleh data dari pesaing, melainkan dengan membandingkan kinerja pabrik komponen plastik yang juga berada dibawah PT. Dynaplast, Tbk tetapi mempunyai fungsi yang sama dengan karakter bisnis yang berbeda seperti Plant IV‐Cibitung (functional benchmarking). 3.2 Variabel Kinerja Berdasarkan IPSM Pendekatan IPSM akan didasarkan pada buku Manajemen Kinerja yang disusun oleh Wibisono Ph.D (2006) yang menyebutkan variabel kinerja disusun berdasarkan tiga perspektif yaitu : 1.

Keluaran Organisasi

2.

Proses Internal

3.

Kemampuan Sumber Daya

Di mana masing‐masing perspektif terdapat beberapa parameter atau aspek yang mendasari varibel kinerja seperti terlihat di Tabel 3.1 berikut. 52


Tabel 3.1 Perspektif Sistem Manajemen Kinerja Perspektif Keluaran Organisasi

Aspek Finansial Non Finansial

Proses Internal

Inovasi Proses Operasi Pemasaran Pelayanan Purna Jual


Sumber Daya Insani Sumber Daya Teknologi Sumber Daya Organisasi

3.2.1. Variabel Kinerja Finansial Variabel kinerja ini dilakukan lebih untuk kepentingan investor (shareholder). Akan tetapi sesuai dengan tujuan projek akhir ini adalah untuk analisis dan perancangan SMK dalam hal memenuhi tuntutan stakeholder dan kondisi persaingan di mana pembahasan masalah dibatasi hanya pada aspek non finansial maka variabel kinerja finansial tidak dibahas lebih lanjut. 3.2.2. Variabel Kinerja Non Finansial Pada perspektif keluaran organisasi aspek non finansial, variabel kinerja diukur dalam hubungannya dengan pelanggan, masyarakat, pemerintah dan pemasok. 3.2.2.1. Pelanggan Menurut Wibisono (2006) pada buku Manajemen Kinerja menilai kinerja kualitas layanan yang diberikan kepada pelanggan, pada dasarnya adalah melakukan identifikasi terhadap gap‐gap yang timbul antara harapan dan pelanggan dengan 53


layanan aktual yang mereka terima. Parasuraman dan kawan‐kawan (1990) mengidentifikasikan adanya lima gap yang dapat terjadi dalam proses layanan kepada pelanggan, yang dapat diminimasi untuk meningkatkan kinerja. Secara diagramatis, kelima gap tersebut dapat diilustrasikan seperti pada Gambar 3.1 berikut. PELANGGAN

Komunikasi dari mulut ke mulut

Kebutuhan individu

Pengalaman masa lalu

Layanan yang diharapkan

GAP 5 PENYEDIA PELAYANAN

Layanan yang diterima

Layanan disampaikan

GAP 4

GAP 1

Komunikasi eksternal ke pelanggan

GAP 3 Spesifikasi kualitas layanan

GAP 2 Persepsi manajemen terhadap ekspektasi pelanggan

Gambar 3.1 Model Konseptual Kualitas Layanan Dengan mengetahui gap yang ada maka dapat dilakukan analisis kinerja perusahaan yang berkaitan dengan kualitas layanan terhadap pelanggan. Di mana variabel kinerja yang berkaitan dengan pelanggan meliputi: 1. Kepuasan pelanggan (customer satisfaction) 2. Mempertahankan pelanggan yang sudah ada (Customer retention) 3. Memperoleh pelanggan baru (Customer acquisition)

54


4. Keuntungan yang dihasilkan pelanggan (Customer profitability) 5. Pangsa pasar (market share) 6. Pangsa bisnis (Account bisnis) Secara ringkas variabel kinerja kunci yang berkaitan dengan pelanggan untuk perusahaan manufaktur berdasarkan buku Manajemen Kinerja yang disusun Wibisono Ph.D dapat dilihat pada tabel berikut ini. (2006:103) Tabel 3.2 Variabel Kinerja Kunci Pelanggan Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Cacat produk (Defect level )

Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan dengan total produk yang diproduksi

Waktu antar (Delivery time )

Waktu yang dibutuhkan untuk menyediakan produk bagi konsumen, sejak pemesanan hingga konsumen menerima produk tersebut

Daya tahan produk (Product durability )

Ketahanan produk yang dihasikan

Komplain yang takdapat ditindaklanjuti (Complaint abandon rate )

Waktu yang dibutuhkan untuk mengenali produk sehingga konsumen dapat menggunakan produk tersebut. Perbandingan tingkat harga produk dengan perubahan tingkat inflasi yang dapat memberi dampak pada biaya pokok produksi produk tersebut Jumlah komplain konsumen yang tidak dapat ditindaklanjuti oleh customer service

Daya tanggap (speed of answer )

Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen

Kemudahan penggunaan (Ease of use ) Harga (Price )

Penghargaan (Recognition from customer and independent rating organization ) Tingkat kepuasan (Customer satisfaction rate ) Tingkat komplain (Customer complaint rate ) Ide pelanggan (Customer innovation suggestion ) Pasar (market entered )

Jumlah penghargaan yang diterima oleh perusahaan dari konsumen atau suatu organisasi independent Keseluruhan kepuasan konsumen terhadap produk yang ditawarkan perusahaan Jumlah komplain konsumen yang ditujukan pada perusahaan dalam kurun waktu tertentu Jumlah ide untuk melakukan inovasi yang datang dari konsumen dalam kurun waktu tertentu Jumlah dan tipe pasar yang dapat dimasuki oleh perusahaan

3.2.2.2.Pemerintah dan Masyarakat Disamping pelanggan, perusahaan juga harus turut memperhatikan apa regulasi pemerintah yang harus dipatuhi dan apa tuntutan masyarakat yang selayaknya dipenuhi, mengingat hal tersebut juga berpengaruh pada reputasi perusahaan. 55


Secara ringkas variabel kinerja kunci yang berkaitan dengan pemerintah dan masyarakat untuk perusahaan manufaktur pada buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D adalah seperti tabel berikut. (2006:107) Tabel 3.3. Variabel Kinerja Kunci Pemerintah dan Masyarakat Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Keterlibatan terhadap komunitas (Community involvement )

Jumlah karyawan yang terlibat dalam kegiatan komunitas dalam suatu periode waktu tertentu

Tingkat limbah (Hazardous waste normalized )

Rasio jumlah limbah berbahaya yang didaur ulang per jumlah total bahan baku yang digunakan

Daur ulang air (Water use normalized )

Rasio jumlah air yang didaur ulang per total pendapatan yang diperoleh

3.2.2.3.Pemasok Pemasok juga merupakan faktor eksternal penting bagi perusahaan. Karena pemasok memberikan kontribusi penting bagi proses produksi, apalagi jika pemasok tersebut meruapakan pemasok tunggal. Sehingga untuk menjamin konsistensi dan kesinambungan pasokan maka pemasok pun harus dinilai variabel kinerjanya. Variabel kinerja kunci yang berkaitan dengan pemasok menurut buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D (2006) halaman 107 adalah: 1. Efektifitas kemitraan secara keseluruhan 2. Kenaikan profit sharing yang seimbang 3. Peningkatan volume bisnis 4. Persetujuan jangka panjang 5. Etika dan kepercayaan (dalam tindakan, bukan janji‐janji saja) 6. Bantuan pengembangan yang konkret (dalam kualitas, ongkos, waktu siklus)

56


7. Keterlibatan dini dalam proyek 8. Spesifikasi yang jelas, bermakna dan ditentukan bersama 9. Menerima saran yang disampaikan 10. Berbagi jadwal 11. Pertukaran data secara elektronik 12. Harga produk yang varibel terhadap volume 13. Inisiatif untuk memperluas jaringan Evaluasi dilakukan dengan melakukan penialaian pemasok terhadap ketigabelas variabel diatas dengan sistem rating. Pemasok dengan rating terbaik akan terpilih untuk memasok produknya ke perusahaan. 3.2.3. Proses Internal Kajian dilakukan pada proses internal perusahaan yang meliputi: -

Inovasi

-

Proses operasi

-

Pemasaran

-

Pelayanan purna jual

3.2.3.1.Inovasi Inovasi sangat diperlukan oleh perusahaan untuk mampu terus bersaing di persaingan industri yang semakin ketat. Menurut buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D (2006) halaman 113 ada tidaknya inovasi dalam pelayanan yang diberikan perusahaan dapat dideteksi dari karakteristik layanan yang diberikan, seperti tabel berikut. 57


Tabel 3.4. Karaketeristik Layanan Kategori Window dressing

Karakteristik Tidak berbeda secara signifikan dengan layanan yang diberikan perusahaan lain. Layanan diantarkan dengan cara yang serupa

Breadth of offering

Terdapat rancangan yang berbeda dari isi layanan, tetapi diantarkan dengan cara yang sama

Revolutionary

Sama sekali baru, baik dari sisi isi maupun cara pelayanannya

Channel development

Memberikan layanan yang sama namun menggunakan saluran yang berbeda

Keberhasilan sebuah inovasi dapat dideteksi melalui hasil atau dampak yang diakibatkan oleh inovasi tersebut. Cara yang paling mudah untuk mendeteksi keberhasilan inovasi adalah melalui pengecekan didapatkannya pelanggan baru (akuisisi pelanggan), pertumbuhan penjualan, loyalitas pelanggan dan peningkatan marjin keuntungan. 3.2.3.1.1 Tahap Inovasi Dalam mengelola proses inovasi, terdapat emapat tahapan penting, yaitu: 1. Melihat suatu peluang pasar untuk produk dan jasa baru 2. Mengatur portofolio riset dan pengembangan perusahaan 3. Merancang dan mengembangkan produk dan jasa baru 4. Memasarkan produk dan jasa ke pasaran. Di mana variabel kinerja pada setiap tahap seprti tabel berikut Tabel 3.5. Variabel Kinerja dalam Setiap Tahap Inovasi Tahap-1: Melihat Peluang pasar Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Antisipasi kebutuhan konsumen di masa Waktu yang digunakan bersama dengan pelanggan utama, dalam mempelajari yang akan datang peluang dan kebutuhan ke depan Jumlah persentase proyek baru yang dikeluarkan berdasarkan masukan dari klien Sistem dan prosedur untuk mengevaluasi waktu siklus produk Menemukan dan mengembangkan

Jumlah konsep baru yang muncul dan dikembangkan

produk dan jasa yang lebih efektif dan aman

Nilai-nilai yang dihasilkan dan servis

58


Lanjutan Tabel 3.5. Variabel Kinerja dalam Setiap Tahap Inovasi Tahap-2 : Mengatur Portfolio Riset Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Mencapai suatu inovasi yang hebat

Aktual vs gabungan dari setiap tipe proyek (advanced, platform, derrivative, outsourced )

serta mengatur positiong, performance

Aktual vs jumlah yang dikeluarkan dari setiap proyek

dan profitability

Ranking teknologi Umpan balik pelanggan Nilai pilihan dari portfolio proyek

Memperluas pasar yang ada dan menambah pasar baru untuk produk

Jumlah yang dicapai dengan target yang ingin dicapai

terusan yang ada

Jumlah life cycle dari proyek yang dikembangkan

Menambah portfolio produk dengan

Jumlah lisensi produk

melakukan kerjasama

Jumlah proyek yang melakukan kerjasama dalam mencapai pasar yang lebih luas Jumlah teknologi atau kerjasama produk

Tahap-3 : Merancang dan Mengambangkan Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Mengatur beberapa proyek

Jumlah paten yang dihasilkan

(portfolio proyek)

Project yield (persentase keuntungan dari setiap proyek di setiap tahapnya) Jumlah proyek yang masuk di setiap proses pengembangan

Mengurangi waktu siklus

Jumlah proyek berjalan sesuai dengan waktu rencana

pengembangan

Waktu rata-rata yang diperlukan pada setiap proses pengembangan

Mengatur biaya pengembangan

Membandingkan antara data aktual dengan anggran yang dihabiskan untuk proyek pada setiap tahap pengembangan

Tahap-4 : Memasarkan Variabel Kinerja Kunci Peluncuran produk baru

Deskripsi Waktu yang dihabiskan sejak dari pilot production sampai dengan kapasitas penuh Jumlah perancangan ulang (redesign ) Jumlah produk baru yang diluncurkan atau dipasarkan

Produk yang efektif

Membandingkan biaya pembuatan aktual dengan anggaran yang direncanakan Jumlah produk yang cacat atau gagal yang dikelmbalikan oleh pelanggan Umpan balik pelanggan Biaya sampingan yang dikeluarkan Jumlah safety incidents dari produk baru Jumlah environmental incident yang disebabkan dari proses produk baru

Pemasaran, distribusi dan penjualan yang efektif

Hasil keuntungan yang didapat selama 6 bulan, yang dihasilkan oleh produk baru Jumlah stok yang ada untuk produk baru

59


3.2.3.1.2 Keterkaitan Inovasi dengan Perspektif Keluaran Organisasi Inovasi produk dan jasa dapat berpengaruh pada keluaran organisasi baik aspek finansial maupun non finansial. Tetapi karena pembatasan masalah di awal hanya pada aspek non finansial, maka yang akan dianalisis hanya yang terkait dengan keluaran non finanasial yaitu pelanggan, pegawai di perusahaan, manfaat departemen dalam perushaan, maupun pasar dari produk/jasa inovasi tersebut. Variabel kinerja yang dapat digunakan untuk mengukur keterkaitan inovasi dengan aspek non finansial dapat dilihat di tabel 3.6. Tabel 3.6. Keterkaitan Inovasi dengan Aspek Non Finansial Aspek

Variabel Kinerja Kunci

Pelanggan

Spesifikasi dari produk yang diinginkan pelanggan

Pasar

Waktu yang dipakai dari awal hingga peluncuran ke pasar dibandingkan dengan perusahaan lainnya Jumlah produk/layanan dalam kategori 'yang menjadi pertama' masuk pasar Jumlah produk yang diluncurkan ke pasar sesuai dengan waktu yang direncanakan Jumlah aplikais dari produk terusan Keuntungan dari pasar yang baru dan segmentasinya

Departemen dalam perusahaan

Persentase tim R&D lintas disiplin yang bekerja secara efektif

Pegawai

Persentase karyawan R&D yang ahli dalam pembuatan model suatu produk yang akan dibuat

3.2.3.2. Proses Operasi Proses operasi didefinisikan sebagai proses konversi dari material, energi dan informasi menjadi produk atau layanan dalam skala tertentu guna memenuhi kebutuhan pelanggan (Basu dan Wright, 1997). Proses operasi diyakini oleh banyak pihak dan perusahaan sebagai komponen yang paling krusial dalam strategi organisasi. Hampir semua perusahaan terbaik di dunia menempatkan

60


prioritas tertinggi pada melakukan perbaikan secara terus menerus dalam proses operasinya. Pengelolaan proses operasi yang baik meliputi empat proses penting yaitu: 1. Mengembangkan dan menjaga kelangsungan hubungan dengan pemasok 2. Pengendalian produk dan jasa 3. Distribusi kepada pelanggan 4. Pengendalian proses yang berkaitan dengan regulasi dan social Variabel kinerja dari masing‐masing proses dapat dilihat pada tabel 3.7. yang diambil dari buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D (2006:118‐119). Tabel 3.7. Variabel Kinerja Proses Operasi Tahap-1: Mengembangkan dan menjaga kelangsungan hubungan dengan Pemasok Variabel Kinerja Kunci Menurunkan biaya kepemilikan (cost of ownership )

Deskripsi Penggunaan sistem activity-base costing (ABC) untuk menghitung biaya material/jasa Biaya pembelian sebagai persentase dari total harga pembelian Ranking pemasok dari sisi kualitas, biaya dan pengiriman Persentase pembelian yang dilakukan secara elektronik

Mencapai kemampuan just in time

Waktu ancang dari pemesanan sampai penerimaan (lead time ) Persentase pengiriman tepat waktu (on time deliver y) Persentase keterlambatan pesanan Persentase pengiriman pesanan langsung ke bagian proses produksi

Mengembangakan kemampuan pemasok berkualitas tinggi

ppm (part per-million ) atau persentase kerusakan pesanan Persentase pemasok yang layak untuk mengirimkan pesanan tanpa inspeksi Persentase pesanan sempurna yang diterima

Menggunakan ide baru dari pemasok

Jumlah inovasi dari pemasok

61


Lanjutan Tabel 3.7. Variabel Kinerja Proses Operasi Tahap-2 : Pengendalian Produk dan Jasa yang Dihasilkan Variabel Kinerja Kunci Menurunkan biaya produksi

Deskripsi Penggunaan activity-based costing untuk proses operasi penting Biaya per unit output Biaya pemasaran , penjualan, distribusi dan biaya administrasi sebagai persentase dari total biaya

Memperbaiki proses secara kontinyu

Jumlah proses dengan perbaikan besar (major improvement ) Jumlah proses inefisien/non-value added yang dieliminasi ppm (part per-million ) tingkat kerusakan Persentase sisa dan limbah (waste and scrap ) Biaya inspeksi dan pengujian Biaya kualitas total (total cost of quality )

Memperbaiki respons proses

Waktu siklus dari awal produksi sampai selesai (cycle time ) Waktu proses aktual (process time ) Efisiensi proses (process efficiency ) yang dihitung dari rasio cycle time/process time

Memperbaiki penggunaan aset tetap

Persentase penggunaan kapasitas Ketahanan alat Jumlah dan persentase kerusakan Fleksibilitas proses untuk menghasilkan produk/jasa

Memperbaiki efisiensi modal kerja

Jumlah hari persediaan (days inventory ) Kecepatan pergantian persediaan (inventory turnover ) Persentase kekurangan persediaan (stockout )

Tahap-3 : Distribusi ke pelanggan Variabel Kinerja Kunci Mengurangi biaya pelayanan (cost to serve)

Deskripsi Rasio biaya penyimpanan dan pengiriman ke pelanggan Persentase konsumen yang berhasil diraih oleh saluran distribusi yang telah ditetapkan

Mengirimkan produk/jasa secara responsif kepada pelanggan

Waktu dari pemasaran samapi pengiriman (lead time ) Waktu mulai dari produk/jasa telah jadi sampai dengan dapat digunakan oleh pelanggan Persentase pengiriman tepat waktu (on-time delivery )

Meningkatkan kualitas

Persentase produk yang dikirim kan tanpa kerusakan Jumlah komplain dari pelanggan

62


Lanjutan Tabel 3.7. Variabel Kinerja Proses Operasi Tahap-4 : Pengendalian Proses berkaitan dengan Regulasi dan Sosial Variabel Kinerja Kunci Kelestarian Lingkungan

Deskripsi Total konsumsi energi seperti listrik dan bahan bakar terhadap total pendapatan penjualan pada periode tertentu Jumlah penggunaan air bersih Jumlah air limbah yang dihasilkan Berat gas (karbondiaksia, nitrous oxide, sulfur dioxide) yang dilepaskan ke udara Jumlah penggunaan bahan kimia penyebab penipisan lapisan ozon Persentase sampah yang didaur ulang Persentase sampah yang dibuang dengan cara land-fill Jumlah produk yang bisa didaur ulang setelah dipakai

Keselamatan dan kesehatan tenaga kerja

Frekuensi kecelakaan kerja dalam periode waktu tertentu Jumlah pekerja sakit per seribu jam kerja

Laporan pelaksanaan ketenagakerjaan

Jumlah tenaga kerja wanita dan kaum minoritas berdasarkan jenis pekerjaan

3.2.3.3.Pemasaran Terdapat empat aspek utama yang harus dipertimbangkan dalam menetapkan strategi pemasaran (Dairymple dan Parsons, 1995): 1. Pasar dari produk atau jasa di mana perusahaan akan berkompetisi 2. Investasi yang dibutuhkan untuk tumbuh maupun memanen bisnis nantinya 3. Jalur produk, pemilihan posisi, dan strategi distribusi dari produk atau layanan yang dibutuhkan untuk bersaing di segmen pasar yang telah dipilih. 4. Aset dan ketrampilan yang harus disediakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif Mengukur kinerja pemasaran merupakan hal yang tidak mudah, karena sering kali tidak dapat diidentifikasi korelasi langsung dari aktivitas pemasaran terhadap peningkatan atau penurunan keuntungan perusahaan. Beberapa

63


variabel kinerja praktis untuk mengukur kinerja pemasaran dapat dilihat dari buku Manajemen Kinerja yang dikarang oleh Wibisono Ph.D seperti tertera di tabel 3.8. berikut. (2006:127) Tabel 3.8. Variabel Kinerja Pemasaran Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Pencapaian target pasar potensial

Pasar yang dapat diraih vs pasar potensial yang direncanakan akan diraih

Akurasi peramalan

Aktual vs peramalan target pasar yang dibidk

Akurasi analisis kompetisi

Aktual vs peramalan mengambil pangsa pasar pesaing

Akurasi analisis pelayanan pesaing

Aktual vs peramalan perhitungan tingkat layanan pesaing

Periklanan

Rasio biaya yang dikeluarkan untuk periklanan dan penjualan

Promosi

Rasio biaya promosi terhadap penjualan

Efektifitas staf penjualan

Penjualan/jumlah tenaga penjual

Efektifitas pengembangan jalur

Penjulan/biaya yang dikeluarkan untuk pengembangan jalur (channel)

3.2.3.4.Pelayanan Purna Jual Pelayanan purna jual merupakan salah satu variabel penting dalam meningkatkan daya saing perusahaan yang harus diperhatikan guna merancang strategi bisnis perusahaan untuk memenangkan persaingan, disamping keunggulan pada harga/biaya, kualitas, pengiriman, fleksibilitas dan desain produk/jasa (Buffa, 1984; Porter 1980). Dalam jangka panjang, rancangan pelayanan purna jual membutuhkan pengembangan strategi, analisis, kebutuhan pelanggan dan analisis terhadap program dan posisi pesaing dalam memberikan layanan perna jual. Dalam aspek teknis, layanan purna jual membutuhkan rancangan yang menyangkut: 1. Sistem dan prosedur untuk menarik produk atau jasa 2. Sistem dan prosedur untuk jaminan klaim

64


3. Sistem dan prosedur untuk mengontrolsemua dokumen yang berkaitan dengan produk atau jasa yang ditawarkan 4. Layanan konsultasi 5. Perbaikan produk yang tidak memenuhi spesifikasi 6. Penugasan pada pegawai yang harus merespons komplain pelanggan 7. Pengembangan sistem pengkajian pelayanan purna jual Ukuran kinerja pelayanan purna jual, sama seperti halnya pemasaran, juga merupakan hal yang tidak mudah didefinisikan. Berikut beberapa variabel parktis yang dapat diterapkan dalam mengukur kinerja pelayanan purna jual seperti pada buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D.(2006:128) Tabel 3.9. Variabel Kinerja Layanan Purna Jual Variabel Kinerja Kunci Tingkat layanan Kepuasan pelanggan Perbandingan dengan pesaing

Deskripsi Jumlah komplain yang dapat diselesaikan dan memuaskan, dalam kesempatan pertama Persentase pelanggan yang puas terhadap pelayanan purna jual yang diberikan Jumlah fitur pelayanan purna jual yang dimiliki dibandingkan dengan pesaing

3.2.4. Kemampuan Sumber Daya Intangible asset seperti sumber daya insani, teknologi dan organisasi jika dikelola dengan baik akan membangun nilai yang berbeda bagi organisasi. Hal ini didasari pemahaman bahwa intangible asset ternyata mampu menghasilkan nilai tambah bagi perusahaan sebesar 75%, sedangkan rata‐rata tangible asset perusahaan hanya mampu mempresentasikan kurang dari 25% nilai pasarnya. Intangible asset dapat memberikan keuntungan dan nilai jangka panjang, baik pada tatanan mikroekonomi (perusahaan) maupun makroekonomi (negara). Karena seberapapun besar kekayaan atau tangible asset yang dimiliki jika tidak

65


diimbangi dengan intangible asset yang cukup seperti sumber daya manusia yang handal dan sistem internal yang efektif tidak akan menghasilkan produktifitas yang tinggi. Berdasarkan buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono PhD di halaman 130 mengelompokkan kemampuan sumber daya menjadi tiga kategori yaitu: 1. Sumber daya insani (human capital) 2. Sumber daya teknologi (technology capital) 3. Sumber daya organisasi (organizational capital) Nilai intangible asset ditentukan dari seberapa tinggi tingkat kesesuaian asset dengan prioritas strategi perusahaan. Semakin sesuai maka semakin besar nilainya bagi perusahaan. Nilai intangible asset tidak diukur atau ditentukan oleh: 1.

Berapa banyak dana yang dikeluarkan untuk menciptakan dan mengembangkan asset tersebut

2.

Penilain secara terpisah akan kemampuan dan nilai asset sumber daya insani, teknologi dan organisasi

3.

Penilaian secara terpisah akan manfaat dari sumber daya insani, teknologi dan organisasi.

3.2.4.1.Pengelolan Sumber Daya Insani Sumber daya insani merupakan sumber daya paling penting untuk menghadapi persaingan karena merupakan tulang punggung dari sistem yang dirancang, metode yang diterapkan dan teknologi yang digunakan. Sumber daya insani sangat penting untuk dikembangkan melalui proses recruitment yang kompetitif, pelatihan yang sistematis, peningkatan kepuasan pegawai, peningkatkan skill dan pengetahuan pegawai serta pemberdayaan pegawai. Memiliki pegawai 66


yang sangat terampil dan efektif namun dapat menjauhkan perusahaan lain untuk merekrut mereka merupakan salah satu kunci sukses perusahaan manufaktur kelas dunia (Hayes, Wheelwright, dan Clark 1988). Dalam jangka panjang, program pengembangan sumber daya insani yang harus dimiliki perusahaan setidaknya menyangkut: 1. Pendidikan lanjutan bagi pegawai 2. Pelatihan reguler bagi pegawai 3. Sistem dan prosedur bagi rotasi kerja 4. Sistem dan prosedur jalur karir 5. Sistem dan prosedur untuk perbaikan kesehatan, keselamatan dan keamanan kerja 6. Evaluasi kinerja individu 7. Pengukuran kepuasan pegawai yang menyangkut gaji, jam kerja, kesehatan dan keselamatan, insentif serta pelatihan dan pendidikan. Sebelum memulai program pengembangan sumber daya insani, penting untuk dilakukan adalah mendefinisikan kesiapan modal sumber daya insani yang melalui beberapa tahapan sebagai berikut: 1. Identifikasi Kelompok Jabatan Strategis 2. Mendefinisikan profil kempetensi yang sesuai 3. Menilai kesiapan strategis 4. Program pengembangan sumber daya insani Dengan menerapkan keempat tahap ini, pengelolaan sumber daya insani dapat dimaksimalkan dengan menyelaraskan program pengembangan dengan strategy map perusahaan.

67


Dalam aspek praktis, kinerja sumber daya insani dapat dilakukan dengan menggunakan variabel kinerja seperti tabel 3.10. berikut yang dikutip dari buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D.(2006:136) Tabel 3.10. Variabel Kinerja Sumber Daya Insani Variabel Kinerja Kunci

Deskripsi

Kualifikasi pegawai terhadap kompetensi Jumlah pegawai dengan ijazah universitas pekerjaan Jumlah pegawai yang memiliki sertifikat profesional Jumlah pegawai dengan kemampuan multifungsi Jumlah pegawai yang mencapai kualifikasi lebih tinggi selama menjadi karyawan Tingkat keluar masuk pegawai (emplyee Jumlah pegawai yang masuk/keluar dari perusahaan per periode waktu turnover)'' Jumlah pegawai yang dibajak pesaing

Jumlah pegawaui yang keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan sejenis

Rata-rata usia pengabdian

Lama waktu rata-rata pegawai bekerja di perusahaan

Absensi

Tingkat absensi dari pegawai

Jam pelatihan/tahun/pegawai

Alokais dan dukungan pelatihan bagi pegawai semua level/orang/tahun

Partisipasi pegawai

Persentase pegawai yang berpartisispasi dalam aktifitas tertentu (permusan strategi, usulan perbaikan dsb)

Jumlah ide perbaikan

Jumlah ide perbaikan/pegawai/tahun

Tingkat kecelakaan kerja

Jumlah kecelakaan kerja/tahun

Produktifitas pegawai

Produktifitas pegawai dibandingkan dengan pesaing

Ide perbaikan yang diterapkan

Jumlah ide perbaikan dari karyawan yang diterapkan

Kompetisi masuk

Rasio jumlah pelamar kerja vs yang diterima

3.2.4.2.Sumber Daya Teknologi Kemampuan organisasi untuk mengeksekusi strategi dan memuaskan pelanggan dalam penyediaan produk dan layanan sangat ditentukan oleh usia dan kondisi teknologi yang dimiliki. Sehingga teknologi sangat mempengaruhi keberhasilan perusahaan pada jangka panjang (Roth dan kawan‐kawan, 1992).

68


Dalam menetapkan perbaikan teknologi, beberapa hal harus dipertimbangkan: 1. Analisis terhadap dampak lingkungan 2. Analisis ketepatan sistem otomasi yang diterapkan 3. Analisis ergonomic 4. Sistem dan prosedur untuk mengkalibrasi deviasi 5. Sistem dan prosedur untuk pemeliharaan dan perawatan Secara praktis, variabel kinerja untuk pengelolaan teknologi‐hardware menurut buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono Ph.D (2006) halaman 137 seperti tercantum di Tabel 3.11. Tabel 3.11. Variabel Kinerja Sumber Daya Teknologi Variabel Kinerja Kunci Rata-rata teknologi Daya guna teknologi

Deskripsi Rata-rata umur teknologi yang digunakan perusahaan (misal tahun keluaran mesin yang dipakai) Rata-rata jangka waktu operasional teknologi yang digunakan (misal lama waktu mesin dapat beroperasi di perusahaan)

Tingkat perbaikan

Persentase teknologi yang digunakan untuk membutuhkan reparasi

Tingkat kerusakan

Persentase waktu rusak/waktu hidup

Tingkat penggunaan

Persentas penggunaan teknologi/waktu hidup

Cacat produk

Persentase produk cacat karena aspek teknologi

Waktu pengulangan

Persentase waktu untuk mengulang pekerjaan

Waktu perbaikan

Persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki

Produksi hilang

Persentase produksi hilang karena proses pemeliharaan

3.2.4.3 Sumber Daya Organisasi Agar intangible asset dapat berguna bagi organisasi, maka ekesekutif harus membangun organization capital, yaitu kemampuan organisasi untuk bergerak dan menopang proses perubahan yang dibutuhkan dalam melaksanakan strategi.

69


Proses pembangunan organization capital harus memperhitungkan kemampuan dan modal organisasi. Pada dasarnya, modal organisasi terdiri dari empat komponen yaitu: 1. Budaya organisasi (culture) Yaitu perilaku anggota dalam organisasi, sebagai bentuk dari pemahaman visi, misi dan strategi organisasi. 2. Kepemimpinan (leadership) Berperan untuk menentukan keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuannya. 3. Keselarasan (Allignment) Penyesuaian strategi terkait dengan perubahan lingkungan maupun tujuan dan kerkaitan tiap individu terhadap organisasi, kelompok atau departemen, dikaitkan dengan pencapaian tujuan strategis organisasi. 4. Kerjasama tim (teamwork) dan membagi pengetahuan (knowledge sharing) Digunakan sebagai modal potensial untuk membantu pencapaian tujuan organisasi. Variabel kinerja yang digunakan untuk mengukur sumber daya organisasi tidak dituliskan secara spesifik dalam pendekatan IPSM di buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono (2006). 70


3.3. Variabel Kinerja Berdasarkan PRISM PRISM memberikan lebih dari 200 varibel kinerja yang dapat digunakan oleh organisasi, yang difokuskan pada keinginan dan kebutuhan stakeholder. Ada lima dimensi variabel kinerja yang digunakan pada pendekatan PRISM di mana secara logis kelimanya saling berhubungan, yaitu: 1. Stakeholder satisfaction, untuk mengetahui siapa stakeholder yang terlibat, apa yang mereka inginkan dan butuhkan. 2. Strategies, untuk mengetahui strategi apa yang cocok untuk digunakan untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan stakeholder 3. Processes, untuk mengetahui proses kritikal apa saja yang diperlukan untuk menjalankan strategi tersebut. 4. Capabilitities,untuk mengetahui kemampuan apa saja yang diperlukan untuk dapat menjalankan operasi tersebut. 5. Stakeholder contributions, untuk mengetahui kontribusi apa yang dibutuhkan dari stakeholder untuk terus mempertahakan dan meningkatkan kemampuan yang dimiliki. Masing‐masing dimensi tersebut kemudian dibagi menjadi beberapa kriteria yang didalamnya mengandung varibel yang digunakan untuk mengukur kinerja, seperti yang dapat dilihat di Tabel 3.12. 71


Tabel 3.12 Dimensi dan Kategori Kinerja Berdasarkan PRISM DIMENSI Stakeholder satisfaction

KRITERIA Customer satisfaction Employee satisfaction Investor satisfaction Regulator and community satisfaction Supplier satisfaction

Strategies

Corporate strategy Business Unit strategy Brand product & service strategy Operating strategy

Processes

Develop Product and service Generate demand Fulfil demand Plan and manage enterprise (Plan enterprise, Plan&manage financial operations, Plan& manage operations, Plan& manage human resources, Plan&manage stakeholder relations)

Capabilities

Infrastructure People Practices Technology

Stakeholder Contributions

Customer contribution Employee contribution Investor contribution Regulator and community contribution Supplier contribution

Untuk pembahasan selanjutnya di dalam penentuan variabel kinerja berdasarkan PRISM sesuai pembatasan masalah hanya dilakukan pada aspek non‐finansial dengan cara: 1. Evaluasi semua variabel kinerja non finansial berdasarkan PRISM 2. Pilih varibel kinerja yang dapat diterapkan (applicable) di Dynaplast 3. Pilih variabel yang belum dikaji pada pendekatan IPSM.

72


Sehingga dengan cara diatas akhirnya akan didapat variabel kinerja yang sesuai untuk diimplementasi di PT. Dynaplast, Tbk berdasarkan pendekatan PRISM untuk melengkapi variabel kinerja yang diperoleh dari IPSM seperti contoh pada Tabel 3.13. dan secara ditail dapat dilihat pada Lampiran 4. Tabel 3.13 Contoh Variabel Kinerja Pilihan Berdasarkan PRISM DIMENSI Stakeholder satisfaction

KRITERIA

Investor satisfaction

% karyawan yang mengundurkan diri pada periode waktu tertentu

Tidak dilakukan analisa variabel kinerja sesuai pembatasan masalah Tidak dilakukan analisa variabel kinerja sesuai pembatasan masalah

Supplier satisfaction

Number of alternative supplier

% produk dan servis yang memiliki alternatif supplier

Corporate strategy

Mission/vission awareness

% karyawan yang mengerti visi dan misi perusahaan

Business Unit strategy

Hierarchical Complexity

Jumlah level hirarki dalam organisasi

Profit from new products/services

% profit yang diperoleh dari produk baru pada periode waktu tertentu

Infrastructure availability

rata-rata waktu diantara kerusakan alat

Idea conversion rate

Jumlah ide yang berhasil diimplementasikan pada periode waktu tertentu

Fulfil demand

Inventory level

Rata-rata nilai inventory pada periode waktu tertentu

Plan& Manage Enterprise- Financial Operation

Tidak dilakukan analisa variabel kinerja sesuai pembatasan masalah

Operating strategy Develop Product and service

Skills/labour availability

rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk pengadaan orang dengan ketrampilan yang sesuai

Plan&Manage Enterprise - Operation

Material & parts availability

% ketersediaan material/part saat dibutuhkan tepat waktu

Plan&Manage Enterprise - Plan Enterprise

Capacity availability

% ketersediaan kapasitas saat dibutuhkan

Stability of customer-supplier relationship

Lama hubungan dengan customer

Infrastructure availability

Rata-rata waktu diantara kerusakan alat rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk pengadaan orang dengan ketrampilan yang sesuai

Plan& Manage Enterprise- Human Resources

Plan&Manage Enterprise - Stakeholder Realtion

Capabilities

Employee turnover

Regulator and community satisfaction

Brand product & service strategy

Processes

DESKRIPSI

Customer satisfaction Employee satisfaction

Strategies

VARIABEL KINERJA

Customer Retention ( kesetiaan pelanggan) % order dari customer lama terhadap total penjualan

Infrastructure People

Skills/labour availability Lead time to implement best practice

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk implementasi best practice

Customer Recommendation

% customer yang mau merekomendasikan perusahaan ke customer baru

Employee contribution

Willingness of employee to recommend company as employer

% pelamar karena rekomendasi darai karyawan

Investor contribution


Regulator and community contribution


Supplier contribution

Idea conversion rate

Practices

Stakeholder Contributions Customer contribution

Jumlah ide improvement yang diusulkan supplier pada periode waktu tertentu

73


3.4. Usulan Alternatif Variabel Kinerja Berdasarkan variabel yang ada pada pendekatan IPSM dan PRISM yang disesuaikan dengan kebutuhan Sistem Manajemen Kinerja di PT. Dynaplast, Tbk; khususnya Plant‐VI Cikarang maka didapatkan : 1. Variabel Kinerja berdasarkan perspektif dan aspek penilaian sebagai berikut: -

Keluaran Organisasi Non Finansial, yaitu: supplier, pelanggan, dan lingkungan (pemerintah dan masyarakat)

-

Proses Internal, di mana menurut buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono PhD (2006) terdiri dari inovasi, proses operasi, pemasaran dan purna jual; tetapi karena harus disesuaikan dengan business process dari Dynaplast maka proses internal tersebut juga ditambahkan aspek HRD, pembelian, pengawasan kualitas dan logistik; sedangkan aspek purna jual digabungkan dengan pemasaran.

-

Kemampuan sumber daya, yaitu: sumber daya insani, teknologi dan organisasi

Sehingga akhirnya didapatkan alternatif variabel kinerja per aspek seperti contoh pada Tabel 3.14 dan secara ditail variabel kinerja yang diusulkan dapat dilihat di Lampiran 5.

74


Tabel 3.14. Contoh Alterbatif Varibel Kinerja Berdasarkan Perspektif dan Aspek Penilaian VARIABEL KINERJA

DESKRIPSI

Keluhan Pelanggan Berulang

PERSPEKTIF

ASPEK

% complaint atau defect yang berulang terjadi

Keluaran Organisasi

Pelanggan

Kelestarian Lingkungan

Jumlah penggunaan air bersih

Keluaran Organisasi

Pemerintah dan masyarakat

Hubungan dengan pemasok yang layak

% Supplier yang menjadi preferred supplier

Keluaran Organisasi

Supplier

jumlah hari ketidakhadiran dibagi jumlah hari tersedia pada periode Kemampuan Sumber Daya waktu tertentu Jumlah penghargaan yang diterima oleh perusahaan dari konsumen Kemampuan Sumber Daya atau suatu organisasi independent

Absensi

Penghargaan

Insani Organisasi

Cacat produk


Ketersediaan infrastruktur


Proses Internal

Engineering

% perubahan jumlah defect sebelum dan setelah training

Proses Internal

HRD

Dampak training bagi organisasi Kualitas produk baru Inventory level


Teknologi

% new product yang dikirim tanpa defect pada periode waktu tertentu

Proses Internal

Inovasi

Rata-rata nilai inventory pada periode waktu tertentu

Proses Internal

Logistik

Pasar

Jumlah dan tipe pasar yang dapat dimasuki oleh perusahaan

Proses Internal

Pemasaran

Ketersediaan material


Proses Internal

Pembelian

Penanganan Keluhan Pelanggan

% customer complaint yang berhasil diselesaikan

Proses Internal

Pengawasan Mutu

Kesesuaian jadwal

% order yang selesai tepat waktu sesuai jadwal

Proses Internal

Proses operasi/produksi

2. Variabel Kinerja dihubungan dengan KPI (Key Performaace Indicator) Departemen terkait, yaitu variabel kinerja yang diusulkan dikelompokkan sesuai dengan Depertemen yang terkait dan dijadikan KPI dari Departemen tersebut. Contoh alternatif varibel kinerja per Departemem dapat dilihat pada Tabel 3.15 dan secara ditail dapat dilihat pada Lampiran 6. Tabel 3.15. Contoh Alterantif Varibel Kinerja Berdasarkan Departemen PROPOSED SMK VARIABEL KINERJA

DEPT

ALL ENGINEERING HRD MANAGEMENT

NPD PERS&GA PPIC PRODUKSI QA

S&M SC

FORMULA

% Implementasi ide improvement karyawan % ide improvement karyawan yang diimplementasikan Ketersediaan infrastruktur


Dampak training bagi organisasi


Menambah portfolio produk dengan melakukan lisensi


Ketepatan waktu penyelesaian proyek

% project improvement selesai tepat waktu

Absensi Ketepatan pengiriman

JUMLAH UNIT

VARIABEL

%

5

jam

9

%

24

produk

6

%

5

jumlah hari ketidakhadiran dibagi jumlah hari tersedia pada periode % / bulan waktu tertentu % pengiriman yang on time dengan jumlah 100% sesuai order pada % / bulan periode waktu tertentu

7 6

In process reject

Jumlah produk reject terhadap total output (in proses reject)

%

10

Daya tanggap

Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen

jam

12

Kesuksesan proposal penawaran

% proposal penawaran yang diterima menjadi order

%

11

Kehandalan supplier

Ranking pemasok dari sisi kualitas, biaya dan pengiriman

%

7

TOTAL

102

75


3.5 Analisis Usulan Sistem Manajemen Kinerja Analisis yang akan dilakukan meliputi: 1. Membandingkan alternatif variabel kinerja yang diusulkan dengan variabel kinerja yang sudah ada. 2. Analisis korelasi 3. Analisis kinerja saat ini berdasarkan variabel kinerja usulan 4. Analisis benchmarking. 3.5.1 Analisis Alternatif Variabel Kinerja Analisis dilakukan dengan membandingkan dan menggabungkan alternatif variabel kinerja yang diperoleh dari pendekatan IPSM dan PRISM dengan variabel kinerja yang sudah ada. Sehingga dari analisis ini akan diperoleh usulan variabel kinerja yang dapat digunakan pada Sistem Manajemen Kinerja PT. Dynaplast, Tbk, khususnya Plant‐VI Cikarang seperti contoh yang dapat dilihat pada Tabel 3.16 dan secara ditail dapat dilihat pada Lampiran 7. Tabel 3.16. Contoh Usulan Sistem Manajemen Kinerja PT. Dynaplast, Tbk EXISTING SMK

PROPOSED SMK

DEPT

VARIABEL KINERJA

VARIABEL KINERJA

ALL

N/A

Kontribusi karyawan terhadap ide improvement

FORMULA

ALL

N/A

% Implementasi ide improvement karyawan % ide improvement karyawan yang diimplementasikan

ALL

N/A



ide

ALL

N/A

Jumlah ide baru

Jumlah ide baru yang diusulkan setiap bulan

ide

% karyawan yang memberikan ide perbaikan

UNIT % %

ALL

N/A

Kepedulian visi misi organisasi


%

ENGINEERING

N/A

Cacat produk karena teknologi


%

ENGINEERING

N/A

Tingkat kerusakan


%

ENGINEERING

N/A

Tingkat penggunaan


%

ENGINEERING

N/A

Umur Infrastruktur

Rata-rata umur pakai alat/mesin/spare part

ENGINEERING

N/A

Waktu penggantian peralatan

rata-rata waktu yang dibutuhkan teknologi atau peralatan baru bisa diimplementasikan

tahun hari

76


3.5.2 Analisis Korelasi Bertujuan untuk mengetahui korelasi antara dua variabel. Di mana dua variabel dikatakan berkorelasi jika perubahan pada variabel yang satu akan berpengaruh pada variabel yang lain secara beraturan, dengan arah yang sama atau berlawanan. Menurut buku Manajemen Kinerja karangan Wibisono (2006) halaman 166, arah hubungan antara dua variabel dapat dibedakan menjadi: a. Korelasi langsung (Direct correlation/positive correlation) Jika perubahan nilai salah satu variabel diikuti perubahan nilai variabel lain yang searah. b. Korelasi berlawanan (Inverse correlation/negative correlation) Jika perubahan nilai salah satu variabel diikuti perubahan nilai variabel lain yang berlawanan arah. c. Tidak berkorelasi (nil correlation) Jika kenaikan nilai salah satu variabel kadang‐kadang diikuti oleh penurunan nilai varaibel yang lain, kadang pula diikuti oleh kenaikan nilai variabel yang lain tersebut. Arah hubungannya tidak teratur, kadang berlawanan, kadang searah. Dengan mengetahui hubungan antara dua variabel, diharapkan: a. Akan membantu menyelesaikan masalah karena kita mengetahui hubungan antara kedua variabel b. Akan membantu memperkirakan apa yang akan terjadi di masa datang. c. Akan dapat memperkirakan nilai dari satu variabel berdasarkan nilai variabel yang lain jika keduanya mempunyai hubungan yang cukup dekat. 77


Matrix korelasi antar variabel dapat dilihat pada Lampiran 8 dan contoh pada Tabel 3.17, di mana: a. Dua variabel yang berkorelasi positif akan bertanda “+” b. Dua variabel yang berkorelasi negative akan bertanda “‐“ c. Dua variabel yang tidak berkorelasi akan blank (tidak bertanda)

DEPT ALL ALL

ENGIN EERIN G ENGIN EERIN G


Tingkat kerusakan

ALL

Jumlah ide baru


ALL

ALL

ALL

% Implementasi ide improvement karyawan


ALL


VARIABEL KINERJA

DEPT

Tabel 3.17. Contoh Analisis Korelasi Antar variabel Kinerja

VARIABEL KINERJA Kontribusi karyawan terhadap ide improvement % Implementasi ide improvement karyawan

ALL


ALL

Jumlah ide baru

ALL


ENGINEERING


ENGINEERING

Tingkat kerusakan

+ +

+

+

+

-

-

+

+

+

-

-

+

+

-

-

-

-

+

+

+

+

+

+

+

+

-

-

-

-

-

-

-

-

+ +

Pada matrix tersebut terlihat hubungan antar dua variabel, sebagai contoh: ‐ variabel kinerja kontribusi karyawan terhadap ide improvement berkorelasi positif dengan jumlah ide perbaikan, karena semakin banyak ide

78


improvement yang disampaikan berarti jumlah ide perbaikan juga bertambah. ‐ variabel kinerja kontribusi karyawan terhadap ide perbaikan berkorelasi negatif dengan cacat produk, karena teknologi sebab semakin banyak ide perbaikan maka cacat produk dapat semakin sedikit. ‐ variabel kinerja jumlah ide baru tidak berhubungan dengan cacat produk karena teknologi, karena ide baru dapat bersifat luas, dapat untuk perbaikan dan dapat juga ide baru tersebut justru menimbulkan masalah baru jika tidak tida dikelola dengan baik. 3.5.3 Analisis Kinerja Saat Ini Berdasarkan SMK Usulan Analisis dilakukan dengan mengukur kinerja saat ini berdasarkan variabel kinerja pada Sistem Manajemen Kinerja yang diusulkan. Hal ini dilakukan agar diketahui: -

aktual pencapaian saat ini

-

ketersediaan data untuk memenuhi Sistem Manajemen Kinerja yang diusulkan

Contoh hasil analisis dapat dilihat pada Tabel 3.18 dan secara ditail dapat dilihat pada Lampiran 9. Tabel 3.18 Contoh Analisis Kinerja Berdasarkan SMK Usulan PROPOSED SMK DEPT

VARIABEL KINERJA

FORMULA

UNIT

ALL


ALL

% Implementasi ide improvement karyawan % ide improvement karyawan yang diimplementasikan

%

ALL



ide

ALL

Jumlah ide baru

Jumlah ide baru yang diusulkan setiap bulan

ide

ALL



%

ENGINEERING



%

ENGINEERING

Tingkat kerusakan


%

ENGINEERING

Tingkat penggunaan


%

ENGINEERING

Umur Infrastruktur

Rata-rata umur pakai alat/mesin/spare part

ENGINEERING


rata-rata waktu yang dibutuhkan teknologi atau peralatan baru bisa diimplementasikan

% karyawan yang memberikan ide perbaikan

%

tahun hari

ACTUAL 2006 N/A N/A N/A N/A N/A 21.67 57.50 8.00 14.00

79


3.5.4 Analisis Benchmarking Analisis benchmarking perlu dilakukan untuk: 1. Mengetahui bagaimana kinerja perusahaan lain dibandingkan kinerja perusahaan aktual saat ini 2. Sebagai acuan perusahaan untuk berubah dan tidak cepat puas dengan kondisi yang ada Di dalam projek akhir ini analisis tidak dapat dilakukan terhadap perusahaan competitor karena adanya kesulitan dalam perolehan data, mengingat data yang diperlukan adalah data non finansial yang cukup komprehensif. Untuk itu benchmarking yang dilakukan adalah: 1. Internal benchmarking, yaitu dengan membandingkan performance antar Plastic Packaging Plant di dalam PT. Dynaplast, Tbk khususnya antara Plant VI‐Cikarang dan Plant II‐Jatake di mana keduanya memiliki karakterisik proses produksi, customer dan sales turnover yang relatif sama. Struktur organisasi Plant II‐Jatake dapat dilihat pada Lampiran 10. 2. Functional benchmarking, yaitu membandingkan kinerja perusahaan dengan kinerja perusahaan lain dalam fungsi yang sama pada industri yang sama pula, yaitu Plastic Component Plant. Di mana untuk analisis dipilih dengan membandingkan Plant VI‐Cikarang dengan Plant IV‐ Cibitung, karena keduanya sama‐sama industri plastik, dengan karakteristik produksi dan customer yang berbeda tetapi memiliki fungsi‐ fungsi yang sama. Struktur organisasi Plant‐IV Cibitung dapat dilihat di Lampiran 11. Hasil dari analisis internal benchmarking, jika dibandingkan dengan kinerja PLANT II‐Jatake menunjukkan secara umum kinerja dari Plant VI‐Cikarang 80


lebih baik daripada Plant II‐Jatake seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3.19 berikut dan secara ditail pada Lampiran 9. Tabel 3.19. Kelebihan Plant VI‐Cikang dibandingkan Plant II‐Jatake INTERNAL BENCHMAR KING

PROPOSED SMK DEPT

VARIABEL KINERJA

ENGINEERING

Tingkat penggunaan

ENGINEERING

Pemakaian listrik terhadap konsumsi material

HRD HRD HRD

FORMULA Persentas penggunaan teknologi/waktu hidup

Total pemakaian listrik (Kwh) dibagi total pemakaian material (Kg)pada satu bulan % jumlah karyawan lulusan universitas terhadap total jumlah Kualifikasi pegawai berdasarkan pendidikan karyawan Kualifikasi pegawai terhadap kompetensi % jumlah karyawanyang memiliki sertifikat profesional terhadap total pekerjaan jumlah karyawan Persentase pegawai yang berpartisipasi dalam aktifitas tertentu Partisipasi pegawai (permusan strategi, usulan perbaikan dsb)

UNIT % Kwh/Kg % % %

HRD

Ruang lingkup keahlian

% pekerjaan yang keahliannnya mencukupi

%

HRD

Dampak training bagi organisasi


%

HRD

Jumlah karyawan

Jumlah karyawan di organisasi

HRD

Jumlah ternaga kerja minoritas

% Jumlah tenaga kerja wanita dan kaum minoritas berdasarkan jenis pekerjaan terhadap total karyawan

%

HRD

Rekomendasi karyawan

% pelamar karena rekomendasi dari karyawan

%

Penghargaan pada karyawan

Jumlah penghargaan yang diterima oleh perusahaan dari konsumen atau suatu organisasi independent

MANAGEMENT MANAGEMENT

Keberhasilan transfer best practice

% best practice yang ditransfer antar departemen/business unit Jumlah ide untuk melakukan inovasi yang datang dari konsumen dalam kurun waktu tertentu % new product yang dikirim tanpa defect pada periode waktu tertentu

orang

penghargaan %

NPD

Ide pelanggan

NPD

Kualitas produk baru

PERS&GA

Fleksibilitas karyawan

% karyawan kontrak (borongan) terhadap total karyawan

PERS&GA

Jumlah pekerja sakit

Jumlah pekerja sakit per seribu jam kerja

PPIC

Akurasi data stock di SAP

% item yang sama antara data dengan actual

%

PPIC

Akurasi data stock sparepart

%item sparepart yang sama antara data dengan actual

%

PRODUKSI

Daur ulang produk

Jumlah produk yang bisa didaur ulang setelah dipakai

%

PRODUKSI

% Reject hold to output

% jumlah produk yang direject dari produk yang disortir karena di Hold oleh QA

%

QA

Ketepatan kualitas

% produk yang dikirim tanpa defect ke customer

%

QA

Keluhan pelanggan & retur

Jumlah customer complaint/returm pada periode waktu tertentu

QA

Tingkat layanan

QA

Daya tanggap

QA

Efektifitas penanganan Keluhan Pelanggan % customer complaint yang berhasil diselesaikan

QA

Waktu penyelesaian keluhan pelanggan

QA

Cacat produk

QA

Jumlah complaint baru per bulan

QA

Critical defect

Jumlah retur karena ditemukan critical defect dicustomer

kasus/bulan

QA

Major defect

Jumlah retur karena ditemukan major defect dicustomer

kasus/bulan

QA

Minor defect

Jumlah retur karena ditemukan minor defect dicustomer

kasus/bulan

S&M

Akurasi rencana kapasitas

Rata-rata kapasitas terpakai terhadap kapasitas yang tersedia

%

S&M

Kesuksesan proposal penawaran

% proposal penawaran yang diterima menjadi order

%

Jumlah komplain yang dapat diselesaikan dan memuaskan, dalam kesempatan pertama Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen

Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan customer complaint Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan dengan total produk yang diproduksi Jumlah complaint yang merupakan isue baru pada item yang baru setiap bulan

ide % % orang

kasus/bulan kasus/bulan jam

ACTUAL 2006

ACTUAL 2006

57.50

57.00

3.42

4.15

3.33

2.50

0.33

-

6.67

2.50

30.00

25.00

50.00

30.00

300.00

800.00

86.67

81.25

10.00

9.00

5.00

3.00

90.00

85.00

2.00

1.00

90.00

80.00

30.00

20.00

20.00

32.00

99.54

99.35

100.00

99.35

99.00

90.00

0.35

0.80

99.50

90.12

1.42

7.00

1.00

2.00

72.00

96.00

50.00

86.00

14.00

21.00

% hari % kasus/bulan

0.05

0.27

1.08

6.00

1.00

1.00

0.33

6.00

0.08

0.00

60.00

55.00

75.00

70.00

81


Sedangkan Plant II‐Jatake lebih baik kinerjanya daripada Plant‐VI Cikarang hanya pada beberapa variabel kinerja saja seperti yang dapat dilihat pada Tabel 3.20 berikut ini. Tabel 3.20. Kekurangan Plant VI‐Cikarang dibandingkan Plant II‐Jatake INTERNAL BENCHMARK ING

PROPOSED SMK DEPT

VARIABEL KINERJA

ENGINEERING

Tingkat kerusakan

ENGINEERING


ENGINEERING

Waktu perbaikan

FORMULA Persentase waktu rusak/waktu hidup rata-rata waktu yang dibutuhkan teknologi atau peralatan baru bisa diimplementasikan Persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki terhadap total ketersediaan waktu produksi pada periode waktu tertentu % jumlah karyawan dengan kemampuan multifungsi terhadap total jumlah karyawan

UNIT % hari %

HRD

Kualifikasi pegawai berdasarkan skill

HRD


Alokasi dan dukungan pelatihan bagi pegawai semua level/tahun

jam/tahun

HRD

Turnover karyawan


%/bulan

Waktu untuk best practice


hari

MANAGEMENT NPD

%

Mengurangi waktu siklus pengembangan


hari

PERS&GA

Jam kerja

Rata-rata jumlah jam kerja seminggu selama satu tahun

jam

PERS&GA

Loss time karena kecelakaan kerja

jumlah kehilangan jam kerja akibat kecelakaan pada periode waktu tertentu

Lead Time Pengiriman

Waktu antara penerimaan order hingga delivery

PRODUKSI

Kesesuaian jadwal

% order yang selesai tepat waktu sesuai jadwal (efisiensi produksi)

%

PRODUKSI

Total efisiensi produksi

Total efisiensi mesin dan material (efisiensi mesin x efisiensi material)

%

PRODUKSI

In process reject


%

PRODUKSI

Utilisasi aset

= efisiensi produksi x efisiensi mesin x efisiensi material x quality

%

PRODUKSI

Total problem internal

PRODUKSI

Total problem eksternal

PRODUKSI

Efisiensi material

% pemakaian material aktual terhadap std pemakaian

S&M

Pasar


S&M

Akurasi peramalan


%

Kualitas pasokan

%produk atau servis yang dikirim sesuai kualitas yang diinginkan

%

PPIC

SC

Jumlah jam problem karena masalah diinternal produksi terhadap total jam produksi tersedia Jumlah jam problem karena masalah di eksternal produksi terhadap total jam produksi tersedia

jam/bulan hari

% % % pasar

ACTUAL 2006

ACTUAL 2006

21.67

9.00

14.00

12.00

6.37

2.86

0.33

1.25

3430.50

4955.84

0.67

0.38

45.00

40.00

90.00

85.00

168.00

159.00

0.80

0.50

20.00

18.00

87.21

98.12

80.31

92.03

5.46

0.25

66.21

90.07

12.19

5.36

6.34

2.86

99.00

99.72

4.00

5.00

50.00

65.00

85.00

91.00

Sehingga jika dilihat dari analisis internal benchmarking maka dibandingkan perusahaan sejenis dengan karaketer proses dan customer yang relatif sama, Plant VI‐Cikarang memiliki kelebihan dalam hal : -

ketenagakerjaan di mana jumlah karyawan sedikit dengan flesibillitas tinggi, % jumlah pegawai lulusan universitas dengan keahlian mencukupi yang lebih banyak, partisipasi karyawan tinggi, jumlah karyawan sakit lebih sedikit walupun jam kerja lebih banyak

82


-

kualitas training lebih baik, walupun jam training lebih sedikit tetapi dampaknya lebih baik sehingga penghargaan lebih banyak dan implementasi best practice lebih cepat

-

kualitas produk sebelum dikirim ke customer juga cukup baik, di mana defect produk sudah tersortir terlebih dahulu di produksi, hal ini dapat dilihat dari in‐process reject yang tinggi di Plant VI‐Cikarang

-

penanganan keluhan pelanggan yang cepat dan efektif

-

akurasi data stock lebih baik

Sedangkan kekurangan Plant VI‐Cikarang dibandingkan Plant II‐Jatake yang perlu diperbaiki adalah: -

tingginya problem internal dan eksternal saat diproduksi dengan in‐ process reject yang tinggi mengakibatkan efisiensi mesin, efisiensi material, efisisiensi produksi dan utilisasi asset lebih rendah

-

tingkat kerusakan alat yang tinggi dan waktu perbaikan yang lambat

-

loss time karena kecelakaan kerja cukup tinggi

-

keterlambatan jadwal produksi dan pengiriman mengakibatkan lead time lebih lama dan kepuasan pelanggan lebih rendah

Sementara jika dilihat dari analisis functional benchmarking terhadap perusahaan yang memiliki fungsi‐fungsi relatif sama tetapi karakter customer yang berbeda, didapatkan kelebihan Plant VI Cikarang dibandingkan Plant IV‐Cibitung seperti terlihat pada Tabel 3.21. 83


Tabel 3.21. Kelebihan Plant VI‐Cikarang dibandingkan Plant IV‐Cibitung FUNCTIONAL BENCHMARK ING

PROPOSED SMK DEPT ENGINEERING HRD HRD HRD

VARIABEL KINERJA Tingkat penggunaan

FORMULA Persentas penggunaan teknologi/waktu hidup

% jumlah karyawan lulusan universitas terhadap total jumlah Kualifikasi pegawai berdasarkan pendidikan karyawan Kualifikasi pegawai terhadap kompetensi % jumlah karyawan yang memiliki sertifikat profesional terhadap total pekerjaan jumlah karyawan Persentase pegawai yang berpartisipasi dalam aktifitas tertentu Partisipasi pegawai (permusan strategi, usulan perbaikan dsb)

UNIT % % % %

HRD


Alokasi dan dukungan pelatihan bagi pegawai semua level/tahun

HRD

Jumlah karyawan

Jumlah karyawan di organisasi

HRD

Jumlah ternaga kerja minoritas

% Jumlah tenaga kerja wanita dan kaum minoritas berdasarkan jenis pekerjaan terhadap total karyawan

%

HRD

Rekomendasi karyawan

% pelamar karena rekomendasi dari karyawan

%

NPD

Kualitas produk baru

% new product yang dikirim tanpa defect pada periode waktu tertentu jumlah hari ketidakhadiran dibagi jumlah hari tersedia pada periode waktu tertentu

jam/tahun orang

%

PERS&GA

Absensi

PERS&GA

Fleksibilitas karyawan

% karyawan kontrak (borongan) terhadap total karyawan

%



%

Daur ulang produk

Jumlah produk yang bisa didaur ulang setelah dipakai

%

PPIC PRODUKSI QA

Daya tanggap

QA

Waktu penyelesaian keluhan pelanggan

QA

Cacat produk

Rata-rata waktu yang diperlukan untuk merespon komplain konsumen Rata-rata waktu yang dibutuhkan untuk menyelesaikan customer complaint Jumlah produk 'gagal produksi' dibandingkan dengan total produk yang diproduksi

%

jam hari %

S&M

Pasar


pasar

S&M

Ketersediaan kapasitas

% ketersediaan kapasitas saat dibutuhkan

%

SC

Hubungan dengan pemasok yang layak

% Supplier yang menjadi preferred supplier

%

SC

Jumlah alternatif supplier

% produk dan servis yang memiliki alternatif supplier

%

SC

Ketersediaan material


%

ACTUAL 2006

ACTUAL 2006

57.50

56.64

3.33

0.91

0.33

0.30

6.67

2.29

3430.50

1689.00

300.00

350.00

86.67

91.00

10.00

5.00

90.00

82.00

0.08

0.15

30.00

10.00

99.54

95.65

99.00

89.00

72.00

120.00

14.00

18.00

0.05

0.17

4.00

2.00

55.00

30.00

30.00

20.00

5.00

4.00

99.50

98.00

Sedangkan kekurangan Plant VI‐Cikarang yang harus diperbaiki jika dibandingkan dengan Plant IV‐Cibitung dapat dilihat pada Tabel 3.22. 84


Tabel 3.22. Kekurangan Plant VI‐Cikarang dibandingkan Plant IV‐Cibitung FUNCTIONAL BENCHMARKI NG

PROPOSED SMK DEPT

VARIABEL KINERJA

ENGINEERING

Produksi hilang karena preventive

ENGINEERING

Waktu perbaikan

FORMULA Persentase produksi hilang karena proses pemeliharaan Persentase waktu yang digunakan untuk memperbaiki terhadap total ketersediaan waktu produksi pada periode waktu tertentu % jumlah karyawan dengan kemampuan multifungsi terhadap total jumlah karyawan

UNIT % %

HRD

Kualifikasi pegawai berdasarkan skill

HRD

Ruang lingkup keahlian

% pekerjaan yang keahliannnya mencukupi

%

HRD

Jumlah pegawai yang dibajak pesaing

% Jumlah karyawan yang keluar dari perusahaan dan pindah ke perusahaan sejenis terhadap total karyawan

%

HRD

Turnover karyawan


%/bulan

MANAGEMENT

Waktu untuk best practice


hari

MANAGEMENT

Menambah portfolio produk dengan melakukan lisensi


Mengurangi waktu siklus pengembangan


PERS&GA

Konsumsi air bersih

Jumlah penggunaan air bersih

m3

PERS&GA

Jam kerja

Rata-rata jumlah jam kerja seminggu selama satu tahun

jam

PERS&GA

Loss time karena kecelakaan kerja

jumlah kehilangan jam kerja akibat kecelakaan pada periode waktu tertentu

PERS&GA

Jumlah pekerja sakit

Jumlah pekerja sakit per seribu jam kerja

PERS&GA

Tingkat kecelakaan kerja

Jumlah kecelakaan kerja/tahun

NPD

% pengiriman yang on time dengan jumlah 100% sesuai order pada periode waktu tertentu Keseluruhan kepuasan konsumen (timeliness, quantity & quality) terhadap produk yang ditawarkan perusahaan

%

produk hari

jam/bulan orang kejadian/tahun

PPIC

Ketepatan pengiriman

PPIC

Tingkat kepuasan pelanggan

PPIC

Lead Time Pengiriman

Waktu antara penerimaan order hingga delivery

PPIC



%

PRODUKSI

Kesesuaian jadwal

% order yang selesai tepat waktu sesuai jadwal (efisiensi produksi)

%

PRODUKSI

Total efisiensi produksi

Total efisiensi mesin dan material (efisiensi mesin x efisiensi material)

%

PRODUKSI

In process reject


%

PRODUKSI

Utilisasi aset

= efisiensi produksi x efisiensi mesin x efisiensi material x quality

%

PRODUKSI

Total problem internal

PRODUKSI

Total problem eksternal

PRODUKSI

Efisiensi material

Jumlah jam problem karena masalah diinternal produksi terhadap total jam produksi tersedia Jumlah jam problem karena masalah di eksternal produksi terhadap total jam produksi tersedia % pemakaian material aktual terhadap std pemakaian

% % hari

% % %

QA

Keluhan Pelanggan Berulang

% complaint atau defect yang berulang terjadi

QA

Keluhan pelanggan & retur

Jumlah customer complaint/returm pada periode waktu tertentu

QA

Efektifitas penanganan Keluhan Pelanggan % customer complaint yang berhasil diselesaikan

QA

Jumlah complaint baru per bulan

Jumlah complaint yang merupakan isue baru pada item yang baru setiap bulan

kasus/bulan

QA

Critical defect

Jumlah retur karena ditemukan critical defect dicustomer

kasus/bulan

QA

Minor defect

Jumlah retur karena ditemukan minor defect dicustomer

kasus/bulan

Akurasi peramalan


%

Kualitas pasokan

%produk atau servis yang dikirim sesuai kualitas yang diinginkan

%

S&M SC

% kasus/bulan

ACTUAL 2006

ACTUAL 2006

0.08

0.06

6.37

3.60

0.33

0.91

30.00

40.00

1.00

0.91

0.67

0.01

45.00

30.00

1.00

2.00

90.00

80.00

1200.00

1100.00

168.00

144.00

0.80

0.50

20.00

16.00

5.00

3.00

99.00

100.00

95.63

99.68

20.00

12.00

99.54

95.65

87.21

98.92

80.31

99.27

5.46

2.39

66.21

95.85

12.19

6.00

6.34

N/A

99.00

97.79

50.00

24.00

1.42

0.33

50.00

76.00

1.08

0.25

1.00

0.00

0.08

0.00

%

50.00

70.00

85.00

100.00

Dari functional benchmarking dengan Plant IV‐Cibitung di atas dapat dilihat bahwa masih cukup banyak kekurangan yang harus diperbaiki oleh Plant VI‐ Cikarang, hal ini dapat terjadi karena Plant VI‐Cikarang adalah pabrik yang baru berumur empat tahun sedangkan Plant IV‐Cibitung rata‐rata karyawannya sudah bekerja sepuluh tahun lebih. Kondisi ini mengakibatkan Plant IV‐Cibitung

85


dengan pengalaman yang dimiliki maka jumlah pegawai dengan keahlian mencukupi juga lebih banyak sehingga penanganan masalah, waktu perbaikan, tingkat kecelakaan kerja, efisiensi, jumlah keluhan pelanggan dan kepuasan pelanggan juga lebih baik.

86

BAB III SOLUSI BISNIS

Recommend Documents