BAB III SOLUSI BISNIS

BAB III SOLUSI BISNIS

3.1. Alternatif Solusi Dari hasil eksplorasi isu bisnis pada bab II, yang dilakukan dengan survei di bank X, diperoleh tiga akar permasalahan yaitu sosialisasi nilai dan penanaman nilai organisasi pada seluruh karyawan, pengembangan karyawan dan motivasi karyawan. Dalam rangka transformasi budaya melalui employee engagement, fungsi kepemimpinan sangat penting peranannya dalam mendukung keberhasilan perusahaan. Berikut ini konsep solusi bisnis yang diberikan untuk menjawab tiga permasalahan tersebut.

Gambar 3.1 Skema Solusi Bisnis 3.2. Analisa Solusi

3.2.1 Model Kepemimpinan

Kepemimpinan merupakan faktor yang menentukan atas keberhasilan suatu perusahaan. Dalam pengelolaan organisasi diperlukan prinsip dan teori kepemimpinan yang aplikatif dan adaptable. Karena tanpa kemampuan memimpin, seorang pemimpin tidak akan berhasil dengan baik dalam melaksanakan tanggung jawabnya. Program engagement dapat berhasil dengan baik, mempunyai hubungan yang erat

dengan pemimpin, bagaimana

pemimpin memotivasi, bagaimana pemimpin dalam pengembangan karyawan, bagaimana pemimpin mendorong terlaksananya nilai budaya dalam perusahaan. Hersy and Blancrad Model of Situation Leadership dan stage of corporate development, sebagai perusahaan yang sudah masuk tahap tiga pada stage of corporate development seharusnya struktur organisasi Bank X sudah multi-unit general staff dan sistem operasinya sudah desentralisasi berdasarkan divisi. Untuk menentukan model kepemimpinan Bank X digunakan model kepemimpinan situasional. Hersy and Blanchard dalam buku “Organizational Behavior” membagi model kepemimpinan sebagai berikut (2005: 650): “Telling” style (S1) is best for low follower readiness (R1). Terlibat langsung dalam memerintah, baik dilakukan ketika dalam keadaan dimana pengikut tidak bisa dan tidak yakin dalam melakukan tugas. “Selling” style (S2) is best for low to moderate follower readiness (R2). Mengarahkan dan memberi dukungan pada orang yang tidak bisa melaksanakan tugas tetapi yakin bahwa tugasnya dapat dikerjakan. “Participating” style (S3) is best for moderate to high follower readiness (R3). Mempunyai kemampuan tetapi enggan melaksanakan tugas, membutuhkan perlakuan sportif untuk meningkatkan motivasinya, misalnya melibatkan dalam pengambilan keputusan yang akan memunculkan hasrat untuk menunjukan kemampuan terbaiknya. Delegating style (S4) is best for high readiness (R4). Sedikit dalam memberikan arahan tugas dan memberikan tanggung jawab sepenuhnya. Dilakukan ketika pengikut mampu dan adanya kebutuhan bahwa tugas ini harus diselesaikan.

Sumber: Pierce, Jon L, 2006, Leaders and the Leadership Process. Readings, Self-Assessments & Applications, New York: McGraw Hill.

Gambar 3.2. Hersy and Blanchard Model Situational Leadership 3.2.2. Bagaimana Peranan Leaderships dalam rangka Transformasi Nilai Budaya Organisasi Peranan pemimpin sangatlah penting sebagai pengarah, kejelasan sasaran dan monitor budaya organisasi, dalam mewujudkan nilai-nilai utama tersebut dalam perilaku kerja. Bagaimana fungsi leadership dalam mencapai transformasi budaya pada bank X adalah harus meliputi keseluruhan organisasi dari struktur tertinggi sampai ke tingkatan paling rendah. Sistem kerja change agent supaya lebih terstruktur, dapat dikontrol, termonitor dan terevaluasi di jelaskan dengan people tool dan process tool sebagai berikut:

Gambar 3.3. People Tool 3.2.2.1 Agen Perubahan Nilai Budaya Bank X ¾ Change Leader

Change leader adalah orang yang mempunyai peran dan tanggung jawab dalam menetukan arah kebijakan perubahan. Salah satu change leader dalam perusahaan adalah direksi. Dikersi sebagai change leader yaitu agen pemimpin yang memberi penjelasan tentang role model serta bagaimana visi dan strategi perubahan diimplementasikan. ¾ Change Management Team dan Change Champion

Kebijakan arah perubahan yang telah diambil oleh direksi diimplementasikan oleh tim revitalisasi budaya/change management team yang posisinya berada pada level middle management. Untuk memfasilitasi transformasi pada Bank X dapat dibentuk Human Capital Learning Center (HCLC), Corporate Communication (CC). Salah satu fungsi pembentukan wadah baru ini adalah sebagai fasilitator dan mendeliver seluruh program dan proyek managemen budaya. Pelaku change champion adalah

seluruh group head pada bisnis unit dan pemimpin wilayah pada masing-masing kanwil. Sebagai change champion yaitu meningkatkan revitalisasi program budaya yang diimplementasikan pada semua area kerja. Learning center menyediakan pelatihan mentoring kepada change agents yang selanjutnya diimplementasikan pada setiap unit kerja. ¾ Change Agents

Pemimpin pada change agent adalah jajaran kepala departemen dan seluruh staff pada department tersebut. Peran dan tanggung jawab change agent adalah sebagai role model, berpartisipasi aktif dalam pembentukan budaya baru organisasi. Kegiatan tersebut ditransformasikan melalui change target. ¾ Change Target

Change target adalah seluruh jajaran manajemen dan karyawan bank X, dengan sasaran pementukan nilai budaya baru dalam organisasi yang kemudian tercermin dalam perilaku dalam kegiatan kerja. 3.2.2.2. Kerangka Kerja Internalisasi Budaya Bank X Process tool merupakan kerangka kerja internalisasi budaya yang didukung dengan serangkaian program implementasi, monitoring dan tindak lanjut melalui komunikasi, sosialisasi serta program-program pendukung lainnya. Kesemuannya ditujukan untuk mempercepat proses internalisasi budaya Bank X. Hal ini diperlihatkan dalam skema berikut ini :

Gambar 3.4. Process Tool: Kerangka Kerja Internalisasi Budaya Bank X Harapan dari program ini adalah karyawan sudah menampilkan masing-masing prilaku kerja yang mewujudkan nilai budaya baru Bank X.

3.3. Motivasi Karyawan dalam Mendukung Employee Engagement

Motivasi adalah sebuah tindakan yang secara sadar dilakukan untuk mempengaruhi perilaku seseorang supaya sesuai dengan tujuan organisasi. Ada dua macam situasi yang berpengaruh terhadap pekerjaan setiap individu, yaitu kelompok satisfier dan dissatisfies. Satisfier (motivasional) adalah faktor pendorong presetasi yang bersifat dari dalam diti (intrinsic). Sedangkan yang dimaksud dengan faktor dissatisfies adalah faktor-faktor yang sifatnya ekstrinsik yang berarti bersumber dari luar. 3.3.1.

Memotivasi Karyawan

Kunci memotivasi adalah menyebarkan rasa bertujuan sama, dengan cara menyamakan visi dan misi perusahaan, melibatkan setiap karyawan dalam rencana strategis perusahaan. Mengkaji ulang visi perusahaan bersama dan mendapatkan hasil atas kinerja karyawan. 3.3.1.1. Menemukan sebuah visi perusahaan

Visi perlu nyata untuk menyampaikan pemahaman akan tujuan jangka panjang dan prinsipprinsip yang mendasari perusahaan. Dalam membuat visi perusahaan mengacu pada tiga fokus utama yaitu, customer, orang yang melayani pelanggan dan peningkatan kinerja yang tiada henti. Bank X harus memastikan ketiga fokus itu diterapkan dengan cara yang berbeda dan dilakukan dengan lebih baik dari kompetitor.

3.1. Pernyataan Visi dan Misi yang Mendukung Motivasi

3.3.1.2. Memotivasi Karyawan untuk Meningkatkan Hasil Kerja

Bagian dari motivasi karyawan adalah dengan memantau kemajuan kinarja karyawan, agar bisa melihat problem secara dini. Seandainya semua berjalan dengan baik, mungkin target kerja bisa dinaikkan. Kuncinya adalah membuat kemajuan terukur. Misalnya, tanggal dan target mutu, dan membandingkan anggaran dengan pembelanjaan sesungguhnya. Pemeriksaan berkala sepatutnya membantu perusahaan dan karyawan menyesuaikan target, anggaran. Hasil kinerja karyawan dapat dipantau dengan sistem berikut ini. Tabel 3.2. Evaluasi Hasil Kerja Karyawan didalam Sistem Organisasi

Penilaian merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Penilaian tahunan memberi kesempatan bagi perusahaan untuk mendiskusikan kinerja dan hasil kerja karyawan dan menetapkan target untuk perbaikan. Namun prosesnya jauh lebih mudah bila dipraktekkan penilaian berkelanjutan, berbicara kepada setiap orang tentang pekerjaan karyawan. Kontak informal ini membantu karyawan untuk fokus pada hasil yang diinginkan serta membuat perusahaan tahu perkembangan karyawan. Motivasi juga bisa dipandang sebagai kepedulian Bank X terhadap karawannya. Karena pada dasarnya masalah karyawan adalah masalah perusahaan juga, pendekatan yang bersifat kekeluargaan dapat menimbulkan rasa aman dan nyaman bagi karyawan serta memberikan input bagi perusahaan sebagai evaluasi pengembangan organisasi. 3.3.1.3. Penghargaan Perusahaan yang Memotivasi Karyawan

Imbalan atas kinerja yang bagus dapat beragam bentuk, berupa kenaikan gaji, bonus, pembagian keuntungan saham, dan liburan wisata atau hadiah. Sasaran memberi hadiah adalah memotivasi individu dan tim agar bekerja lebih baik. Kepemimpinan yang baik juga mengakui bahwa karyawan pantas ikut merasakan secara financial keberhasilan yang telah mereka ciptakan. Salah satu yang dapat menjadi solusi yaitu dengan melibatkan karyawan dalam menentukan jenis pemberian penghargaan.

Tabel 3.3. Penghargaan, Implementasi dan Keuntungan

Penghargaan yang diterima karyawan mempunyai feedback yang positif bagi perusahaan sebagai motivasi peningkatan kinerja. Implementasinya dapat dilakukan dengan cara-cara tertentu dan dapat memberikan keuntungan seperti tergambar pada tabel diatas. 3.3.1.4. Motivasi Individu Menginspirasi Keunggulan dalam Pekerjaan

Pada dasarnya motivasi digunakan untuk menumbuhkan minat dan bakat karyawan. Mempunyai sifat yang tidak lekas puas dengan apa yang dicapai pada saat ini adalah ciriciri menuju pembentukan potensi diri yang bermanfaat bagi karyawan maupun perusahaan. Semangat positif tersebut harus didukung pula oleh komitmen yang kuat dan mental tangguh. Tabel 3.4. Sifat-sifat Motivasi Individu dan Implementasi T-SIFAT MOTIVASI INDIVIDU AIMANA CARA MELAKSANAKAN

• Ambil hal yang mustahil- seringkali dapat dicapai SI

• Tulis ambisi kedalam rencana waktu yang nyata

nan mengambil inisiatif untuk meraih target yang tinggi.

• Anggap imbalan financial sebagai hasil pencapaian ambisi yang sementara, bukan akhir dari perjalanan • Jangan biarkan masalah sekarang membuat lupa rencana masa depan

uat rencana sukses masa depan

• Bicarakan visi dengan yang lain dan cari dukungan • Periksa visi dan perbaiki jika diperlukan secara teratur

sebagai pemandi tetap.

• Jika merasa tidak cukup ilmu atas sesuatu, ambil AYA DIRI

secepatnya latihan-latihan yang diperlukan

ataan bahwa dapat meraih apa

• Jangan ragu meminta saran orang lain

yang diinginkan. • Jangan biarkan kritik merusak harga diri • Pertimbangkan baik buruk setiap keputusan GAMBIL RESIKO • Uji intuisi dan jangan takut mendukung pan

mengambil

kesempatan

daripada bermain aman. • Bertekad dan gigih dalam mengejar impian ONGAN dan TENAGA • Arahkan semangat dan tenaga dalam perencanaan dan mpuan

berkonsentrasi

tenaga

langkah menjaga momentum

fisik dan mental. • Kenali kompetitor BERSAING • Jangan puas di tempat kedua, jadilah pertama perfeksionis yang tidak pernah berhenti menjadi yang terbaik.

• Gabungkan perkembangan kecil dalam prestasi dengan lompatan kedepan dalam perubahan besar • Hindari menyalahkan orang ketika terjadi kesalahan

GKRITIK DIRI SENDIRI • Biasakan membuat peninjauan ulang untuk ima kasalahan dan kegagalan dan belajar darinya.

menganalisa penyebab kesalahan dan

penanggulangannya • Bahwa membuat pemimpin kedepan adalah tugas MIMPINAN

utama pemimpin dan jalan kesuksesan

mpuan menggerakkan orang lain

• Tunjukkan kelebihan dengan konsultasi dan saran

untuk mencapai ambisi grup.

Keterlibatan karyawan dalam lingkungan kerja dipengaruhi oleh perilaku karyawan, dimana masing-masing individu mempunyai motivasi berbeda yang menjadi dorongan dalam melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya. Employee engagement dapat terwujud dengan memotivasi karyawan. Pemberian motivasi pada karyawan juga harus didukung dengan pengembangan kompetensi (soft skill dan hard skill) karyawan.

3.4. Pengembangan Karyawan Mendukung Employee Engagement

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan kemampuan teknis, teoritis, konseptual dan moral karyawan sesuai dengan kebutuhab pekerjaan. Sedangkan pengembangan karyawan pada bank X sendiri berfungsi untuk meningkatkan kualitas organisasi dan kompetensi kryawan. Salah satu cara yang dapat dilakukan yaitu menerapkan sistem learning dan training secara efektif berdasarkan visi dan misi perusahaan. ¾ Mempunyai visi :

“Menjadi organisasi pembelajar bertaraf internasional” Sedangkan misinya : Berorientasi pada pemenuhan kebutuhan pasar. Merupakan

sumber

pemikiran

(think

tank)

yang

secara

berkelanjutan

memperbaharui pengetahuan dan ketrampilan pegawai Bank X. Membentuk budaya Bank X yang mencerminkan nilai-nilai (values) perusahaan yang lebih professional untuk mendukung perkembangan bisnis kedepan. Mengembangkan

proses

learning

yang

berorientasi

pada

pembentukan

kepemimpinan transformational. Mengembangkan penerapan knowledge management & business excellence yang memberikan keuntungan maksimal bagi stakeholder.

Pengembangan organisasi pembelajar atau pembelajaran mempunyai tujuan utama sebagai berikut: 1. Memastikan tersedianya program learning & training yang diperlukan untuk mendukung pencapaian sasaran Bank X. 2. Mengkoordinir penyusunan Training Master Plan (TMP) dan kebijakan training untuk kelancaran program training. 3. Bekerja sama dengan unit kerja lain untuk mengidentifikasi skill gap dan memberikan rekomendasi program learning & training yang relevan untuk menutup skill gap tersebut. 4. Merencanakan, mengelola dan mengawasi penggunaan anggaran training untuk memastikan terpenuhinya kebutuhan unit kerja. 5. Mengembangkan strategi training dan implementasinya (desain, kurikulum training dan sumber materi) yang dapat dipergunakan untuk mendukung kebutuhan dan tujuan Bank X. 6. Merencanakan, menyusun, melaksanakan dan mengevaluasi program training, dan fasilitas training yang dipergunakan oleh pegawai Bank X. 7. Mengkoordinir penyusunan architecture, kebijakan, strategi dan implementasi inisiatif knowledge management. 8. Melakukan koordinasi dengan semua pihak untuk memastikan transfer of learning untuk training yang diikuti pegawai telah dicapai secara optimal. Dalam pencapaian program pengembangan supaya lebih terstruktur, terkontrol dan termonitor, disarankan pada human capital group membentuk divisi Learning Center (LC) yang dipimpin group head. Learning center merupakan departemen baru dibawah departemen sumber daya manusia yang berfungsi untuk mendukung program transformasi yang dilakukan oleh Bank X. Dalam learning center sendiri terdapat lima unit pengembangan kompetensi pagi karyawan yang diantaranya yaitu: 1. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang kredit dan resiko kredit. 2. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang penjualan dan layanan produk.

3. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang manajemen dan kepemimpinan. 4. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang bisnis peningkatan budaya dan peningkatan kinerja departemen. 5. Pengembangan yang bertujuan untuk meningkatkan kemampuan dalam bidang pusat pelatihan, operasional dan departemen pendukung lainnya.

Gambar 3.5. Struktur Learning Center

Struktur organisasi pengembangan diatas, dijabarkan dalam pengembangan kompetensi. Secara umum kompetensi difokuskan kepada hal, Costumer Focus, Execution Focused: Results Orientation, Cross Functional Collaboration, Managing Risk & Decision Making, People Development yang berisikan training-training bersifat praktis kepada karyawan. Dengan competency dan materi training sebagai berikut. Tabel 3.5. Kompetensi dasar dan Materi Training 1 Competency : Customer Focus Training : 1 Communication Skills 2 Creating a Customer Focused Environment 3 Basic Leadership 4 Front Line Supervisor Leadership 5 Senior Manager Leadership 6 Negotiation 7 Product Knowledge 8 Leadership, Motivation Building and Office Politics 9 Customer Care 10 Strategies For Excellent Customer Service 11 Service Excellence (Service With Impact) 12 Creative Problem Solving 13 Maximizing Added Value 14 Becoming An Outperforming Person 15 The Importance Of Customer Retention 2 Competency : Execution Focused Training : 1 Basic Leadership 2 Front Line Supervisor Leadership 3 Senior Manager Leadership 4 Negotiation 3 Competency : Results Orientation Training : 1 Basic Leadership 2 Becoming an Outperforming Person 3 Service Excellence (Service With Impact) 4 Creative Problem Solving 5 Maximizing Added Value 6 Becoming An Outperforming Person 7 The Importance Of Customer Retention 4 Competency : Cross Functional Collaboration Training : 1 Basic Leadership

2 Front Line Supervisor Leadership 3 Senior Manager Leadership 5 Competency : Managing Risk & Decision Making Training : 1 Credit & Risk Management 2 Essentials of Financial Risk Management 3 Risk Management School 4 Bank & Country Risk Analysis 5 Credit Risk Analysis & Modelling 6 Advanced Credit Lines Structuring & Analysis 7 Managing Risk Effectively 8 Advance Risk Management 9 Proactive Operational Risk Management 10 Fundamentals Of Operational Risk in Basel II 11 Manajemen Resiko 12 Sertifikasi Manajeme Resiko 13 Liquidity Risk Management 14 Interest Rate Risk 6 Competency : People Development Training : 1 Leadership & Personal Development 2 People Development Analyst Program 3 Becoming An Outperforming Person Evaluasi atas pelaksanaan program pengembangan karyawan harus tetap dilakukan untuk meastikan keberhasilan program tersebut dan memberikan improvement sebagai perbaikan program selanjutnya. Evaluasi dapat dimulai dengan mengajukan pertanyaan sebagai berikut; Bagaimana mengukur pengembangan individu sesuai dengan harapan? Apakah ada gap? Kemudian pengembangan seperti apa yang diperlukan bila timbul gap? Tabel dibawah ini menjelaskan program Individual Development Plan (IDP), pada masing-masing jabatan/level dan saran berbagai macam competency yang diperlukan. Dengan alat ini karyawan dapat mengembangkan kapasitas competency secara lebih terarah pada bidang pekerjaan tertentu. Selanjutnya dapat

dijelaskan lebih lanjut

sebagai berikut ini : Tabel 3.6. Review Penilaian Pengembangan Individu INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Job Title

DH - EMPLOYEE DEVELOPMENT

Name

COMPETENCY PROFILE

JOB REQUIREMENTS

INDIVIDUA L

SKILL GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

gaps exist)

Behavioral Competencies

BC

BC 002

BC 014

Communication Skills

BC 016

Continuous Learning

BC 017

Customer Focus

BC 022

Gaining Commitment

BC 025

Information Monitoring

BC 032

Planning & Organizing

BC 033

Profitability Focus

BC 040

Work Standards

BC 043

Strategic Analysis

BC 04B

Decision Making

COMPETENCY PROFILE Technical Competencies

TC 058 TC 020 TC 059 TC 060 TC 052 TC 025 TC 062

Organizational Knowledge

OK 003 OK 012

4

5

1 2 3 4

5

JOB REQUIREMENTS K

P

A

E

INDIVIDUA L K P A

SKILL GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills gaps exist)

SKILL GAP


E

Assessment Center Methodology Budgeting Business Process Design Fundamentals of Banking Human Performance Improvement Methodology & Analysis Internal Control & Compliance Interviewing Techniques Job Design Management Information Sistem (MIS) Non-Core Banking Sistem Software Performance Management

COMPETENCY PROFILE

OK 002 OK 026

3

Success Building Partnerships

TC 004 TC 005 TC 018

2

Aligning Performance for

BC 008

TC 057

1

Bank X Strategic Documents Bank X Business Process Business Contingency Plan (BCP) Bank X Organizational Structure

JOB REQUIREMENTS K

C

INDIVIDUA L K

C

OK 015.09 OK 015.10 OK 015.08 OK 025.13 OK 025.09 OK 027

SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X

SE Learning Center Group Related Bank X Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Learning Center Peraturan Perusahaan Bank X (Perihal Ketenagakerjaan)

COMPETENCY PROFILE

JE 009

Coordinating Experience

JE 008

Change Management Experience

JE 017

Human Resource Experience

Have

SKILL GAP

Not Yet


SH - EMPLOYEE DEVELOPMENT ADMIN SUPPORT

Job Title

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN Name

COMPETENCY PROFILE

BC

Behavioral Competencies BC 003

Analysis

BC 009

Building Positive Working Relationships

BC 012

Coaching

BC 013

Communication

BC 015

Continuous Improvement

BC 017

Customer Focus

BC 030

Monitoring & Evaluating

BC 032

Planning & Organizing

BC 033

Profitability Focus

BC 034

Quality Orientation

JOB REQUIREMENTS 1

2

3

4

5

INDIVIDUAL 1 2 3

4

5

SKILL GAP


COMPETENCY PROFILE

TC

Technical Competencies TC 004

Budgeting

TC 005

Business Process Design

TC 016

Financial Accounting

TC 018

Fundamentals of Banking

TC 060

Job Design

TC 052 TC 025

Organizational Knowledge OK 026 OK 007 OK 012 OK 015.09 OK 015.10 OK 015.08 OK 015.07 OK 025.13 OK 025.09

K P

A

E

K

INDIVIDUAL

K P A E

SKILL GAP

SKILL GAP


SKILL GAP


K

Management Information Sistem (MIS) Non-Core Banking Sistem Software

COMPETENCY PROFILE

OK 002

JOB REQUIREMENTS


JOB REQUIREMENTS K

C

INDIVIDUAL K

C

Bank X Strategic Documents Bank X Business Process DRC/BCP Procedures Organizational Structure SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X SE Learning Center Group Related Bank X SE Accounting Group Related Bank X Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Learning Center

COMPETENCY PROFILE

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Have

Job Title

Not Yet

SENIOR PS - PERFORMANCE MANAGEMENT

Name

COMPETENCY PROFILE Behavioral Competencies

BC 013

Building Positive Working Relationships Communication

BC 015


BC 016

Continuous Learning

BC 017

Customer Focus

BC 028

Managing Work

BC 030


BC 033

Profitability Focus

BC 034

Quality Orientation

BC 043

Strategic Analysis

BC 04A

Analysis/Judgement

BC

BC 009

COMPETENCY PROFILE

BC


Budgeting

TC 005


TC 016

Financial Accounting

TC 018


TC 060

Job Design

TC 052 TC 025


OK

1

2

3

4

5

JOB REQUIREMENTS K P

A

E

K

INDIVIDUAL 1 2 3

4

SKILL GAP

SKILL GAP


SKILL GAP


5

INDIVIDUAL

K P A E

K

Management Information Sistem (MIS) Non-Core Banking Sistem Software

COMPETENCY PROFILE

OK 002 OK 026 OK 007 OK 012 OK 015.09

JOB REQUIREMENTS


Bank X Strategic Documents Bank X Business Process DRC/BCP Procedures Organizational Structure SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit &

JOB REQUIREMENTS K

C

INDIVIDUAL K

C

015.10 OK 015.08 OK 015.07 OK 025.13 OK 025.09

Compliance Group Related Bank X SE Learning Center Group Related Bank X SE Accounting Group Related Bank X Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Learning Center

COMPETENCY PROFILE

JE 009

Coordinating Experience

JE 008

Change Management Experience

JE 017


Have

SKILL GAP

Not Yet

Job Title


SENIOR PS - GROWTH MANAGEMENT

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN Name

COMPETENCY PROFILE

BC



BC 013

Communication

BC 015


BC 016

Continuous Learning

BC 017

Customer Focus

BC 028

Managing Work

BC 030


BC 033

Profitability Focus

BC 034

Quality Orientation

BC 043

Strategic Analysis

BC 04A

Analysis/Judgement

BC 009


COMPETENCY PROFILE

JOB REQUIREMENTS 1

2

3

4

5

JOB REQUIREMENTS

INDIVIDUAL 1 2 3

4

SKILL GAP


5

INDIVIDUAL

SKILL GAP

DEVELOPMENT NEEDS (Identify specific needs where skills

gaps exist)

TC


Assessment Center Methodology

TC 004

Budgeting

TC 005


TC 018


TC 059

Interviewing Techniques

TC 060

Job Design

TC 052

Management Information Sistem (MIS)

K P

Organizational Knowledge OK 026 OK 003

OK

OK 007 OK 012 OK 015.09 OK 015.10 OK 015.08 OK 025.13 OK 025.09

E

K

JOB REQUIREMENTS

COMPETENCY PROFILE

OK 002

A

K

C

K P A E

K

INDIVIDUAL K

SKILL GAP


C

Bank X Strategic Documents Bank X Business Process Business Contingency Plan (BCP) Bank X DRC/BCP Procedures Organizational Structure SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X SE Learning Center Group Related Bank X Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Learning Center

SENIOR PS - EMPLOYEE MOVEMENT, INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN

Job Title

ASSIGNMENT & ATTACHMENT

Name

COMPETENCY PROFILE



JOB REQUIREMENTS K

P

A

E

K

INDIVIDUAL

K P A E K

SKILL GAP


BC 013

Communication

BC 015


BC 016

Continuous Learning

BC 017

Customer Focus

BC 028

Managing Work

BC 030


BC 033

Profitability Focus

BC 034

Quality Orientation

COMPETENCY PROFILE Technical Competencies TC 057

Assessment Center Methodology

TC 004

Budgeting

TC

TC 005 TC 018 TC 052 TC 025 TC 062


OK 026 OK 003 OK 007 OK 012 OK 015.09 OK 015.10 OK 015.08 OK

K P

A

E

K

INDIVIDUAL K P A E

SKILL GAP


SKILL GAP


K

Business Process Design Fundamentals of Banking Management Information Sistem (MIS) Non-Core Banking Sistem Software Performance Management

COMPETENCY PROFILE

OK 002

JOB REQUIREMENTS

Bank X Strategic Documents Bank X Business Process Business Contingency Plan (BCP) Bank X DRC/BCP Procedures Organizational Structure SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X SE Learning Center Group Related Bank X Standar Manual

JOB REQUIREMENTS K

C

INDIVIDUAL K

C

025.13

OK 015.11

Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital SE Procurement Group Related Bank X

INDIVIDUAL DEVELOPMENT PLAN COMPETENCY PROFILE

Job Title Name

PS - PERFORMANCE MANAGEMENT

JOB REQUIREMENTS

INDIVIDUAL

SKILL GAP


SKILL GAP


Behavioral Competencies K P

BC 009


BC 013

Communication

BC 015


BC 016

Continuous Learning

BC 017

Customer Focus

BC 028

Managing Work

BC 030


BC 034

Quality Orientation

BC 04A

Analysis/Judgement

COMPETENCY PROFILE Technical Competencies TC 001

Applied Statistics

TC 005


TC

TC 018 TC 058 TC 025 TC 062 TC 065

Fundamentals of Banking Human Performance Improvement Methodology & Analysis Non-Core Banking Sistem Software Performance Management Reward Management

A

E

K

JOB REQUIREMENTS K P

A

E

K

K P A E

K

INDIVIDUAL K P A E

K

COMPETENCY PROFILE Organizational Knowledge OK 002 OK 026

OK

OK 007 OK 012 OK 015.09 OK 015.10 OK 015.08 OK 025.13

OK 027

K

C

INDIVIDUAL K

SKILL GAP


C

Bank X Strategic Documents Bank X Business Process DRC/BCP Procedures Organizational Structure SE Human Capital Group Related Bank X SE Legal, Internal Audit & Compliance Group Related Bank X SE Learning Center Group Related Bank X Standar Manual Procedures (Work Flow/SOM/SOP) Human Capital Peraturan Perusahaan Bank X (Perihal Ketenagakerjaan)

Job Exposure/Challenges

JE 017

JOB REQUIREMENTS

Have

Not Yet

SKILL GAP



3.5. Work Place

Proses engagement yang dilakukan oleh perusahan harus selaras dengan minat, komitmen dan visi karyawan dan perusahaan. Semua ini dapat terwujud dengan memiliki orang yang tepat dipekerjaan yang tepat. “Karyawan yang tepat” memiliki arti bahwa mereka memiliki kemampuan dalam melaksanakan pekerjaan tersebut dan pekerjaan tersebut mampu memotivasi pegawai. Perusahaan menentukan kelayakan kerja (job fit) dengan menilai kemampuan individu saat proses seleksi,penempatan dan promosi penempatan. Komponen pendorong dalam suatu perusahaan untuk membangun lingkungan kerja yang memiliki rasa engagement,adalah motivasi, pengembangan, kepemimpinan dan nilai-nilai budaya perusahaan. Pendorong ini membentuk formasi lingkungan kerja yang mendukung peningkatan kinerja karyawan. Ketika formasi idal terbentuk, lingkungan kerja akan memberi pengaruh positif terhadap sikap dan tingkah laku karyawan. Secara khusus, lingkungan kerja seperti ini akan membangun loyalitas karyawan terhadap perusahaan dikarenakan keselarasan antara kebutuhan mereka dengan kepentinga

perusahaan. Lingkungan kerja seperti ini akan memotivasi karyawan untuk bekerja dan berusaha lebih keras dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan lain. Ketika perusahaan memiliki karyawan dengan rasa engagement yang tinggi, perusahaan akan memperoleh keuntungan jangka panjang. Perusahaan akan memiliki lebih banyak konsumen yang loyal dan puas karena setiap pekeerjaan yang berhubungan dengan konsumen dilaksanakan dengan baik dan ikhlas. Peningkatan pelayanan dan pengembangan produk yang lebih berkualitas dan potensi pertumbuhan bisnis yang tinggi.

BAB III SOLUSI BISNIS

Recommend Documents