BAB III SOLUSI BISNIS
Merealisasikan tujuan bisnis dan mengoptimalkan keuntungan baik finansial atau non-finansial adalah tujuan dasar dari setiap organisasi. Dengan perubahan iklim bisnis, persaingan, dan tekanan pasar yang terus-menerus, organisasi yang sukses haruslah menyelaraskan secara sistematis seluruh proses dan fungsi bisnis dengan strategi perusahaan.
Chevron IndoAsia Business Unit sebagai bagian Chevron Corporation, memiliki tujuan yang diselaraskan dengan strategi Chevron, sebagai berikut:
Operational Excellence (OE) OE akan mencakup tentang pemberian perhatian secara terus-menerus untuk mengatur dengan baik basis bisnis Chevron dan menggunakan sistem manajemen OE untuk meningkatkan performa IBU.
Cost Reduction Tujuan ini mengarahkan bagaimana IBU harus dapat mengatur secara efisien struktur biaya, terutama pada set-aset yang telah mature.
Capital Stewardship Tujuan ini mengatur bagaimana IBU dapat mengelola modal (capital) sehingga menghasilkan return maksimal, menyampaikan (deliver) proyekproyek
utama
mengaplikasikan
sesuai
jadwal,
standar
kualitas
Chevron
dan
untuk
target
biaya,
meningkatkan
serta
kualitas
keputusan dan eksekusinya.
35
Profitable Growth Tujuan ini adalah salah satu tujuan bisnis utama Chevron, yaitu terus bertumbuh, dengan mengakselerasikan kecepatan menghasilkan produk dari reserves. Dengan pertumbuhan yang menguntungkan, Chevron dapat menciptakan pijakan dan posisi masa depan untuk bisnis energinya.
Organizational Capability Tentunya, semua tujuan di atas tidak dapat tercapai tanpa adanya kemampuan organisasi yang matang dan dapat mengeksekusi semua strategi yang dipilih. Sehingga, salah satu tujuan bisnis IBU adalah menciptakan strategic staffing jangka panjang yang dapat meningkatkan performa organisasi secara signifikan.
Sehingga, fungsi operasional front-line dan pendukung back-office dari sebuah organisasi, keduanya harus dapat membuktikan dan mengoptimalkan nilai bisnisnya, tidak terkecuali dengan organisasi HR Jakarta.
HR Jakarta sebagai bagian dari HR IndoAsia Business Unit harus dapat mendukung dan berkontribusi terhadap visi HR IBU yaitu “Respected and admired by our customers and employees for supporting IBU achieve its business objectives by delivering high value & reliable HR products and services”.
HR Jakarta akan mempunyai tujuan dan strategi yang fokus
terhadap visi tersebut.
Saat ini, posisi organisasi HR Jakarta adalah sebagai organisasi yang baru terbentuk, dimana struktur organisasi dan anggota tim sudah ditentukan oleh manajemen Chevron IBU. Oleh karena itu pada bab ini akan dibahas bagaimana usulan tujuan dan strategi yang harus dijalankan oleh HR Jakarta, yang akan dapat menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini, yaitu: 36
•
Akan menuju ke mana HR Jakarta?
•
Bagaimana cara mencapainya?
•
Apa saja alternatif solusinya dan analisa solusi yang akhirnya akan dipilih.
3.1 Alternatif Solusi Untuk proses menjalankan dan mengatur organisasi baru ini agar akhirnya dapat memiliki performa tinggi sesuai peran dan tanggung jawab yang diberikan oleh HR IBU, maka usulan solusinya akan berupa aliran (flow process), yang terdiri dari beberapa tahapan.
Gambar 3.1. Konsep Alternatif Solusi
3.1.1 Penetapan Visi & Tujuan Jangka Panjang HR Jakarta HR Jakarta merupakan bagian dari HR IBU secara keseluruhan, sehingga visi HR Jakarta akan mendukung pencapaian visi HR IBU. Hal ini sangat penting, mengingat customer dan karyawan hanya akan melihat HR 37
secara keseluruhan. Bila mereka mengalami kendala terhadap proses-proses di HR Jakarta, maka HR secara keseluruhan akan dinilai tidak kompeten dan capable.
Perlu diingat juga bahwa saat ini organisasi HR IBU dibentuk berdasarkan konsep “center of expertise with regional-based delivery”. Artinya mungkin saja HR akan terkotak-kotak karena tiap departemen merasa memiliki tugas dan tanggung jawab sendiri-sendiri. Oleh karena itu, HR Jakarta sebagai departemen regional services harus dapat menjadi fasilitator dan perantara atau jembatan antara customer, karyawan dan bagian center of expertise HR IBU sebagai dapur konsep-konsep dan policy HR.
Penulis mengusulkan visi internal HR Jakarta sebagai berikut: “ To be a Lean and Excellent HR organization within 3 years to support our customers and employees achieve its business objectives by deliver high value and reliable HR services”.
Sesuai dengan kriteria tujuan yang telah diungkapkan di bab II, maka dilakukan penilaian terhadap visi tersebut, yaitu: Tabel 3.1. Penilaian Visi HR Jakarta Kriteria
Measurable
Ya, dan harus dibicarakan dengan seluruh anggota tim Ya, karena akan berhubungan dengan perubahan yang terjadi pada tujuan bisnis customer Ya, 3 tahun
Motivating
Ya, karena menuju kesempurnaan
Suitable
Ya, sesuai dengan tujuan HR IBU
Understandable
Ya, cukup jelas
Acceptable Flexible
38
Penilaian
Untuk dapat mencapai visi tersebut dan mendukung visi HR IBU, HR Jakarta harus dapat memberikan :
Organisasi HR yang kuat dan capable dengan personil yang beragam dan kompeten
Servis kepada customer dan karyawan secara tepat waktu serta akurat, menggunakan proses yang simple dan mudah dipahami, memenuhi harapan customer, sesuai dengan hukum dan peraturan yang berlaku
“Strategic partnership” dengan customer, karyawan, dan stakeholders baik internal maupun eksternal untuk mendukung pencapaian tujuan mereka
Milestones yang dapat diusulkan untuk pencapaian tujuan ini adalah sebagai berikut :
Consolidation, Standardization & 2008 Communication
2009
Evaluation, Measurement & Feedback
Lean & Excellent HR Organization Reevaluation & Renewal
2010
2011
Gambar 3.2. Usulan Milestone HR Jakarta •
Tahun 2008 - Konsolidasi organisasi HR Jakarta secara keseluruhan meliputi proses konsolidasi anggota tim dan konsolidasi proses-proses HR
39
-
Evaluasi proses (standar kerja), meliputi identifikasi, penyederhanaan dan peningkatan proses di organisasi HR Jakarta agar lebih efektif dan efisien - Pembuatan standar, meliputi standar kerja secara umum dan yang spesifik terhadap masing-masing proses, terutama standar waktu, sehingga ekspektasi terhadap tim menjadi jelas dan tim dapat mengukur pencapaian kinerjanya
Tabel 3.2. Usulan Standar Umum HR Jakarta Standar
Definisi
Quality Standards
Standar untuk kualitas servis yang diberikan pada customer
Timeliness Standards
Standar waktu mulai dari penerimaan order sampai dengan pengiriman servis
Cost Standards
Standar untuk mengukur biaya yang dihasilkan dari setiap servis
Quantity Standards
Standar jumlah servis yang diberikan per periode waktu tertentu
- Komunikasi kepada customer dan karyawan tentang organisasi baru HR Jakarta, servis yang diberikan, dan rencana-rencana ke depan yang akan mendukung mereka - Permintaan masukan awal dari customer dan karyawan serta harapan mereka terhadap organisasi HR Jakarta untuk menuju customer-oriented HR organization •
Tahun 2009 - Pelaksanaan dan pengembangan (improvement) proses dan organisasi HR Jakarta
40
- Pengukuran performa dan kinerja organisasi HR Jakarta dengan Balanced Score Card (BSC) - Permintaan masukan (feedback) customer dan karyawan melalui survei kepuasan pelanggan untuk meningkatkan servis HR Jakarta •
Tahun 2010 - Penerapan konsep Six Sigma di organisasi HR Jakarta agar menjadi organisasi yang “zero-mistake” dalam memberikan servis pada customer dan karyawan - Menjadi “Lean & Excellent HR Organization”
•
Tahun 2011 - Evaluasi lagi kondisi internal dan eksternal organisasi HR Jakarta - Penyegaran (renewal) terhadap organisasi, misalnya ada anggota tim yang pindah, masuknya anggota baru, penambahan tugas dan tanggung jawab HR Jakarta, dan lain-lain
3.1.2 Penetapan Peran Organisasi HR Jakarta Seperti telah dijelaskan dalam kerangka konseptual di bab II, organisasi HR Jakarta akan mengalami transformasi di masa mendatang dari dari sekadar mengurus administrasi dan kepersonaliaan menjadi agent of change dan employee champion, dengan tujuan akhir menjadi strategic business partner bagi Chevron IBU sesuai dengan visi HR IBU.
Oleh karena itu, perlu penetapan posisi organisasi HR Jakarta agar organisasi ini dapat memfokuskan diri dalam menentukan strateginya dan sesuai dengan milestone yang telah ditetapkan dalam visi HR Jakarta. Setiap tahun, HR Jakarta dapat mencanangkan target peran yang dapat berbeda, sesuai dengan tujuan jangka panjang HR Jakarta.
41
Tabel 3.3. Peran Organisasi HR Masa Depan (Ulrich, 1997: 125) Peran
Hasil
Definisi
Aktivitas
Partner Strategis
Aligning HR dan strategi bisnis
Administrative Expert
Reengineering proses-proses di organisasi Mendengarkan dan berespon terhadap karyawan
Manajemen Stratejik HR
Mengeksekusi strategi
Manajemen Infrastruktur Perusahaan
Membangun infrastruktur yang efisien
Manajemen Kontribusi Karyawan
Meningkatkan komitmen dan kemampuan karyawan
Employee Champion
Manajemen Transformasi & Perubahan
Menciptakan organisasi yang baru
Change Agent
Mengatur transisi dan perubahan
Saat ini, sesuai dengan milestone yang ditetapkan sebelumnya, HR Jakarta masih dalam peran menjadi administrative expert dengan fokus pada simplifikasi proses-proses HR menjadi lebih efektif dan efisien.
TRANSAKSI & ADMINISTRASI Lebih baik & lebih cepat Penghilangan batasan & hambatan Standarisasi Pengurangan biaya
TRANSFORMASI Orientasi pada pelanggan
Fleksibilitas Simplifikasi Partnership Adaptasi & perubahan
Gambar 3.3. Perubahan Peran Mendatang untuk HR Jakarta
42
2008 Administrative Expert
2010 Strategic Business Partner
2009 Employee Champion
2011 Change Agent
Gambar 3.4. Milestone Peran HR Jakarta 3.1.3 Pilihan Strategi Menurut Michael Treacy & Fred Wiersma (Pearce & Robinson, 2005: 197), pemilihan strategi dapat dilakukan melalui pendekatan Value Discipline. Intinya bahwa strategi harus terpusat pada penyampaian superior customer value melalui salah satu atau beberapa value discipline, yaitu: operational excellence, customer intimacy, atau product atau service leadership.
“Best product” Product Leadership
Product differentiation
Operational competence
Customer responsive
Operational Excellence
Customer Intimacy
“Best total cost”
“Best total solution”
Gambar 3.5. Value Discipline Triad Sumber : Wheelen & Hunger, 2006 (Treacy & Wiersma) 43
Perusahaan yang berkonsentrasi pada salah satu dari ketiga strategi tersebut, memperoleh sustainable lead di pasar dimana mereka berada. Kesuksesan ini berasal dari fokus perusahaan tersebut, dan bagaimana mereka dapat mensejajarkan seluruh aspek operasinya terhadap strategi yang telah dipilih, sehingga dapat menghasilkan dan meningkatkan nilai yang akan diberikan pada pelanggannya.
• Operational Excellence Operational excellence adalah pendekatan strategi yang spesifik terhadap produksi dan delivery produk dan servis. Organisasi yang menggunakan strategi ini akan mencapai tujuannya dengan cara fokus pada operasi yang lean, efektif, dan efisien. Di samping itu, mereka juga akan berusaha mengurangi biaya dan memberikan harga produk yang bersaing.
Intinya adalah menyampaikan produk atau servis ke pelanggan dengan harga yang kompetitif dan inconvenience yang minimal. Contohnya adalah Dell Computer dengan sistem distribusi langsungnya. • Customer Intimacy Organisasi yang menerapkan strategi ini, secara kontinu akan membuat inovasi dan customized produk sesuai dengan kebutuhan dan keinginan customer, diman perlu penggabungan antara pengetahuan mendalam tentang customer dan fleksibilitas operasi. Respon terhadap pelanggan akan cepat terhadap permintaan apapun dan perusahaan jenis ini lebih memandang hubungan jangka panjang dengan pelanggan. Tujuan akhirnya adalah meraih kepercayaan pelanggan dan customer loyalty. Contohnya adalah Singapore Airlines. 44
• Product Leadership Organisasi yang menggunakan strategi ini, meraih keunggulan dengan menghasilkan produk atau servis yang berkualitas dan state-of-the-art. Kuncinya adalah continual improvement dan lebih dulu dari kompetitornya dalam merilis sebuah produk atau servis dengan kreatifitas, inovasi, dan kecepatan untuk mengubah ide menjadi sebuah produk. Contohnya adalah Nokia dengan variasi produk telepon genggamnya.
HR Jakarta, jika dipandang sebagai sebuah organisasi bisnis yang menghasilkan produk yaitu servis kepada customer, dapat menggunakan salah satu atau penggabungan dari ketiga strategi tersebut di atas, disesuaikan dengan karakteristik tugas, tanggung jawab, dan peran setiap tim yang ada di dalam organisasi HR Jakarta. Karakteristik dan ruang lingkup servis yang diberikan oleh masing-masing tim akan diulas pada sub-bab berikut.
3.1.4 Ruang Lingkup Servis HR Jakarta Organisasi HR Jakarta terbagi menjadi 4 tim, yaitu: •
HR Admin & Services, dipimpin oleh seorang Group Leader Tim HR Admin bertugas untuk melayani transaksi sehari-hari seluruh karyawan IBU yang berbasis di Jawa (Jakarta, Salak, dan Darajat). Transaksi ini sebagian besar adalah urusan administrasi, misalnya transfer gaji, tabungan, cuti, Jamsostek, pensiun, data karyawan, dan lain-lain.
Eksekusi dari transaksi tersebut sesuai dengan peraturan perusahaan dan Perjanjian Kerja Bersama (PKB) yang dihasilkan oleh HR Industrial Relation beserta Serikat Pekerja Chevron.
45
•
HR Training Services & Admin, dipimpin oleh seorang Group Leader Tim HR TSA bertugas untuk mengeksekusi dan menjalankan training yang telah dibuat oleh Tim Training Planning (HR Learning & Development), mulai dari pengaturan jadwal, produksi material training, sampai pengawasan & feedback dari training tersebut.
•
HR Expatriate & Formalities Services, dipimpin seorang Team Leader Tim HR E&FS mempunyai tanggung jawab mengelola perijinan expatriate Chevron yang ada di Indonesia agar tidak melanggar peraturan ketenagakerjaan asing Indonesia, mulai saat persiapan kedatangan, bekerja di Indonesia, sampai kepulangannya ke negara asal. Servis yang diberikan oleh tim ini antara lain adalah pengurusan ijin kerja (work permit), VISA biasa,VISA bisnis, ijin masuk tenaga kerja asing (IMTA), dan dokumen lainnya yang berhubungan dengan BP MIGAS, Depnaker, dan Imigrasi.
Di samping itu, sebagai bagian dari Kontrak Kerjasama (KKS) minyak & gas dengan BP MIGAS, maka seluruh aktivitas expatriate Chevron harus dilaporkan ke BP MIGAS secara regular setiap tahun. Oleh karena itu Tim E&FS juga bertugas membuat Rencana Penggunaan Tenaga Kerja Asing (RPTKA) untuk Chevron IBU. •
HR Counselors Tim HR Counselors terdiri dari 4 konselor yang bertugas secara mandiri. Peran konselor ini merupakan pengembangan dari HR Representative
sebelumnya,
yang
bertugas
menjawab
pertanyaan dari karyawan seputar proses dan peraturan HR.
46
pertanyaan-
Saat ini konselor diberikan peran yang lebih strategis, yaitu menjadi pendamping (internal consultant) dan partner para leader di masing-masing unit bisnis IBU (IBU Line Management) untuk memberikan proactive people solutions in area HR, seperti talent management, penanganan keluhan karyawan, kasus-kasus indiscipliner, perubahan organisasi, perencanaan tenaga kerja, serta perencanaan pengembangan dan peningkatan performa serta kinerja karyawan.
Di samping itu, konselor juga menjadi perantara bila customer membutuhkan servis dari grup HR lainnya seperti dari HR center of expertise. Oleh karena itu, setiap konselor memiliki klien masing-masing. Untuk konselor HR Jakarta, kliennya adalah para leader yang berbasis di Jakarta.
Gambar 3.6. Peran HR Counselors dan Fungsi Administratif 47
Sesuai dengan struktur organisasi, servis, dan deskripsi kerjanya, maka tim HR Jakarta harus dibagi menjadi 2, yaitu: •
Tim administratif
:
HR Admin & Services HR Training & Services, HR Expatriate & Formalities Services •
Tim konsultatif
: HR Counselors
3.1.5 Aplikasi Pilihan Strategi Sesuai dengan karakter masing-masing tim tersebut di atas, maka pilihan strategi yang dapat diambil adalah : Tim administratif -
Strategi operational excellence
-
Fokus pada proses HR yang simpel, ramping, efektif, dan efisien
-
Berusaha mengurangi biaya (reduce cost)
Tim konseling -
Strategi customer intimacy
-
Fokus pada kebutuhan dan harapan pelanggan
-
Continuous feedback ke tim administrasi untuk continuous service improvement
HR Jakarta secara keseluruhan juga dapat menempuh strategi service leadership, artinya berinovasi dan atau berinisiatif memberikan servis yang memberikan nilai tambah bagi customer, dengan tetap comply pada peraturan perusahaan dan hukum yang berlaku. Misalnya, HR Jakarta dapat menjadi perantara bagi grup HR lainnya dan memberikan komunikasi aktif ke customer tentang program-program HR IBU. 48
3.2 Analisis Solusi 3.2.1 Kondisi Internal dan Eksternal HR Jakarta Sebelum mengaplikasikan usulan strategi tersebut di atas, perlu dilakukan analisa terlebih dulu mengenai kondisi internal dan eksternal organisasi HR Jakarta dengan menggunakan analisa SWOT. Dalam hal ini, lingkungan internal adalah organisasi HR Jakarta dan lingkungan eksternal adalah seluruh stakeholders HR Jakarta.
3.2.1.1 Kondisi Internal Penyusunan dan implementasi strategi harus mengkaji aktivitas yang ada di dalam organisasi. Setiap organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan yang berbeda. Kekuatan dan kelemahan HR Jakarta akan diidentifikasi melalui beberapa pertanyaan berikut ini. -
Bagaimana resources yang ada untuk menjalankan organisasi?
-
Bagaimana kebijakan tentang kepegawaian, komitmen pengembangan dan karir?
-
Bagaimana pengetahuan anggota tim terhadap proses-proses HR?
-
Bagaimana dukungan leader HR Jakarta?
-
Bagaimana
ketrampilan
dan
kompetensi
anggota
tim
akan
mempengaruhi kinerja organisasi?
Dari pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas dapat di identifikasikan beberapa faktor internal seperti di dalam tabel 3.4.
49
Tabel 3.4. Analisis Weakness dan Strength
Weakness: Beberapa posisi jabatan masih kosong Latar belakang pekerjaan anggota tim sebelumnya berbeda-beda Belum ada orientasi dan tujuan yang jelas untuk masing-masing tim Strength: Leader terbuka untuk ide-ide baru Sistem dan proses HR sudah ada Sebagian besar anggota tim sudah mengerti rutinitas proses HR
3.2.1.2 Kondisi Eksternal Peluang
dan
ancaman
terhadap
organisasi
HR
Jakarta
akan
diidentifikasi dengan menggunakan beberapa pertanyaan di bawah ini: -
Bagaimana posisi HR Jakarta di dalam HR IBU?
-
Bagaimana peran HR Jakarta di mata customer dan karyawan?
-
Bagaimana peraturan dan policy HR yang berlaku?
-
Bagaimana akses karyawan terhadap servis HR Jakarta?
-
Bagaimana budaya perusahaan mempengaruhi kinerja?
Dari pertanyaan-pertanyaan di atas maka didapatkan faktor-faktor eksternal seperti tercantum pada tabel di 3.5.
50
Tabel 3.5. Analisis Threats dan Opportunity Threats: Karyawan memandang HR secara keseluruhan, bukan hanya HR Jakarta Image proses HR hanya administrasi rutin dan data karyawan Tidak ada garansi servis dari HR Opportunity: Harmonisasi policy untuk seluruh entity di bawah IBU HR didukung oleh otomasi dan sistem IT Karyawan memiliki akses ke IBU HR Website untuk semua informasi HR Budaya Chevron mendukung terobosan untuk pengembangan
3.2.1.3 Matrik SWOT Matrik SWOT adalah identifikasi dari kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang mungkin berpengaruh pada sebuah organisasi atau perusahaan (Wheelen & Hunger, 2006: G-10). Matrik ini dapat digunakan untuk menganalisa bagaimana memaksimalkan kekuatan dan peluang sehingga dapat digunakan untuk meminimalkan atau menghilangkan kelemahan dan ancaman.
Dari faktor-faktor yang telah diidentifikasi di atas maka kemudian digunakan matriks SWOT untuk menghasilkan masukan-masukan dalam pelaksanaan strategi yang telah diusulkan. Hasil dari matriks SWOT adalah dasar untuk pelaksanaan strategi HR Jakarta.
51
Tabel 3.6. Matriks SWOT
Threats
Opportunity
Penambahan resources Meningkatkan untuk mengisi posisi yang pemahaman anggota tim masih kosong, bila perlu terhadap seluruh proses dengan karyawan kontrak HR Melakukan analisis Transisi peran HR Weakness kompetensi & SGTNA Representative menjadi Persamaan persepsi tentang HR Counselors secara visi dan tujuan organisasi smooth Pengurangan hambatan / Meningkatkan layer dalam menyampaikan kompetensi HR servis Counselors
Strength
Melakukan komunikasi rutin ke karyawan tentang program dan future role HR Jakarta Fasilitator untuk forum HR IBU di Jakarta Edukasi karyawan tentang proses HR Membuat standard servis dengan Service Level Agreement (SLA)
Melakukan otomasi seluruh proses HR secara bertahap dengan dukungan sistem IT Bekerjasama dengan grup HR lainnya untuk harmonisasi entity policy di bawah HR IBU Membuat agreement dengan department terkait, misal Finance untuk masalah payment
3.2.2 Strategi Operational Excellence Untuk melaksanakan strategi ini, tim administratif HR Jakarta, meliputi HR Admin & Services, HR Training Services & Admin, dan HR Expatriate & Formalities Services, perlu membuat beberapa pekerjaan pendahuluan (prework) agar pelaksanaan strategi ini nantinya akan lebih mudah, seperti dijelaskan dalam sub-bab di bawah ini. 52
3.2.2.1 Perincian Deskripsi Kerja Masing-masing tim administratif HR Jakarta perlu membuat daftar deskripsi tugas dan pekerjaannya, apa saja servis yang akan disampaikan ke customer, pembagian tugas diantara anggota, serta urutan proses sesuai standar kerja, agar tidak terjadi tumpang tindih peran antar anggota tim dan servis dapat dilakukan dengan cepat dan tepat.
3.2.2.2 Pembaruan (Update) SOP Proses kerja sehari-hari tim administratif HR Jakarta akan mengacu pada
Standard
Operating
Procedures
(SOP)
yang
telah
ditetapkan
sebelumnya. Sebagai contoh, bila karyawan akan mengurus tunjangan perumahan, maka sudah ada prosedurnya tersendiri di HR, termasuk urutan persetujuannya.
SOP tersebut, saat ini sudah kurang relevan dengan organisasi baru ini, karena peran HR Representative yang dulu ikut dalam proses sudah tidak ada lagi, diganti menjadi HR Counselor yang akan lebih fokus pada hal-hal stratejik. Oleh karena itu, tim administratif juga perlu untuk memperbarui SOP tersebut, terutama agar proses menjadi lebih mudah, tidak rumit, dan cepat, tetapi tetap sesuai dengan policy yang berlaku.
3.2.2.3 Pembuatan HR Scorecard Ada pepatah bahwa “you can’t manage what you can’t measure”. Pengukuran sangat penting karena HR Jakarta tidak akan dapat menilai hasil servis yang diberikan kepada customer. Dengan membuat spesifik pengukuran proses, menilainya, dan secara reguler mengkomunikasikan performa organisasi berdasarkan kriteria tersebut pada seluruh anggota tim, manajer
53
dapat
memastikan
bahwa
seluruh
organisasi
berperan
serta
dalam
implementasi strategi (Becker, Huselid, & Ulrich, 2001: 21).
Pengukuran prosesnya dapat berbentuk macam-macam, tergantung keperluan. Misalnya: •
Jumlah karyawan yang mengajukan cuti per bulan;
•
Jumlah karyawan yang memiliki kredit perumahan;
•
Waktu yang diperlukan untuk mengurus transfer / pindah lokasi kerja karyawan;
•
Biaya pengobatan yang diambil karyawan; dan lainnya.
Seluruh servis yang diberikan oleh tim administratif harus dapat diukur. Nantinya dapat ditetapkan target untuk mengukur performa tim, misalnya waktu pengurusan uang cuti harus selesai di HR Jakarta dalam waktu 3 hari. Pengukuran kinerja ini dapat dilakukan dengan scorecard, sehingga hasilnya akan sesuai dengan visi dan tujuan HR Jakarta. Pembuatan scorecard harus melibatkan tim tersebut agar hasilnya disepakati dan menjadi target bersama. 3.2.2.4 Pembuatan Service Level Agreement (SLA) SLA adalah perjanjian / negosiasi formal antara dua pihak yang behubungan dimana dimana pihak pertama bertindak sebagai penyedia servis (service provider) dan pihak kedua sebagai penerima servis (service recipient). Dalam hal ini, HR Jakarta berperan sebagai penyedia servis dan seluruh customer adalah penerima servis.
Dengan adanya SLA, maka HR Jakarta dapat mengetahui Service Levels yang diinginkan dan disetujui customer, serta bagaimana memonitor, mengevaluasi, mengukur, dan mengaturnya. Di dalam SLA tercantum klausul-klausul yang komprehensif antara lain : 54
•
Jenis servis serta promise dari penyedia servis;
•
Bagaimana provider akan mennyampaikan servisnya;
•
Siapa yang mengukur kualitas servisnya dan bagaimana caranya;
•
Apa yang terjadi bila provider gagal memberikan servis karena suatu sebab atau alasan;
•
Bagaimana dengan biaya servisnya.
SLA sangat penting karena servis yang telah didefinisikan dengan jelas mengurangi kemungkinan customer yang kecewa dan membantu HR Jakarta untuk fokus pada kebutuhan customer. SLA juga akan mendorong internal proses dengan membuat standar performa yang jelas serta dapat diukur. Hal ini akan membuat hubungan dengan customer menjadi jelas, positif, dan saling menghormati.
3.2.2.5 Pendekatan Six Sigma pada Proses HR Jakarta Selain pada produk industri, Six Sigma dapat diterapkan juga industri jasa (service) karena orientasi dari Six Sigma bukan pada produk (barang dan/atau jasa), tetapi perbaikan sistem manajemen. Six Sigma adalah perbaikan sistem kualitas melalui menghilangkan setiap pemborosan (waste) yang ada dalam proses agar meningkatkan nilai tambah dan memberikan kepuasan kepada pelanggan.
Tidak ada organisasi yang dapat hidup tanpa customer. Baik manufaktur maupun penyedia jasa, keduanya memiliki customer. Mengerti kebutuhan customer serta dapat memenuhinya adalah kunci sukses bisnis. Bersama dengan proses, customer adalah fondasi Six Sigma. Pada akhirnya, customer yang akan berperan penting menentukan kesuksesan sebuah organisasi (Akpolat, 2004: 21). 55
Hal ini berlaku juga untuk organisasi HR Jakarta, dimana servis utamanya adalah melayani permintaan rutin karyawan. Bila terdapat cacat dalam penyampaian servis HR Jakarta, misalnya terlambat memberikan surat keterangan pada karyawan atau pembatalan training, dapat memberikan citra negatif pada organisasi HR IBU secara keseluruhan.
Berkaitan dengan HR Scorecard dan SLA yang telah disebutkan terdahulu, sebagai ilustrasi, dapat dilihat pada contoh kasus di bawah: •
Misalnya, customer menginginkan pembayaran uang cuti maksimal 5 hari kerja (dalam SLA).
•
Kinerja aktual baru mencapai tingkat 84% (dari 100 klaim, tercapai 84 permintaan yang pembayarannya tepat waktu maksimum 5 hari kerja, diukur dengan HR Scorecard).
•
DPMO (Defects Per Million Opportunities) = 161.087
•
Kemampuan proses baru mencapai 2,49 Sigma, masih jauh dari target Six Sigma.
Beberapa dimensi atau atribut yang perlu diperhatikan dalam peningkatan kualitas servis tersebut, adalah: •
Ketepatan waktu pelayanan, berkaitan dengan waktu tunggu dan waktu proses.
•
Akurasi pelayanan, yang berkaitan dengan reliabilitas pelayanan dan bebas kesalahan-kesalahan.
•
Kesopanan dan keramahan dalam memberikan pelayanan, terutama bagi mereka yang berinteraksi langsung dengan pelanggan
•
Tanggung
jawab,
berkaitan
penanganan keluhan pelanggan.
56
dengan
penerimaan
pesanan
dan
•
Kemudahan mendapatkan pelayanan, berkaitan dengan banyaknya petugas yang melayani dan kelengkapan fasilitas pendukung seperti komputer untuk memproses data, dan lainnya.
Atribut-atribut tersebut dapat diterapkan dalam proses internal tim administratif HR Jakarta. Proses ini dapat ditingkatkan terus-menerus, sesuai milestone yang telah diusulkan, dan kapabilitas proses dapat diukur menggunakan ukuran sigma, menuju target Six Sigma, yaitu maksimal 3 kesalahan per 1 milyar proses.
Proses aplikasi Six Sigma ini dapat dilakukan dengan membentuk gugus tugas atau project team secara internal HR Jakarta untuk lebih memudahkan pengontrolannya. Tim ini akan bertanggungjawab secara langsung kepada HR Manager.
3.2.3 Strategi Customer Intimacy Untuk melaksanakan strategi ini, tim konseling HR Jakarta yang terdiri dari para HR Counselor, perlu membuat beberapa pekerjaan pendahuluan (pre-work) agar pelaksanaan strategi ini nantinya akan lebih mudah, yaitu:
Mengoptimalkan Peran HR Counselors Peran baru konselor, menuntut mereka untuk lebih berperan aktif sebagai rekan para leader yang menjadi customer HR Jakarta. Peran ini mengalami
perubahan
signifikan
dari
sebelumnya,
dimana
HR
Representative lebih berperan pada wakil urusan administrasi HR yang ditempatkan di customer.
57
Transisi peran ini harus dilakukan dengan bertahap, karena tim administratif akan timpang dengan tidak adanya HR Representative, dan para konselor juga belum dibekali dengan kemampuan konseling dan people solution, sehingga dapat menyebabkan masalah di customer.
Hal ini dapat diatasi dengan membuat perencanaan transisi, yaitu: - Fokus pada tim administratif (back-office), selama periode tertentu, misal 6 bulan, dimana konselor masih membantu tugas-tugas administrasi, karena jika administrasi tidak bagus, maka konselor akan tetap diganggu dengan tugas-tugas tersebut; - Secara paralel meningkatkan kemampuan dan kompetensi para konselor, dengan training dan program lainnya; dan - Fokus pada konselor development, setelah waktu 6 bulan tersebut, agar konselor berfungsi optimal sebagai rekan leader dalam masalah people.
Komunikasi ke Customer Komunikasi ini adalah ke para leader yang menjadi klien masingmasing konselor. Konselor harus mulai ikut serta (engage) dalam kegiatankegiatan customer yang berhubungan dengan masalah people, agar lebih mengetahui kondisi dan kebutuhan mereka. Nantinya, pengukuran kinerja konselor adalah meliputi seberapa efektif mereka dapat membantu klien menyelesaikan masalah people.
Di samping itu, konselor juga dapat menyampaikan apa saja yang akan dilakukan oleh tim HR Jakarta untuk memberikan dukungan bagi tujuan bisnis customer, sehingga pada akhirnya customer akan mengerti peran HR Jakarta sebagai partner strategis.
58
3.2.4 Service Leadership untuk HR Jakarta Strategi service leadership, dapat dilakukan oleh leader HR Jakarta, yaitu HR Manager, dimana HR Jakarta dapat menjadi role model dari HR IBU untuk memberikan servis yang terbaik bagi customer. Hal ini dapat dilakukan dengan cara sebagai berikut: •
Peran HR Jakarta Manager sebagai Single Point of Contact Peran ini berarti HR Jakarta Manager akan menjadi kontak bagi customer leaders, dimana kalau ada servis yang kurang baik atau masalah dengan konselor, maka leader dapat langsung menghubungi HR Jakarta Manager. Hal ini akan membuktikan kredibilitas dan keberadaan jajaran HR Jakarta dalam memberikan dukungan bagi customer.
Manager juga berfungsi sebagai komunikator organisasi HR Jakarta. Fungsi ini terbagi empat arah, seperti dijelaskan dalam gambar berikut.
Upward
Across
HR Jakarta Managers
Outward
Downward
Gambar 3.7. Fungsi Komunikasi HR Jakarta Manager 59
-
Upward, yaitu meyakinkan IBU Ledership Team tentang strategi baru HR Jakarta;
-
Downward, yaitu mendapat dukungan dari tim yang akan mengimplementasikan strategi ;
-
Outward, yaitu memperoleh kerjasaman dari stakeholders eksternal termasuk customer;
-
Across, yaitu mendapat dukungan dari grup HR lain; dan juga departemen lainnya.
•
Jakarta Leader Forum HR
Jakarta
dapat
menjadi
fasilitator
bagi
HR
IBU
untuk
menyelenggarakan forum dan pertemuan rutin dengan para leader yang sebagian besar berada di Jakarta. Pertemuan ini akan membahas isu-isu yang berkaitan dengan policy perusahaan, karyawan, pengembangan SDM, dan lainnya. Di samping itu, forum ini dapat juga menjadi tempat pertukaran best practice antar departemen untuk meningkatkan kinerja mereka. •
HR Roadshow & Customer Visit Program Jika sebelumnya HR hanya menunggu permintaan dan keluhan karyawan, maka ini saatnya untuk jemput bola dan turun langsung ke lapangan untuk lebih mengenal karyawan, dan mengetahui secara nyata masalah-masalah yang terjadi.
Acara ini dapat dikemas menarik dan diselenggarakan di daerah operasi karyawan, seperti halnya job fair, dan masing-masing tim HR Jakarta akan membuat stand / booth, dimana karyawan dapat datang dan berdiskusi tentang masalah mengenai proses HR. 60
HR Jakarta dapat juga menjadi fasilitator bagi grup HR lainnya di bawah HR IBU, apabila mereka dapat mengikuti acara ini untuk lebih memperkenalkan produk dan servisnya pada customer. HR Roadshow dapat diselenggarakan secara reguler dan berpindah-pindah sesuai daerah operasi karyawan yang menjadi customer HR Jakarta.
3.2.5 Faktor yang Mempengaruhi Kegagalan Organisasi (Resistances) Organisasi HR Jakarta sebenarnya tidak benar-benar baru tetapi lebih merupakan
pengembangan
organisasi
HR
IBU
untuk
lebih
dapat
mengoptimalkan perannya menjadi strategic business partner bagi Chevron IBU. Anggota tim sebelumnya juga sebagian besar menempati pos yang sama di HR, sehingga dapat disebut perubahan fungsi dan jabatan saja, tetapi mereka mungkin saja merasa setengah hati berada di pos barunya, walaupun sudah ditentukan, sehingga pada akhirnya akan mempengaruhi kinerja organisasi. Selengkapnya anggota tim HR Jakarta dapat dilihat pada lampiran 6.
Schermerhorn, Hunt , dan Osborn (2005: 367) mengatakan ada 8 alasan untuk menolak perubahan, yaitu:
•
Takut akan masa depan yang tidak pasti
•
Kurangnya informasi yang baik dan bagus
•
Takut akan kehilangan rasa aman
•
Tidak ada alasan untuk berubah
•
Takut kehilangan kekuatan (power)
•
Kurangnya sumber daya untuk perubahan
•
Pemilihan waktu (timing) yang tidak tepat
•
Kebiasaan yang tidak berubah
61
Hal-hal tersebut harus diselesaikan terlebih dahulu diantara internal tim HR Jakarta, karena dapat menjadi potensi masalah di masa mendatang. Yang paling
penting
adalah
adanya
komunikasi,
informasi,
edukasi,
dan
keterlibatan setiap anggota tim dalam pengambilan keputusan organisasi, sehingga mereka akan merasa memiliki organisasi ini.
62
