BAB III SOLUSI BISNIS
3.1 Alternatif Solusi Bisnis 3.1.1 Pembatasan Solusi Bisnis
Pembatasan solusi bisnis dalam penelitian ini ditentukan agar perusahaan memiliki beberapa alternatif mengenai bidang-bidang yang harus difokuskan. Penelitian dilakukan di PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. Cabang ITB. Penelitian dilakukan dengan memakai EOS (Entrepreneurial Orientation Survey) dan ELQ (Entrepreeurial Leadership Questionaire), tetapi penelitian ini hanyalah sebatas masukan atau input, hal ini disebabkan karena perubahan yang akan dilakukan berdasarkan survei yang telah dilakukan para pegawai BNI dan pihak manajerial akan dirundingkan kembali sebelum diambil suatu keputusan. Merekalah yang akan menentukan nasib perusahaan mereka sendiri.
3.1.2 Metodologi Solusi Bisnis
Metode penelitian dilakukan dengan dua cara. Metode pertama adalah EOS yaitu suatu metode yang digunakan untuk mengukur orientasi entrepreneurial secara keseluruhan dalam perusahaan. Sedangkan ELQ adalah metode yang digunakan
untuk
mempelajari
perilaku
entrepreneurial
dari
manajer
perusahaan.
Metode penelitian ini dilakukan seperti yang terdapat pada buku Business Research Methods (Cooper dan Schindler, 2003). Susunan langkah yang dilaksanakan adalah sebagai berikut:
37
Gambar 3.1 Skema Tahapan Solusi Bisnis
3.1.3 Tinjauan Pustaka
Menurut Cohen (2002), di dalam dunia bisnis yang semakin kompetitif saat ini serta perubahan lingkungan yang begitu cepat maka corporate entrepreneurship merupakan hal yang mutlak diimplementasikan semua perusahaan yang ingin bertahan untuk jangka waktu lama.
Entrepreneur yang berada dalam perusahaan sering disebut sebagai intrapreneur. Seorang intrapreneur akan lebih sering berbenturan dengan peraturan-peraturan perusahaan ketimbang dengan entrepreneur. Ia harus memiliki kepercayaan diri dalam hal menangani perubahan. Yang terberat adalah ia harus bisa memimpin para pegawainya untuk percaya bahwa perubahan-perubahan yang inovatif
38
akan membawa suasana baru bagi perusahaan dengan risiko akan kehilangan pekerjaannya sendiri.
Terdapat 3 tipe dari corporate entrepreneurship (Stopford & Baden-Fuller, 1994), yaitu : 1. Menciptakan bisnis baru di dalam organisasi/perusahaan yang sudah ada, pelakunya biasanya disebut corporate venturing atau intrapreneurship ( Stopford & Baden-Fuller, 1994) 2. Upaya transformasi atau pembaharuan terhadap organisasi yang sudah ada,
hal
ini
bisa
disebut
sebagai
upaya
inovasi,
misalnya
mengimplementasikan metode baru guna memecahkan masalah yang ada. 3. Tipe terakhir adalah pengubahan kerangka kerja/frame breaking atau perubahan yang tidak terstruktur/discontinous change. Hal ini disebut juga mengganti peraturan yang sudah ada dalam kompetisi (Stopford & Baden-Fuller, 1994), Tipe seperti ini hanya melakukan inovasi dari sisi persepsi saja.
Menurut Jennings dan Lumpkin (1989:489) Corporate entrepreneurship adalah usaha pengembangan terhadap produk baru. Sedangkan menurut Nielsen, Petter
dan
Hisrich
(1985)
intrapreneurship
merupakan
usaha
perusahaan/organisasi untuk menyempurnakan proses kerja yang ada dalam organisasi/perusahaan tersebut untuk meningkatkan profit perusahaan.
Jika perusahaan sering melakukan inovasi tentunya hal ini akan menarik perhatian pasar dan bukan tidak mungkin jika nantinya perusahaan akan menjadi yang terdepan.
39
Thornberry (2006) dalam bukunya Lead Like an Entrepreneur menyusun EOS secara umum menjadi 10 kategori utama. Berikut adalah keterangan mengenai masing-masing kategori. a. Umum, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan melihat kondisi perusahaan secara umum dari sisi corporate entrepreneurship. b. Rencana strategi, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan mengetahui
budaya
perusahaan
yang
berkaitan
dengan
upaya
perencanaan strategi perusahaan, apakah sudah memiliki ciri-ciri sebagai perusahaan yang berjiwa entrepreneurial. c. Cross functionality, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu hubungan antar fungsi dalam perusahaan. d. Dukungan terhadap ide-ide baru, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu perilaku perusahaan dalam mendukung ide-ide baru yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial. e. Intelijen pasar, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mengetahui sejauh
mana
kemampuan
perusahaan
dalam
melihat
peluang,
kebutuhan dan trend pasar. f. Pengambilan risiko, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu mengenai perilaku perusahaan dalam keberanian mengambil risiko, yang merupakan pencerminan budaya entrepreneurial. g. Kecepatan, adalah bagian survei yang dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan mengenai kecepatan perusahaan dalam menangkap peluang dan merespon hal-hal yang berhubungan dengan perusahaan. h. Fleksibilitas, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu mengenai perilaku orang-orang dalam perusahaan yang berhubungan dengan fleksibilitas perusahaan dalam pengambilan keputusan dalam perusahaan.
40
i. Fokus, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari tahu mengenai perilaku orang-orang dalam perusahaan yang berhubungan dengan fokus dalam perencanaan dan pelaksanaan kegiatan. j.
Orientasi ke masa depan, adalah bagian survei yang bertujuan untuk mencari
tahu
mengenai
perilaku
orang-orang
di
perusahaan
memandang masa depan dalam pencapaian perilaku entrepreneurial.
Menurut Thornberry (2006) tipe kepemimpinan ada 2 macam, yaitu tipe katalis dan tipe aktivis. Tipe katalis adalah pemimpin yang dapat membangun suasana entrepreneurial sehingga karyawan mempunyai semangat dalam melakukan inovasi. Tipe ini terdiri dari accelerator, tipe karakter yang membina suatu unit, dan integrator, yaitu tipe karakter yang memegang kekuasaan di level senior management. Sedangkan tipe aktivis lebih berdekatan dengan pasar dalam posisinya dan mementingkan efisiensi. Tipe ini terdiri dari explorer, tipe yang berfokus pada pasar, dan miner yang berfokus pada bagian operasional. Gambar di bawah ini menunjukkan tipe-tipe pemimpin tersebut.
Gambar 3.2 Karakteristik Kepimimpinan menurut Thornberry (2006)
41
3.1.4 Pengumpulan dan Pengolahan Data 3.1.4.1 Teknik Pengumpulan Data
Pada proses pengumpulan data dilakukan pembagian kuesioner. Kuesioner yang dilakukan dalam penelitian ini berupa serangkaian pertanyaan bagi pihak yang bersangkutan/responden, dan juga dilakukan wawancara singkat. Adapun tujuan dari penelitian ini adalah munculnya hasil pengukuran atas dimensi-dimensi corporate entrepreneurship.
3.1.4.2 Teknik Pengukuran Variabel
Menurut Cooper dan Schindler (2003) dalam pengukuran variabel penelitian yang dicari, digunakan penerapan skala. Skala tersebut adalah prosedur penerapan
angka-angka atau
simbol-simbol kedalam
kumpulan objek
penelitian, dengan tujuan memberikan karakteristik angka (kuantitatif) terhadap objek yang diteliti.
Penetapan skor atau skala
pada masing-masing item pertanyaan terhadap
masalah yang diteliti diukur memakai skala Likert, yaitu skala yang berhubungan dengan pernyataan sikap seseorang terhadap sesuatu hal. Skala Likert termasuk salah satu variasi dari summated rating scale yang banyak dipakai. Skala Likert yang umum dipakai mempunyai lima poin dalam pengukurannya, yaitu 1 = sangat tidak setuju, 2 = tidak setuju, 3 = netral, 4 = setuju, dan 5 = sangat setuju (Cooper & Schindler, 2003, pg 253). Mengikuti bentuk EOS dan ELQ dari Thornberry maka model skala likert dengan lima nilai pengukuranlah yang dipakai.
42
Selanjutnya data yang dipakai diolah untuk menghasilkan kesimpulan dari dimensi yang diukur. Tampilan hasil olahan akan dilakukan dalam bentuk diagram radar.
3.2 Analisis Solusi Bisnis 3.2.1 Uji Validitas
Instrumen yang valid berarti alat ukur yang digunakan untuk mendapat data (mengukur) itu valid. Valid berarti instrumen tersebut dapat dipakai untuk mengukur apa yang seharusnya diukur (Sugiyono, 2006). Validasi adalah derajat ketepatan alat ukur penelitian tentang isi atau arti sebenarnya yang diukur. Contohnya bila seseorang ingin mengukur tinggi badannya, maka akan digunakan meteran ataupun alat ukur lain. Sekiranya alat ukur digunakan adalah kuesioner, maka kuesioner yang disusunnya harus mengukur apa yang ingin diukurnya (Umar, 1999). Pengukuran yang dilakukan pada uji validitas: •
Yang harus dilihat adalah nilai koefisien korelasi yang ada antara jumlah skor faktor (item) dan skor total.
•
Taraf signifikan 5% dipakai untuk item-item yang tidak berkolerasi yang secara signifikan dinyatakan gugur.
•
Koefisien korelasi berkisar antara 0,50 maka hasil ini dapat dikatakan cukup memuaskan.
•
Koefisien korelasi < 0,30 maka hasil ini dapat dikatakan tidak memuaskan atau tidak valid. Oleh karena itu jika ada item yang tidak valid maka harus diperbaiki atau dibuang (Sugiyono, 2006).
43
3.2.2 Uji Reliabilitas
Instrumen-instrumen dalam dunia ilmu sosial sudah ada yang baku (standar) karena telah teruji validitas dan reliabilitasnya. Namun masih banyak yang belum baku bahkan belum ada. Instrumen yang reliabel belum tentu valid. Meteran
yang
putus
dibagian
ujung
bila
dipakai
berkali-kali
akan
menghasilkan data yang sama (reliable) tapi tidak selalu valid. Tidak validnya terjadi karena instrumen (meteran) tersebut sudah rusak.
Reliabilitas disini maksudnya adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu alat ukur dapat dipercaya atau dapat diandalkan (Singarimbun, 1995). Untuk mengetahui apakah alat ukur reliable atau tidak, diuji dengan menggunakan metode Alpha Cronbach. Sebuah instrumen dianggap telah memiliki tingkat keandalan yang dapat diterima, jika nilai koefisien reliabilitas yang terukur adalah lebih besar atau sama dengan 0,6 (Sekaran, 1992:287 dan Maholtra, 1996:304).
Koefisien Cronbach’s alpha merupakan model internal consistency score berdasarkan korelasi antara item-item yang ekivalen dan juga merupakan sebuah alat ukur penting untuk mengukur sebuah instrumen psikometrik. Korelasi dari skala yang diamati dengan semua kemungkinan pengukuran skala lain yang mengukur hal yang sama dan menggunakan jumlah butir pertanyaan yang sama dapat diinterpretasikan dengan Cronbach’s alpha (Wikipedia,2007). Tinggi rendahnya reliabilitas ditunjukkan oleh suatu angka yang disebut koefisien reliabilitas. Besarnya koefisien reliabilitas ini berkisar antara 0,0-1,0 .
44
Sedangkan koefisien Cronbach’s alpha ditunjukkan dengan rumus:
α=
k .r 1 − (k − 1)r
Dimana: α = koefisien reliabilitas Cronbach’s alpha k = jumlah variabel manifes yang membentuk variabel lain r = rata-rata korelasi antara variabel manifes
Menurut Guilford dalam Asisthariani (2007), hasil yang diperoleh dari uji reliabilitas dapat diklasifikasikan pada tabel di bawah ini.
Tabel 3.1 Klasifikasi Nilai Koefisien Keandalan Nilai Koefisien
Tingkat korelasi
< 0,2
Tidak ada
0,2 – 0,4
Rendah
0,4 - < 0,7
Sedang
0,7 - < 0,9
Tinggi
0,9 - < 1
Tinggi Sekali
1
Sempurna
Hasil akhir di bawah merupakan hasil perhitungan dari koefisien korelasi dan Cronbach’s Alpha sebagai nilai dari uji validasi dan reliabilitas dari kuesioner EOS. Hasilnya tergambar pada Tabel 3.2 berikut ini:
45
Tabel 3.2 Hasil Perhitungan Nilai Cronbach’s Alpha dan koefisien korelasi (r)
Nama Items
No
Cronbach’s alpha
Mean Items
(skala 0-1)
(skala 1-5)
1
General
0,774
3,680
2
Rencana strategi
0,806
3,475
3
Cross functional
0,746
4,186
4
New idea
0,742
3,758
5
Market intelligent
0,801
3,913
6
Risk taking
0,835
2,919
7
Fleksibilitas
0,800
3,256
8
Speed
0,798
3,814
9
Focus
0,812
3,497
10
Future
0,805
3,665
11
My company
0,784
4,149
12
Orientasi individu
0,828
2,863
Sumber : Proyek Akhir Yasalini KD, 2007
Variabel pada EOS dapat dinyatakan reliable dalam penelitian karena tingginya rentang nilai Cronbach’s Alpha yang diperoleh.
3.2.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS (Entrepreneurial Orientation Survei)
Tujuan EOS adalah untuk mempelajari dimensi–dimensi kunci dari Corporate Entrepreneurship
di
suatu
perusahaan.
Dimensi-dimensi
kunci
yang
dimaksudkan adalah budaya perusahaan secara umum, rencana strategi, crossfunctionality, dukungan terhadap ide-ide baru, intelijen pasar, keberanian untuk mengambil risiko, kecepatan, fleksibilitas, fokus, orientasi pada masa depan dan orientasi individu. Penerapan skala Likert pada instrumen EOS menyebabkannya memiliki rentang presepsi sebagai berikut:
46
Tabel 3.3 Rentang Persepsi EOS Persepsi
Rentang
Sangat rendah
1.0 - 1.8
Rendah
1.8 - 2.6
Rata-rata
2.6 - 3.4
Tinggi
3.4 - 4.2
Sangat tinggi
4.2 - 5.0
Hasil penghitungan EOS yang dilakukan di PT Bank Negara Indonesia, Tbk. secara umum ditunjukkan pada tabel dan gambar berikut ini: Tabel 3.4 Hasil Perhitungan EOS 1 Nilai yang diharapkan
Nilai kondisi saat ini
Umum
3.52
2.84
Rencana Strategi
3.24
2.76
Cross Functionally
3.84
3.48
Dukungan
3.92
3.84
Intelejen Pasar
3.88
3.76
Resiko
2.57
2.4
Kecepatan
4.3
3.8
Fleksibilitas
3.36
2.96
Fokus
3.37
3.07
Masa Depan
4.04
3.6
Kategori
Untuk kategori Orientasi Individu, Kondisi Perusahaan, dan Tentang Saya, nilai yang diharapkan tidak digunakan. Oleh karena itu nilai kondisi saat ini diisi oleh responden untuk ketiga kategori tersebut. Hasilnya dapat dilihat pada tabel perhitungan EOS 2. Tabel 3.5 Hasil Perhitungan EOS 2 Kategori
Nilai kondisi saat ini
Orientasi Individu
2.24
Kondisi Perusahaan
4.1
Tentang Saya
3.14
47
Gambar 3.3 Karakteristik Budaya PT Bank Negara Indonesia, Tbk.
Dari hasil yang didapat budaya intrapreneurship di BNI masih kurang baik. Ini disebabkan karena nilai yang diperoleh 2,24 (tidak setuju) hingga 4,10 (setuju). Dimensi-dimensi yang bernilai rendah inilah yang merupakan indikator bahwa budaya intrapreneurship masih perlu ditanamkan di PT Bank Negara Indonesia.
Sayangnya dimensi orientasi individu memiliki nilai terendah dengan skor 2,24. Hal ini menunjukkan masih rendahnya cara pandang individu pegawai BNI terhadap entrepreneurship. Sedang dimensi dengan nilai tertinggi adalah kondisi perusahaan dengan nilai 4,10 yang menunjukkan bahwa kondisi manajemen
perusahaan
telah
cukup
banyak
mendukung
tindakan
entrepreneurial di dalam BNI.
3.2.3.1 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS mengenai Kondisi Perusahaan secara Umum.
Untuk dimensi umum BNI memperoleh nilai 2,84. Hal ini menunjukkan ratarata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan secara umum kondisi perusahaan saat ini yang berkaitan dengan intrapreneurship,
48
yang artinya kondisi PT Bank Negara Indonesia terutama yang berkaitan dengan corporate entrepreneurship masih sangat kurang. Hasil perhitungan dimensi umum dapat dilihat pada Tabel 3.6.
Tabel 3.6 Hasil Perhitungan Dimensi Umum Item
No
Yang Diharapkan
Kondisi saat ini
1
Menekankan pengendalian anggaran secara ketat (-)
1.60
1.60
2
Memberikan reward bagi seorang manajer yang melakukan cost cutting (+)
4.80
2.6
3
Menyediakan dana untuk peluang bisnis baru (+)
4.80
3.80
4
Menyediakan dana untuk ide-ide yang benarbenar bagus (+)
4.80
4.00
5
Membutuhkan banyak tahapan persetujuan untuk mendapatkan dana investasi di luar anggaran (-)
1.60
2.20
Jika kita lihat tabel diatas maka nilai terendah (1,60) di dapat oleh penyataan “Menekankan pengendalian anggaran secara ketat. Hal ini disebabkan karena masih sangat bergantungnya PT Bank Negara Indonesia pada regulasi pemerintah.
Sehubungan komposisi kepemilikan mayoritasnya oleh pemerintah menjadikan keputusan strategis perusahaan harus mendapat persetujuan pemerintah. Bahkan untuk melepas lagi sebagian sahamnya ke pasar modal BNI harus mendapatkan persetujuan dari DPR-RI (Dewan Perwakilan Rakyat-Republik Indonesia).
3.2.3.2 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Rencana Strategi
Pada dimensi rencana strategi BNI memperoleh nilai 2,76. Nilai ini merupakan indikator bahwa pada dimensi rencana strategi PT. Bank Negara Indonesia,
49
Tbk. masih sangat perlu untuk ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi rencana strategi dapat dilihat pada Tabel 3.7.
Tabel 3.7 Hasil Perhitungan Dimensi Rencana Strategi Item
No
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
1
Menggunakan proses perencanaan strategi yang formal (-)
2.20
2.20
2
Membiarkan strategi tumbuh dan mungkin berubah mengikuti tren pasar (+)
3.60
3.00
3
Mengharapkan para manajer untuk selalu berpedoman pada rencana dan anggaran tahunan (-)
2.00
2.00
4
Tidak mempunyai rencana yang jelas (-)
4.80
4.40
5
Sangat bergantung pada konsultan di luar perusahaan untuk membuat strategi (-)
3.60
2.20
BNI banyak menggunakan proses perencanaan strategi yang formal. Tetapi tampaknya karyawan cukup puas dengan hasil ini, karena nilai saat ini dengan yang diharapkan sama.
Dari Gambar 1.5 sebelumnya juga terlihat PT Bank Negara Indonesia telah melaksanakan langkah yang tepat dalam menyusun rencana strategi karena mempunyai rencana yang jelas. Hal ini terlihat dari rencana strategi yang telah disusun perusahaan untuk periode tahun 2004-20018. Pada 2006 BNI dapat mencapai pertumbuhan aset sampai dengan total Rp. 169,416 trilliun. Pemfokusan ulang segmen target pasar mereka menjadikan BNI lebih baik dalam memberikan pelayanan pada pelanggannya. Kenyataan ini didukung oleh hasil survei dengan pernyataan no.4 diatas.
50
3.2.3.3 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Cross Functionality
Cross functionality mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan hubungan antar divisi atau antar fungsi dalam perusahaan. BNI memperoleh nilai 3,48. Hal ini menunjukkan pada dimensi cross functionality BNI sudah cukup baik namun masih perlu ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi cross functionality dapat dilihat pada Tabel 3.8.
Tabel 3.8 Hasil Perhitungan Dimensi Cross Functionality No
Item
Yang diharapkan
Kondisi Saat ini
1
Memiliki sedikit hambatan untuk kerjasama antar departemen /fungsi (+)
2.80
2.40
2
Mempunyai departemen-departemen yang mau membagi ide dan informasi satu dengan yang lain (+)
4.00
4.00
3
Mendorong kegiatan diskusi antar departemen/antar fungsi dan pemecahan masalah (+)
4.20
3.80
4
Secara formal memberikan penghargaan terhadap kerjasama antar departemen/antar fungsi (+)
4.00
3.00
5
Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan SDM (+)
4.20
4.20
Hal yang telah dilaksanakan cukup baik oleh PT Bank Negara Indonesia adalah mendorong kegiatan rotasi karyawan pada fungsi-fungsi yang berbeda sebagai bagian dari proses formal pengembangan departemen SDM. Hal ini ditangkap oleh hasil survei yang cukup baik dari pernyataan “Merotasi karyawan pada fungsi-fungsi berbeda sebagai bagian dari proses formal” dengan skor 4,20. Sebaiknya untuk skor pernyataan no.1 ditingkatkan lagi, sehingga dapat menghasilkan kerjasama lintas departemen yang jauh lebih baik lagi.
51
3.2.3.4 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Dukungan Terhadap Ide Baru
Dimensi dukungan terhadap ide baru mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan usaha perusahaan memberi dukungan terhadap sifat-sifat entrepreneurial. BNI memperoleh nilai 3,84. Hal ini menggambarkan pada dimensi dukungan terhadap ide baru PT Bank Negara Indonesia, Tbk. sudah cukup agar selanjutnya dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi dukungan terhadap ide baru dapat dilihat pada Tabel 3.9. berikut ini.
Tabel 3.9 Hasil Perhitungan Dimensi Dukungan terhadap Ide Baru Item
No
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
1
Secara umum, manajemen mendukung kita untuk memikirkan cara-cara baru dan berbeda dalam mengerjakan sesuatu (+)
4.00
3.80
2
Ada satu fungsi penting di dalam organisasi, yang tanggung jawab utamanya adalah untuk inovasi dan pengembangan bisnis baru (+)
4.20
4.20
3
Kami memiliki sarana sumbang saran yang berhasil dalam menampung ide-ide karyawan (+)
3.80
3.80
4
Organisasi segan mempertanyakan/mengubah caracara lama yang sudah ada didalam organisasi dalam menghadapi sesuatu (-)
3.80
3.60
5
Kami sering bertemu secara informal untuk mendiskusikan ide bisnis baru (+)
3.80
3.80
Hadirnya divisi/fungsi khusus dalam organisasi yang tanggung jawabnya adalah pengembangan bisnis baru dan inovasi, merupakan salah satu faktor pendorong baiknya dimensi ini. Dalam organisasi PT. Bank Negara Indonesia kita mengenalnya dengan sebutan Divisi perencanaan strategis.
Dari hasil
survei terlihat skor yang diperoleh untuk pernyataan no.2 cukup tinggi, yaitu mencapai 4,20.
52
3.2.3.5 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Intelijen Pasar
Intelijen pasar mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataanpernyataan yang menggambarkan kemampuan perusahaan dalam membaca pasar. BNI memperoleh nilai 3,76. Hal ini menunjukkan pada dimensi intelijen pasar PT. Bank Negara Indonesia sudah cukup baik agar selanjutnya dapat dipertahankan bahkan ditingkatkan.
BNI menerapkan moto “MELAYANI NEGERI, KEBANGGAAN BANGSA”. serta melakukan survei kepuasan pelanggan dan menyebarkan hasilnya ke luar dan dalam organisasi, sehubungan statusnya yang sudah menjadi perusahaan milik publik. Dari hasil penelitian yang dilakukan memang PT Bank Negara Indonesia selalu melakukan Survei Kepuasan Pelanggan yang disertakannya pada website resmi secara online dan secara off-line. Hasil survei tersebut akan dibahas di Rapat Tinjauan Manajemen yang dihadiri Dewan Komisaris dan Direksi untuk melakukan perbaikan-perbaikan di masa yang akan datang. Hasil perhitungan dimensi intelijen pasar dapat dilihat pada Tabel 3.10.
Tabel 3.10 Hasil Perhitungan Dimensi Intelijen Pasar No 1 2
3 4 5
Item Konsumen adalah raja bagi perusahaan kami (+) Kecuali anda berada di divisi pemasaran atau penjualan, dorongan untuk bertemu konsumen sangat kurang (-) Perusahaan secara rutin melakukan survei kepuasan konsmen dan menyebarkan hasilnya secara internal untuk semua pihak dalam perusahaan (+) Manajemen puncak jarang sekali mengunjungi konsumen secara langsung (-) Sebagian besar karyawan mengetahui siapa pesaing utama dan bagaimana cara kami bersama-sama mengahadapinya (+)
Yang diharapkan
Kondisi Saat ini
4.20
3.80
4.00
4.00
3.60
3.20
3.80
4.00
3.80
3.80
53
Intelijen pasar di PT. BNI sudah berjalan cukup baik namun ada hal-hal yang masih perlu ditingkatkan antara lain seperti dorongan terhadap perusahaan untuk melakukan survei kepuasan pelanggan dengan lebih teratur serta bimbingan bagi sebagian karyawan untuk mengetahui siapa para pesaing dan bagaimana cara bersama-sama menghadapinya. Pemahaman akan kebutuhan konsumen seharusnya tidak hanya dikuasai oleh karyawan yang bekerja dan bersentuhan langsung dengan pelanggan. Harapan agar manajemen puncak menyentuh langsung konsumen cukup terlihat baik. Terlihat dari skor 4,0 yang diperoleh pernyataan no4. pada tabel diatas.
Pengetahuan para karyawan tentang para pesaingnya juga sangat diperlukan apalagi dengan mulai masuknya bank–bank asing yang dapat memberikan “fee” lebih murah dengan kualitas layanan yang baik, maka seharusnya perusahaan
sudah
mulai
untuk
mendorong
karyawannya
sama-sama
mengetahui siapa saja pesaingnya dan cara menghadapinya.
3.2.3.6 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Pengambilan Risiko
Dimensi pengambilan risiko mengindikasikan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kemauan perusahaan dalam mengambil risiko untuk menangkap peluang pasar. BNI mendapat skor 2,40. Hal ini menggambarkan pada dimensi dukungan pengambilan risiko PT Bank Negara Indonesia masih kurang, dan perlu ditingkatkan.
Untuk menghadapi persaingan dunia bisnis jasa perbankan yang semakin sengit, maka sangat penting bagi perusahaan untuk berani mengambil risiko bahkan menciptakan peluang pasar baru seperti mengejar peluang pemberian kredit (Loan Projects) di luar negeri. Hal ini dapat dilakukan dengan sindikasi
54
dengan instrumen keuangan asing di luar negeri. Hasil perhitungan dimensi pengambilan risiko dapat dilihat pada Tabel 3.11.
Tabel 3.11 Hasil Perhitungan Dimensi Pengambilan Risiko No
Item
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
1
Perusahaan kami bangga akan orientasi dan budaya konservatif (anti perubahan). (-)
4.00
4.00
2
Kami berhati-hati untuk tidak membuat kesalahan (-)
1.20
1.20
3
Kami berani melakukan investasi bisnis baru hanya berdasarkan intuisi tanpa menggunakan analisis mendalam (+)
1.40
1.20
4
Orang-orang yang didalam organisasi secara umum memiliki kebebasan dan keberanian yang cukup besar untuk mencoba hal baru dan gagal (+)
3.40
3.40
5
Kita berbicara banyak tentang perlunya pengambilan risiko dalam perusahaan, namun kenyataannya orang-orang yang berani mencoba dan gagal tidak bertahan lama di perusahaan tersebut (bisa karena di hukum, di pecat, dll). (-)
3.60
3.40
6
Kami lebih memilih untuk tumbuh berkembang secara terencana dan terkontrol. (-)
1.80
1.20
Dari tabel di atas cukup jelas terlihat bahwa pengambilan risiko oleh PT. Bank Negara Indonesia cukup rendah. Karena perusahaan lebih memilih untuk tumbuh dan berkembang secara terencana dan terkontrol (skor 1,20). Orang– orang di dalam organisasi tidak punya cukup kebebasan dan keberanian untuk mencoba hal baru dan gagal.
Untuk bidang layanan pemberian pinjaman/kredit ketakutan ini cukup beralasan. Setelah melalui pengalaman buruk krisis moneter pada tahun 1998 BNI merasa perlu untuk lebih berhati–hati dalam memberikan pinjaman (loan), tercatat lebih dari 24,9 % (Rp 7.962 milyar) kredit yang dikucurkan pada masa 1998–2000 mengalami kemacetan. Hal ini berarti kerugian di pihak BNI. Artinya sebagai bank korporasi (corporate banking) BNI akan memberikan kredit tidak sekedar berdasar pada intuisi semata, namun dengan feasibility study yang 55
cermat. Hal lain yang perlu untuk dicermati adalah pilihan untuk tumbuh dengan terencana dan terkontrol telah mematikan kreatifitas mereka. Walau ada sedikit harapan dari karyawan untuk lebih baik lagi. Justru cara ini memperlambat kecepatan mereka dalam menangkap peluang. Tentunya hal ini dilakukan guna menghindari kepailitan seperti yang terjadi pada beberapa bank umum lain.
3.2.3.7 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kecepatan
Dimensi ini mencerminkan rata-rata keseluruhan dari pernyataan-pernyataan yang menggambarkan kecepatan dalam merespon segala sesuatu yang berguna bagi perusahaan. BNI mendapat nilai 3,80. Hal ini menunjukkan pada dimensi kecepatan PT. Bank Negara Indonesia sudah cukup baik tetapi masih perlu ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi kecepatan dapat dilihat pada Tabel 3.12.
Tabel 3.12 Hasil Perhitungan Dimensi Kecepatan No 1 2 3 4
Item Keluhan-keluhan konsumen ditangani secara cepat dan efisien (+) Masalah-masalah yang ada tidak bisa diselesaikan secara cepat (-) Para manajer memiliki otonomi yang besar dalam membuat keputusan (+) Konsumen menggambarkan kita sebagai perusahaan yang bergerak cepat (+)
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
4.80
4.00
4.60
4.00
3.60
3.60
4.20
3.60
Kecepatan BNI dilukiskan cukup bagi konsumennya. Untuk itu perusahaan selalu mencoba memperbaiki hal ini dengan mengadakan Survei Kepuasan Pelanggan secara rutin pada situs internetnya. Agar dapat merespon pasar dengan cepat. Karena PT Bank Negara Indonesia termasuk perusahaan terbuka
56
yang sedang bertransformasi, maka para manajer mulai diberi hak yang cukup besar dalam membuat keputusan, tetapi hal ini dilakukan dalam rangka agar dapat merespon setiap peluang yang ada maupun keluhan yang datang agar dapat segera ditangani. Harapan para karyawan yang menginginkan agar keluhan dari para konsumen untuk dapat ditangani dengan lebih cepat lagi (skor 4,80), cukup menunjukkan arah BNI sebagai penyedia jasa perbankan yang dituntut sigap dalam menangani segala macam masalah dan keinginan konsumen. 3.2.3.8 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fleksibilitas Dimensi ini mengindikasikan fleksibilitas perusahaan dalam bertindak dan mengambil keputusan. BNI mendapat nilai 2,96. Hal ini menunjukkan bahwa dimensi fleksibilitas PT. Bank Negara Indonesia masih sangat perlu ditingkatkan. Hasil skor harapan untuk fleksibilitas sampai 3,36 menunjukkan karyawan BNI mengharapkan terciptanya fleksibilitas yang lebih baik lagi. Hasil perhitungan dimensi fleksibilitas dapat dilihat pada Tabel 3.13. Tabel 3.13 Hasil Perhitungan Dimensi Fleksibilitas No 1 2
3
4 5
Item Kami sangat bergantung pada tim ad hoc /jangka pendek dalam menyelesaikan masalah-masalah. (+) Ketika kami melihat peluang bisnis, kami lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang tersebut. (-) Kami sering memindahkan orang-orang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas (+) Kami diharapkan untuk mengikuti tahap-tahap formal yang telah ditetapkan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan (-) Kami tidak mementingkan penggunaan status jabatan dan gelar di dalam perusahaan (+)
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
2.00
2.00
4.60
3.20
4.60
4.00
2.00
2.00
3.60
3.60
57
BNI tidak memiliki reaksi lambat dalam mengalokasikan sumber daya untuk menangkap peluang dalam pasar, dan BNI juga sering memindahkan orangorang ke beberapa fungsi dan departemen yang berbeda untuk meningkatkan perspektif (cara pandang) yang lebih luas. Akan tetapi BNI harus melakukan tahap formal dalam pekerjaan, inilah yang membuat BNI agak sedikit terhambat
3.2.3.9 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Fokus
Dimensi ini mengindikasikan fokus perusahaan dalam bertindak sesuai rencana perusahaan. BNI mendapat nilai 3,07. Hal ini menggambarkan pada dimensi fokus PT Bank Negara Indonesia sudah cukup baik, sehingga harus dipertahankan dan perlu ditingkatkan. Skor harapan dimensi fokus yang mencapai 3,37 menunjukkan bahwa responden menginginkan agar BNI jadi lebih fokus lagi terhadap rencana mereka. Hasil perhitungan dimensi fokus dapat dilihat pada Tabel 3.14.
Tabel 3.14 Hasil Perhitungan Dimensi Fokus No
58
Item
Yang Diharapkan
Keadaan Saat in
1
Kami hanya melakukan beberapa hal, tetapi kami mengerjakannya dengan baik. (+)
3.60
3.60
2
Kita adalah organisasi yang terkotak-kotak, bagian yang satu tidak mengetahui apa yang dilakukan bagian yang lain. (-)
3.60
2.40
3
Manajemen puncak memiliki visi yang sangat jelas mengenai kemana arah kita dan bagaimana mencapainya. (+)
3.60
3.60
4
Jika anda bertanya pada dua orang yang berbeda tentang strategi perusahaan, anda mungkin akan mendapat dua jawaban yang berbeda. (-)
1.80
2.00
5
Kami bersedia mengeluarkan dana, selama itu untuk hal-hal yang benar. (+)
3.80
3.80
6
Bahkan orang-orang yang bekerja pada level terbawah tahu mengenai visi perusahaan. (+)
3.80
3.00
BNI saat ini masih menjadi perusahaan yang cukup disegani dalam industri perbankan. Terlebih dengan adanya penataan ulang segmen target dari BNI pada 2004 yang membuat pesaing berpikir panjang sebelum masuk ke segmen yang sama dengan BNI.
3.2.3.10 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Masa Depan
Dimensi ini mengindikasikan perilaku perusahaan dalam memandang masa depan perusahaan berkaitan dengan perilaku entrepreneurial. BNI memperoleh nilai 3,60. Hal ini menggambarkan pada dimensi orientasi masa depan PT Bank Negara Indonesia telah cukup. Dengan adanya harapan responden yang mencapai skor 4,04 cukup menunjukkan keinginan karyawan agar BNI dapat menjadi lebih baik lagi. Hasil perhitungan dimensi orientasi masa depan dapat dilihat pada Tabel 3.15.
Tabel 3.15 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Masa Depan No
Item
Yang Diharapkan
Kondisi Saat ini
1
Kami sadar bahwa perusahaan kami adalah perusahaan yang terdepan/terbaik di bidangnya. (+)
4.00
3.40
4.20
3.60
3.80
3.80
4.60
4.00
3.60
3.20
2
3
4
5
Kami tidak banyak berinvestasi di R&D. (-) Perusahaan kami senang menciptakan pasar yang benarbenar baru berdasarkan produk-produk yang sangat inovatif, dimana konsumen sendiri belum tahu kalau mereka membutuhkannya. (+) Kami cenderung lebih sebagai pengikut / follower daripada pemimpin dalam pengembangan produk baru. (-) Secara umum, para karyawan tidak diberikan penghargaan dalam bereksperimen mencoba hal-hal baru. (-)
Dengan kondisi bisnis yang sangat dinamis seperti sekarang ini tentunya PT. Bank Negara Indonesia sudah harus mulai memikirkan untuk membuka peluang pasar baru melalui peningkatan kompetensi perusahaannya.
59
3.2.3.11 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Orientasi Individu
Dimensi ini mengindikasikan nilai-nilai entrepreneurship diterapkan oleh para karyawan di dalam perusahaan. BNI hanya mendapat nilai 2,24. Hal ini menunjukkan pada dimensi orientasi individu PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. masih sangat kurang dan perlu ditingkatkan. Hasil perhitungan dimensi orientasi individu dapat dilihat pada Tabel 3.16.
Tabel 3.16 Hasil Perhitungan Dimensi Orientasi Individu No 1 2
Kondisi Saat ini
Item Saya sering berangan-angan menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri. (+) Saya tidak menilai diri saya sebagai pemberontak (suka mempertanyakan hal-hal yang tidak benar). (-)
4.60 2.40
3
Jalan tercepat untuk mencapai puncak adalah dengan melakukan pekerjaan anda sebaik-baiknya sesuai deskripsi pekerjaan yang telah ditentukan. (-)
1.20
4
Saya sering berkhayal/melamun di tempat kerja. (+)
2.00
5
Saya suka mempertanyakan dan berusaha mengubah status quo. (+)
3.60
6
Saya tidak menyukai orang yang suka melanggar aturan. (-)
2.20
7
Sangat penting bagi saya untuk mendapatkan gaji yang adil dan pasti. (-)
1.20
8 9
Saya rela menukar gaji saya sekarang dengan gaji yang lebih rendah, disertai kepemilikan saham pada suatu perusahaan baru, yang berisiko sekalipun. (+) Saya lebih nyaman dalam suatu lingkungan yang relatif lebih terstruktur/teratur. (-)
1.60 1.40
Berdasarkan survei yang telah dilakukan perhitungan dimensi orientasi individu merupakan dimensi yang dinilai terendah. Sebagian besar karyawan BNI kurang memiliki jiwa entrepreneurial
namun pada dasarnya mereka
memiliki angan-angan yang cukup tinggi untuk menciptakan dan menjalankan bisnis sendiri, terlihat dari skor mencolok yaitu 4,60. Pada dasarnya aplikasi jiwa entrepreneurial dalam perusahaan tidaklah harus dengan membuka usaha sendiri. Kedepannya orang–orang ini akan membawa kemajuan bagi
60
perusahaan karena dengan semangat entrepreneurship, akan terbuka peluangpeluang bisnis bagus yang dapat diambil.
Penghargaan yang layak dan pantas untuk individu pemberi inovasi yang merupakan terobosan di BNI sampai hari ini belum ada. Sungguh sangat disayangkan, karena ditengah ketatnya persaingan BNI membutuhkan individu-individu dengan kemampuan untuk berinovasi dan mendatangkan keuntungan besar.
3.2.3.12 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Mengenai Kondisi Perusahaan
Dimensi ini merupakan penilaian yang dilakukan oleh para karyawan terhadap perusahaannya berdasar pada sisi kinerja, pemberdayaan sumber daya manusia, inovasi dan penggajian dibandingkan dengan kompetitornya. Walaupun hanya dimensi tambahan, analisis terhadap kondisi perusahaan secara umum dijelaskan sebagai berikut: •
Pada kriteria kinerja perusahaan dibanding kompetitornya dapat dilihat pada gambar sbb:
Gambar 3.4 Kinerja Perusahaan dibanding Kompetitor
Terlihat 27 % karyawan menilai kinerja BNI sudah pada posisi rata-rata, 45 % mengatakan ada diatas rata-rata dan 18% menyatakan BNI sudah memiliki 61
kinerja sangat baik. Sehingga disimpulkan sebagian besar karyawan BNI sudah memandang
perusahaanya sudah melakukan kinerja yang cukup. Hal ini
sesuai dengan konfirmasi dari dimensi fokus yang sudah cukup baik. Dapat diartikan BNI telah berusaha secara konsisten untuk mencapai rencana strategis sebagai perusahaan yang baik dalam kinerja dan layanan. •
Pada kriteria pemberdayaan Sumber Daya Manusia (SDM) dibanding kompetitornya dapat dilihat sbb:
Gambar 3.5 Pemberdayaan Sumber Daya Manusia
Terlihat 27% karyawan memandang pemberdayaan SDM di PT. Bank Negara Indonesia berada dalam taraf rata-rata. 40% menyatakan berada pada kondisi diatas rata-rata dan 27% mengatakan dalam keadaan sangat baik. Pemanfaatan SDM yang dipandang baik sesuai dengan konfirmasi dimensi fleksibilitas khususnya pernyataan tentang rotasi karyawan yang mendapat skor 4,60.
•
Pada kriteria inovasi dalam perusahaan dibanding kompetitornya dapat dilihat pada gambar sbb:
62
Gambar 3.6 Inovasi Dalam Perusahaan
Dari diagram diatas terlihat bahwa 43% karyawan BNI memandang perusahaannya hanya melakukan inovasi dalam batasan rata-rata, kemudian 33% menyatakan telah melakukan inovasi diatas rata-rata dan 18% mengatakan dalam keadaan sangat baik. Besarnya reponden yang menyatakan dalam keadaan rata-rata dan diatas rata-rata, dikonfirmasi oleh dimensi dukungan terhadap ide baru. Terutama pernyataan tentang adanya fungsi khusus dalam organisasi yang berfokus pada pengembangan produk dan usaha baru.
•
Pada kriteria sistem penggajian dibanding kompetitornya dapat dilihat pada gambar sbb:
Gambar 3.7 Sistem Penggajian
63
Hasil survei menunjukkan ada 53% menyatakan bahwa penggajian di PT. Bank Negara Indonesia berada hampir sama dengan kompetitornya. Lalu 31% menyatakan sesuai kinerja dan 14% mengatakan masih dibawah kompetitor lain. Hal ini menyimpulkan bahwa PT. Bank Negara Indonesia telah cukup baik dalam sistem penggajian.
3.2.3.13 Analisis dan Interpretasi Hasil EOS Dimensi “Tentang Saya”
Dimensi “Tentang Saya” mengindikasikan karakteristik dan kepercayaan para karyawan yang berkaitan dengan entrepreneurial. BNI mendapat nilai 3,14. Hal ini menggambarkan pada dimensi “Tentang Saya” PT. Bank Negara Indonesia masih dalam rentang cukup. Hasil perhitungan dimensi tentang saya dapat dilihat pada Tabel 3.17.
Tabel 3.17 Hasil Perhitungan Dimensi Tentang Saya
64
No
Item
Kondisi Saat ini
1
Saya lebih bangga terhadap keberhasilan dari keahlian teknis saya dibandingkan dengan kemampan saya dalam memimpin
2.20
2
Saya lebih memilih menjalankan organisasi yang sudah terorganisasi dan terintegrasi dengan baik dibandingkan dengan organisasi belum mapan dan tidak terorganisasi
2.80
3
Sebagian besar orang di organisasi kami menggambarkan saya sebagai orang yang maverick (pemberani dan independent)
2.80
4
Saya bangga terhadap diri saya sebagai orang yang mengerti politik di dalam perusahaan
3.20
5
Rekan kerja menggambarkan saya sebagai orang kreatif yang suka kerja sendiri
2.80
6
Saya yakin entrepreneur itu dilahirkan bukan diciptakan
1.60
7
Saya yakin entrepreneur dapat belajar beberapa hal namun harus memiliki banyak kualifikasi/ karakter lain yang tepat
3.60
8
Saya yakin entrepreneur sukses adalah hasil dari karakter personal dan pembelajaran
4.00
9
Saya yakin entrepreneur bisa belajar banyak bagaimana menjadi seorang entrepreneur
4.20
10
Saya yakin sebagian besar entrepreneur adalah hasil dari pembelajaran dan pengalaman bukan dari karakter personal.
4.20
Para karyawan tidak merasa dirinya sebagai (maverick) orang yang pemberani dan independen (nilai 2,80). Sifat ini sangat diperlukan oleh seorang intrapreneur, misalnya saja dalam hal keberanian mengambil risiko untuk memberikan pinjaman. Dari tabel diatas juga terlihat bahwa karyawan BNI masih merasa bahwa entrepreneur itu di lahirkan bukan diciptakan.
3.2.4 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ (Entrepreneurial Leadership Questionnaire)
Tujuan dari survei ini adalah
untuk mengukur tingkat kepentingan dari
beragam perilaku, yang pimpinan/supervisor dapat lakukan dan mengukur sampai sejauh mana pimpinan dan supervisor menjalankan perilaku tersebut. Tentu perilaku yang dimaksud tersebut masih berada dalam konteks corporate entrepreneurship.
Pada penelitian kali ini ELQ dipakai untuk menilai para manajer dan top management di PT. Bank Negara Indonesia. Sehubungan sedikitnya jumlah middle manager dan top management di BNI kantor cabang ITB, maka penulis menyebarkan ELQ ke seluruh pegawai yang ada. Dari total 60 set ELQ yang dibagikan penulis hanya mendapatkan kembali 57 buah namun hanya 55 set yang telah diisi dengan cermat. Dari data yang diperoleh diharapkan dapat di lihat gambaran jelas dari perilaku entrepreneurial dari para pimpinan di PT. Bank Negara Indonesia, khususnya kantor cabang ITB.
Menurut (Thornberry, 2006) penggolongan intrapreneur dibagi menjadi empat tipe, yaitu Miners, Explorers, Accelerators, dan Integrators. Serta sebagai tambahan adalah kategori General Entrepreneurial Leadership (GEL). Klasifikasi tipe-tipe tersebut beserta skalanya yang dikembangkan Neal Thornberry dapat kita lihat sebagai berikut. 65
Tabel 3.18 Klasifikasi Tipe Intrapreneur Berdasarkan ELQ Nilai
Explorer
GEL
Miner
Accelerator
Integrator
H
34
45
34
45
26
35
38
50
53
70
M
23
33
23
33
18
25
27
37
36
52
L
9
22
9
22
7
17
10
26
14
35
Setelah melakukan penghitungan dari data ELQ yang dihimpun, didapati hasil seperti yang tertera pada Tabel 3.19 berikut ini.
Tabel 3.19 Hasil Perhitungan ELQ PT Bank Negara Indonesia, Tbk. Cabang ITB TIPE GEL EXPLORER MINER ACCELERATOR INTEGRATOR
NILAI
SKALA
I
33.6
M
F
32.8
M
I
43.2
H
F
41
H
I
33
H
F
30.8
H
I
44.8
H
F
42.2
H
I
63
H
F
58.2
H
GAP 0.80 2.20 2.20 2.60 4.80
Keterangan: • I = Importance
• M = Medium
• F = Frequency
• H = High
Terlihat bahwa penilaian umum terhadap Explorers, Miners, Accelerators dan Integrators
berada pada frekuensi pelaksanaan dan tingkat kepentingan
kategori yang sama (High) walaupun tetap ada selisih/GAP antara importance dan frequency. Dengan GAP terbesar (4,80) terjadi pada tipe integrators. Untuk tipe GEL hanya berada pada tingkat kepentingan (importance) dan frekuensi medium. Dibawah ini adalah tampilan diagram jaring dari hasil pengolahan data ELQ.
66
Gambar 3.8 Karakteristik Kepemimpinan PT. Bank Negara Indonesia, Tbk. Skala nilai
Dari hasil pengolahan terdapat nilai gap antara kepentingan dan frkuensi terbesar pada tipe Integrator. Tipe entrepreneurial leader ini merupakan pemimpin dengan tujuan bukan hanya menciptakan strategi entrepreneurial bagi perusahaan tapi juga mengemban tanggung jawab mengembangkan sumber daya manusia, struktur organisasi, proses bisnis dan budaya yang tepat untuk mendukung strategi tersebut (Thornberry, 2006).
Melihat hasil penelitian diatas dengan gap yang cukup besar, menggambarkan bahwa adanya kebutuhan akan pimpinan yang mengapikasikan corporate entrepreneurship dengan lebih baik. Harapan dari bawahan agar pimpinannya mengaplikasikan jiwa entrepreneurial dengan frekuensi yang lebih tinggi ini menunjukkan di BNI kantor cabang ITB masih mengalami kekurangan pemimpin dengan tipe tersebut, yang mengaplikasikan intrapreneurship.
Jika kita kaitkan dengan rendahnya orientasi individual (2,24) dari data EOS maka kita dapat menarik kesimpulan bahwa orientasi entrepreneurial di BNI cabang ITB masih rendah diakibatkan salah satunya karena ketiadaan figur pemimpin yang cukup berjiwa entrepreneur. Kesimpulan ini cukup beralasan
67
sehubungan tipe integrator biasanya adalah pemimpin dengan kekuasaan cukup tinggi di suatu perusahaan.
Pengukuran tipe-tipe pemimpi menggunakan ELQ dilakukan dengan memakai sejumlah pertanyaan. Selanjutnya selain GAP/selisih maka untuk menganalisis entrepreneurial leadership di PT. Bank Negara Indonesia digunakan juga persentase dilaksanakannya tiap pernyataan oleh manajer dan top management terhadap
tingkat
kepentingan
pernyataan
tersebut
(F/I).
Tabel
3.20
menunjukkan perbandingan tersebut.
Tabel 3.20 Persentase Pemenuhan Tipe Entrepreneurial Leader Pemenuhan F/I (%) GEL
97.62
explorer
94.91
miner
93.33
accelerator
94.20
integrator
92.38
Dari tabel diatas terlihat tingkat pemenuhan yang cukup tinggi 90%. Hasil diatas menunjukkan cukup tingginya tingkat pemenuhan oleh para supervisor atau leader.
3.2.4.1 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai General Entrepreneurial Leadership (GEL)
Dari survei yang dilakukan penilaian terhadap General Entrepreneurial Leadership (GEL) di BNI, dimana terdapat selisih atau kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 0,8 dan (F/I = 97,62%). Kesenjangan ini merupakan yang terkecil dibandingkan tipe yang lain. Lebih detil kesenjangan pada tipe GEL dapat dilihat pada Tabel 3.21
68
Tabel 3.21 Kesenjangan pada Tipe GEL No 5 12
Pertanyaan Mendukung untuk tidak mengikuti peraturan instansi bila dianggap peraturan tersebut menghambat pencapaian tujuan bisnis Menyelesaikan tugas dengan baik walau harus menyimpang dari sistem yang berlaku
Selisih 0.13 0.14
26
Dengan yakin tetap melaksanakan cara baru yang menjanjikan, meskipun orang lain mungkin tidak akan melaksanakannya
0.20
27
Menciptakan lingkungan yang mendukung pengambilan risiko
0.20
29
Mendorong karyawan untuk ’mengakali’ birokrasi instansi
0.20
30 32
Secara cepat menggunakan pendekatan berbeda untuk mengatsai hambatan ketika pendekatan lama yang digunakan tidak menunjukkan hasil Menunjukkan sifat- sifat kewirausahaan/ entrepreneurial dalam pekerjaan
0.13 0.13
34
Secara aktif memerangi birokrasi yang berlebihan dalam instansi
0.20
38
Memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda
0.40
Dari Tabel 3.21 dapat kita lihat kesenjangan terbesar terdapat pada pernyataan “pemimpin memiliki kemauan untuk mendengarkan saran dari orang lain mengenai bagaimana suatu hal dapat dikerjakan dengan cara berbeda” yaitu 0,40.
Kesenjangan
ini
terjadi
karena
karyawan
BNI
mengharapkan
pemimpinnya memiliki jiwa kewirausahaan yang tinggi namun pada kenyataan masih kurang yang dirasakan. Sehingga dapat ditarik kesimpulan karyawan BNI mengharapkan seorang pemimpin yang memiliki jiwa kewirausahaan dan mau mendengarkan saran dan ide bawahannya.
3.2.4.2 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Explorers
Tergambar pada survei bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Explorer di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 2,20, ini merupakan pertanda tipe ini antara tingkat kepentingan dan frekuensi tindakan hampir sama, sedangkan
69
persentase pemenuhannya adalah 94,91%. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe eksplorer dapat dilihat pada Tabel 3.22.
Tabel 3.22 Kesenjangan pada Tipe Explorers No
Pertanyaan
Selisih
1
Meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru
0.53
2
Memperhatikan kelemahan pesaing dan mencari cara untuk memanfaatkan kelemahan mereka
0.33
3
Mendengarkan dan melakukan tindakan atas keluhan konsumen
0.40
8
Bersemangat untuk mencari cara- cara baru dalam mengembangkan bisnis
0.27
9
Memotivasi bawahan untuk berpikir cara- cara inovatif dalam mengalahkan pesaing
0.47
10
Secara efektif meyakinkan atasan tentang ide- ide bisnis baru
0.60
16
Menyampaikan kepada bawahan dimana posisi instansi terhadap pesaing
0.07
18
Secara aktif mencari peluang- peluang bisnis baru
0.27
19
Memastikan bahwa kita memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru
0.07
Tabel diatas memperlihatkan secara jelas bahwa pernyataan “secara efektif meyakinkan atasan tentang ide-ide bisnis baru” memiliki kesenjangan terbesar yaitu 0,60 diikuti oleh pernyataan “meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru” dengan selisih sebesar 0,53. Dari kedua pernyataan tersebut kita dapat menarik kesimpulan bahwa karyawan di PT. Bank Negara Indonesia menginginkan pemimpin yang mampu meyakinkan atasan tentang ide-ide bisnis baru dan mampu meluangkan waktu untuk mengembangkan bisnis baru tersebut. Namun sungguh disayangkan kedua keinginan tersebut belum dapat dipenuhi dengan cukup baik.
(Thornberry, 2006) menjelaskan tipe explorers adalah tipe pemimpin yang secara aktif terlibat dalam kegiatan dan aktivitas pembuatan nilai (value-creating). 70
Melalui hasil penelitian ELQ diatas didapat bahwa kurang lebih tipe explorers yang ada di BNI saat ini dan mendapat pemenuhan yang cukup baik adalah leader yang memiliki kemampuan menyampaikan pada bawahan bagaimana posisi perusahaan terhadap pesaing dan mampu memastikan bahwa BNI memiliki tim yang tepat untuk memanfaatkan peluang bisnis baru. Hal ini dapat mengindikasikan BNI saat ini memiliki executive yang ahli dalam strategi bisnis dan dukungan sumber daya manusia yang cukup mumpuni di bidang keuangan.
3.2.4.3 Analisis dan Interpretasi Hasil ELQ mengenai Tipe Miners
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Miners di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 2,20 ini merupakan indikasi tipe ini antara tingkat kepentingan dan frekuensi tindakan masih ada beda, sedangkan persentase pemenuhannya (F/I) adalah 93,33%. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe miners dapat dilihat lebih detil pada Tabel 3.23.
Menurut Thornberry (2006), pemimpin dengan tipe miners adalah pemimpin yang memiliki jiwa entrepreneurial mirip dengan tipe explorers akan tetapi mereka tidak memfokuskan energinya pada pasar secara langsung. Miners justru melakukan penataan ulang terhadap aset yang sudah ada pada perusahaan dan value chain sehingga dapat menciptakan nilai preposisi baru untuk para pelanggan. Tentu akhir dari ini semua adalah tumbuhnya perusahaan dengan baik. Sering kali miners melakukan efisiensi biaya/cost cutting dalam usaha menciptakan nilai baru untuk para pelanggan. Cost cutting hanya dapat dikatakan sebagai entrepreneurial jika menciptakan pertumbuhan organik dan nilai ekonomis bagi perusahaan. 71
Tabel 3.23 Kesenjangan pada Tipe Miners No
Pertanyaan
Selisih
6
Secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal- hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik
0.40
7
Mencari cara- cara kreatif dalam mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya instansi
0.40
15
Memastikan bahwa kepentingan konsumen diperhatikan ketika kita membuat perubahan dalam organisasi
0.20
31
Mengajak bawahan untuk secara kreatif menemukan cara menghasilkan lebih dengan ongkos rendah
0.20
36
Menganalisis sumber daya, proses, dan aliran kerja untuk hasil yang lebih baik bagi instansi dan konsumen
0.40
37
Mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan masalah- masalah lintas organisasi
0.00
39
Mendukung bawahan dalam mengusahakan perubahan demi perbaikan kerja
0.27
Dari hasil penyebaran ELQ diatas terlihat gap terbesar ada pada pernyataan no 6 dan 7.
Dimana terlihat karyawan BNI
khususnya leader masih kurang
mampu untuk mencari cara-cara kreatif dalam mencari, mengatur dan menggunakan aset dan sumber daya instansi. Juga kekurangmampuan mereka untuk secara positif berkomunikasi dengan atasan menyangkut hal-hal yang bisa dilakukan dengan lebih baik. Hal yang cukup menggembirakan adalah adanya “zero gap” yang berarti terpenuhinya kebutuhan akan pimpinan yang mengharapkan bawahan untuk secara konstruktif mengidentifikasi dan memecahkan masalah-masalah lintas organisasi.
3.2.4.4 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Accelerator
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Accelerators di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya sebesar 2,60 ini merupakan indikasi tipe ini antara tingkat kepentingan dan frekuensi tindakan masih ada perbedaan, sedangkan 72
persentase pemenuhannya (F/I) adalah 94,20 %. Kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe akselerator dapat dilihat lebih detil pada Tabel 3.24
(Thornberry, 2006) Menjelaskan bahwa tipe pemimpin accelerators adalah pemimpin yang secara umum fokus kepada internal organisasi, sebagai katalis dan biasanya mereka mengatur sebuh unit, sebuah divisi atau sebuah cabang dari suatu bisnis. Mereka sendiri tidak memimpin dalam sebuah peluang yang spesifik secara langsung akan tetapi mereka memacu, mendorong, dan menantang para karyawannya agar mereka mampu bertindak lebih inovatif dan lebih entrepreneurial. Seorang Accelerator sangat menyukai berdebat dengan bawahannya dalam rangka mempertanyakan cara mereka menjalankan bisnis saat ini. Sehingga diharapkan akan timbul ide-ide dan cara-cara baru dalam menjalankan binis dari dalam. Perlu diingat adalah tipe accelerator tidak akan takut membuat kesalahan karena menurut mereka kesalahan merupakan proses pembelajaran. Tabel 3.24 Kesenjangan pada Tipe Accelerators No
Pertanyaan
Selisih
4
Mengajak berpikir untuk menemukan cara baru dan lebih baik dalam melaksanakan pekerjaan
0.13
11
Mendukung saran- saran dari bawahan demi perbaikan instansi
0.53
14
Mendukung bawahan untuk mempertanyakan status quo
0.20
17 20 21 22 23 24 25
Mendorong bawahan untuk melakukan inovasi dalam melaksanakan pekerjaan Menunjukkan antusiasme apabila bawahan mempelajari keterampilan baru Cepat mengambil tindakan lain ketika hasil yang ditetapkan dirasa tidak akan tercapai Mendukung karyawan merealisasikan inisiatif untuk ide mereka Memotivasi karyawan berpikir untuk menemukan cara- cara dalam bekerja Menyediakan waktu untuk membantu karyawan menemukan cara memperbaiki produk dan jasa Menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan
0.13 0.27 0.27 0.20 0.13 0.60 0.87
73
Dari hasil survey ELQ didapat bahwa, tipe accelerators di PT. Bank Negara Indonesia memiliki kesenjangan serbesar (0,87) pada pertanyaan mengenai menciptakan suasana yang mendukung perbaikan berkesinambungan, diikuti besarnya kesenjangan dari pertanyaan mendukung saran-saran dari bawahan demi mendukung perbaikan instansi (0,53). Menganalisa dua buah pernyataan dasar mengenai accelerator diatas maka dapat disimpulkan bahwa di BNI khususnya kantor cabang ITB masih kekurangan tipe pemimpin yang berperilaku sebagai accelerator.
3.2.4.5 Analisis dan Interpretasi Hasil Tipe Integrator
Tergambar pada survei ini bahwa penilaian terhadap pemimpin dengan tipe Integrators di BNI memiliki kesenjangan antara nilai yang diharapkan dengan nilai yang sesungguhnya dalam penelitian kali ini sebagai yang terbesar 4,80. Ini merupakan indikasi tipe ini antara tingkat kepentingan dan frekuensi cukup berbeda, sedangkan persentase pemenuhannya (F/I) adalah 92,38 %. Untuk lebih detil kesenjangan tiap pertanyaan yang digunakan untuk mengukur tipe Integrator dapat dilihat lebih detil pada Tabel 3.25
(Thornberry, 2006) Menjelaskan bahwa tipe pemimpin integrators adalah entrepreneurial leader
pada tingkat tertinggi perusahaan/senior management,
mereka berfokus pada organisasi secara total atau sebagian besar bagian dari organisasi tersebut. Tujuan pemimpin tipe ini adalah menciptakan strategi yang entrepreneurial untuk bisnisnya. Termasuk mengembangkan sumber daya manusia, struktur organisasi, proses dan budaya yang mendukung strategi tersebut. Mereka berfokus pada peluang pasar namun tetap memperhatikan kedaaan arsitektur organisasinya untuk mengejar peluang-peluang yang ada.
74
Tabel 3.25 Kesenjangan pada Tipe Integrators No 13 28 33 35 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49
Pertanyaan Mengkomunikasikan kondisi instansi yang lebih baik di masa datang, jika harus melakukan perubahan Mendukung karyawan tipe 'pemberontak' yang mungkin berpikir dan bertindak berbeda dari mayoritas karyawan Mendorong organisasi untuk menjadi lebih fleksibel sehingga cepat bereaksi ketika muncul peluang bisnis Memanfaatkan setiap hubungan dengan orang- orang dalam instansi yang dapat membantu apabila diperlukan Berusaha sekuat tenaga untuk membangun budaya yang inovatif dalam instansi Mendorong perilaku kewirausahaan/ entrepreneurial dan pengambilan risiko Bereaksi cepat untuk menghilangkan hambatan organisasi yang dapat mengganggu jalannya bisnis Mendorong komunikasi yang terbuka dan berbagi ide antar unit fungsi Memberi informasi terbaru tentang trend industri dan strategi pesaing Secara aktif mendorong saran perbaikan bisnis dari seluruh komponen organisasi Melakukan tindakan nyata untuk meng-implementasikan berbagai saran perbaikan Membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun juga mendukung inisiatif bisnis baru Menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide- ide inovatif Mendukung para karyawan untuk mempertanyakan lagi keputusan yang sudah diambil
Selisih 0.20 0.07 0.13 0.21 0.60 0.20 0.27 0.60 0.60 0.40 0.67 0.67 0.67 0.33
Menyimak data dari hasil penelitian ELQ terlihat bahwa integrators merupakan tipe dengan gap yang paling besar yaitu 4,80. Selisih yang besar ini dipertegas dengan hasil dari pernyataan no; 46,47, dan 48 yang juga memiliki gap besar.
Terlihat bahwa tipe integrator di BNI khususnya cabang ITB memiliki ketidakmampuan untuk melakukan tindakan nyata implementasi dari berbagai saran perbaikan, membuat organisasi selalu fokus dalam bisnis utamanya namun tetap mendukung inisiatif baru dan menyisihkan uang di luar anggaran rutin untuk membiayai dan mendukung ide-ide inovatif. Jika menyimak tingkat importance-nya yang mencapai 63 (high) dan frekuensinya 58,2 (high) 75
menandakan bahwa karyawan BNI secara umum membutuhkan sifat pemimpin integrator. Namun sungguh disayangkan PT. Bank Negara Indonesia belum mampu memberikan pemimpin tipe ini.
76
