BAB 2 LANDASAN TEORI
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia 2.1.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Manajemen sumber daya manusia menurut Mathis dan Jackson (2006, p3) adalah rancangan sistem-sistem formal dalam sebuah organisasi untuk memastikan penggunaan bakat manusia secara efektif dan efisien guna mencapai tujuan-tujuan organisasional. Sedangkan, manajemen sumber daya manusia menurut Sofyandi (2008, p6) didefinisikan sebagai suatu strategi dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading & controlling, dalam setiap aktifitas/fungsi operasional SDM mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi & transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja, yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari SDM organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien. Jadi manajemen sumber daya manusia adalah pengelolaan sumber daya manusia dengan menerapkan fungsi manajemen dalam aktifitas operasional untuk mencapai tujuan organisasi.
2.1.2 Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia berdasarkan pendapat Sofyandi (2008, pp11-13) adalah:
9 1.
Tujuan Organisasional. Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia dalam pencapaian efektivitas organisasi
2.
Tujuan Fungsional. Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi.
3.
Tujuan Sosial. Ditujukan secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhankebutuhan dan tantangan-tantangan masyarakat melalui tindakan meminimasi dampak negatif terhadap organisasi.
4.
Tujuan Personal. Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi.
2.1.3 Perekrutan Karyawan 2.1.3.1 Pengertian Perekrutan Menurut Mathis dan Jackson (2006, p227), perekrutan adalah proses menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi pelamar yang memenuhi syarat untuk pekerjaan-pekerjaan organisasional. Menurut Mondy (2008, p132), perekrutan adalah proses menarik orang-orang pada waktu yang tepat, dalam jumlah yang cukup, dan dengan persyaratan yang layak untuk melamar kerja dalam organisasi. Jadi perekrutan adalah proses pencarian dan penarikan karyawan untuk melamar lowongan kerja yang ada di perusahaan.
10 2.1.3.2 Proses Penarikan Karyawan Proses penarikan karyawan (Hasibuan, 2002, pp41-44) adalah sebagai berikut: 1.
Penentuan dasar penarikan. Dasar penarikan harus berpedoman kepada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menduduki jabatan tertentu.
2.
Penentuan sumber-sumber penarikan. Sumber-sumber perekrutan atau penarikan calon karyawan bisa berasal dari internal dan eksternal perusahaan, yaitu sebagai berikut : a.
Sumber internal, adalah karyawan yang akan mengisi lowongan kerja yang lowong diambil dari dalam perusahaan tersebut, yakni dengan cara memutasikan atau memindahkan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
b. Sumber eksternal, adalah karyawan yang akan mengisi jabatan yang lowong dilakukan penarikan atau perekrutan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan, antara lain berasal dari kantor penempatan tenaga kerja, lembaga lembaga pendidikan, referensi karyawan atau rekanan, serikat-serikat buruh, pencangkokan dari perusahaan lain, nepotisme dan leasing, pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa dan sumber-sumber lainnya 3.
Metode-metode penarikan. Metode-metode penarikan calon karyawan baru antara lain : a. Metode tertutup, adalah ketika penarikan hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja. b. Metode terbuka, adalah ketika penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media cetak maupun elektronik.
11 2..1.4 Seleksi Karyawan 2.1.4.1 Pengertian Seleksi Menurut Rivai dan Sagala (2009, p159), seleksi adalah kegiatan dalam manajemen SDM yang dilakukan setelah proses rekrutmen selesai dilaksanakan. Proses seleksi merupakan rangkaian tahap-tahap khusus yang digunakan untuk memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan. Menurut Mathis dan Jackson (2006, p261), seleksi adalah proses pemilihan orang-orang yang memiliki kualifikasi yang dibutuhkan untuk mengisi lowongan pekerjaan di sebuah organisasi. Jadi seleksi adalah proses memilih dan memutuskan calon karyawan yang paling memenuhi syarat pada posisi jabatan tertentu.
2.1.4.2 Jenis-jenis seleksi Jenis-jenis seleksi (Rivai dan Sagala, 2009, p181) meliputi: 1. Seleksi Administrasi, yaitu seleksi berupa surat-surat yang dimiliki pelamar untuk menentukan apakah sudah sesuai dengan persyaratan yang diminta organisasi perusahaan, 2. Seleksi secara tertulis, terdiri dari tes kecerdasan, tes kepribadian, tes bakat, tes minat, tes prestasi 3. Seleksi tidak tertulis, terdiri dari wawancara, praktik, kesehatan/medis
12 2.1.4.3 Proses Seleksi Didalam proses seleksi dikenal dua sistem atau filosofi yaitu sistem gugur (sucessive hurdles) dan sistem kompensatori (compensatory approach). Pada sistem yang pertama, seorang peserta mengikuti tahap seleksi satu demi satu secara bertahap. Jika tidak lulus pada satu tahap, maka peserta dinyatakan gugur dan tidak dapat mengikuti tahap seleksi berikutnya. Pada sistem kompensatori, peserta mengikuti seluruh tahap seleksi atau seluruh tes yang diberikan. Kelulusan peserta ditentukan dengan mengevaluasi nilai atau hasil seluruh tahap atau tes itu. Nilai tinggi pada satu tahap atau tes dapat mengkompensasi nilai rendah pada tahap atau tes yang lain. (Sofyandi, 2008, p105)
2.1.5 Penilaian Kinerja Karyawan 2.1.5.1 Pengertian Penilaian Kinerja Kinerja (performance) pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja karyawan pada umumnya untuk kebanyakan pekerjaan meliputi elemen sebagai berikut : kuantitas dari hasil, kualitas dari hasil, ketepatan waktu dari hasil, kehadiran, kemampuan bekerja sama. (Mathis dan Jackson, 2006, p378) Menurut Rivai dan Sagala (2009, p549), penilaian prestasi adalah merupakan hasil kerja karyawan dalam lingkup tanggung jawabnya. Menurut Sofyandi (2008, p122), penilaian kinerja adalah proses organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kinerja karyawan. Dalam penilaian kinerja dinilai kontribusi karyawan kepada organisasi selama periode tertentu.Penilaian kinerja memberikan dasar
13 bagi keputusan-keputusan yang mempengaruhi gaji, promosi, pemberhentian, pelatihan, trasnsfer dan kondisi-kondisi kepegawaian lainnya. Jadi penilaian kinerja adalah sebuah proses peninjauan ulang kinerja karyawan selama periode tertentu yang dapat menjadi dasar bagi keputusan-keputusan personalia. Hal ini dapat menjadi motivasi untuk setiap karyawan melakukan pekerjaan lebih baik lagi.
2.1.5.2 Metode Penilaian Kinerja Metode penilaian kinerja (Dessler, 2011, pp328-340) sebagai berikut : 1. Metode Skala Peringkat Grafis Skala peringkat grafis adalah tehnik penilaian yang paling sederhana dan paling populer. Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri (seperti kualitas dan keterpercayaan) dan jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) untuk setiap ciri. Penyelia menyusun penilaian untuk setiap bawahan dengan melingkari atau menandai nilai yang paling baik mendeskripsikan kinerja karyawannya untuk setiap ciri. 2. Metode Peringkat Alternasi Memberikan peringkat kepada karyawan dari yang terbaik sampai yang terburuk berdasarkan ciri tertentu, dengan memilih yang terbaik, lalu yang terburuk, sampai semua telah diberi peringkat. 3. Metode Perbandingan Berpasangan Melakukan pemeringkatan karyawan dengan membuat diagram dari semua pasangan karyawan yang mungkin untuk setiap ciri dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap pasangan.
14 4. Metode Distribusi Kekuatan Sama dengan menilai sebuah kurva; presentase dugaan dari yang dinilai ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja. 5. Metode Kejadian Kritis Menyimpan catatan tentang contoh-contoh hal baik yang tidak umum atau hal buruk yang tidak dikehendaki atas perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan dan meninjau catatan itu dengan karyawan pada waktu yang ditentukan. Namun, tanpa suatu peringkat numerik, metode ini tidak terlalu bermanfaat untuk membandingkan karyawan atau membuat keputusan gaji. 6. Bentuk Naratif Penilaian akhir tertulis sering dalam bentuk naratif. Penyelia yang bersangkutan bertanggung jawab untuk memberikan penilaian pada kinerja masa lalu karyawan dan bidang-bidang yang membutuhkan peningkatan. Ini membantu karyawan memahami di mana kinerja yang baik atau buruk, dan bagaimana meningkatkan kinerja tersebut. 7. Skala Peringkat Standar perilaku (Behaviorally Anchored Rating Scale/BARS) Metode penilaian yang mengunakan kombinasi antara narasi kejadian penting dan penilaian kuantitatif dengan patokan skala kuantitatif dan contoh naratif dari kinerja baik dan buruk. Meskipun BARS lebih menyita waktu daripada alat penilaian lainnya, BARS juga memiliki beberapa keuntungan : a. Ukuran lebih akurat b. Standar yang lebih jelas c. Umpan balik
15 d. Dimensi independen e. Konsistensi 8. Manajemen Tujuan (Management by Objectives/MBO) Melibatkan penetapan tujuan-tujuan terukur yang spesifik dengan setiap karyawan, kemudian secara berkala menentukan peninjauan kembali terhadap kemajuan yang telah dibuat. 9. Penilaian kinerja terkomputerisasi dan berbasis web Pengawasan kinerja elektronik (Electronic Performance Monitoring–EPM). Memungkinkan penyelia mengawasi secara elektronic sejumlah data yang terkomputerisasi yang sedang diproses oleh karyawan setiap hari, dan oleh karena itu,juga dapat mengawasi kinerjanya. 10. Penggabungan metode. Sebagian besar perusahaan menggabungkan beberapa perangkat penilaian. Pada dasarnya, ini adalah skala penilaian grafik,dengan fase deskriptif yang dimasukkan untuk setiap ciri. Bagaimanapun, skala ini juga memiliki bagian untuk memberi komentar di bawah setiap ciri. Ini memungkinkan penilai menjabarkan beberapa kejadian kritis. Penilaian yang dapat dikuantifikasikan memfasilitasi perbandingan karyawan, dan ini berguna untuk keputusan mengenai gaji, transfer dan promosi. Kejadian kritis memberikan contoh khusus untuk diskusi perkembangan.
2.1.5.3 Masalah-masalah dalam Penilaian Kinerja Masalah-masalah umum dalam penilaian kinerja (Mondy, 2008, pp271-274) adalah :
16 1. Ketidak nyamanan penilai. Jika penilaian kinerja memiliki desain yang salah/pelaksanaan yang tidak tepat,karyawan akan takut mendapatkan penilaian dan para manajer tidak akan suka melakukannya. 2. Ketiadaan Objektivitas. Penilaian kinerja tradisional mempunyai kelemahan potensial adalah tidak adanya objektivitas. Faktor-faktor umum seperti : sikap, penampilan dan kepribadian sulit diukur. 3. Halo/Horn Error. Halo error adalah kesalah evaluasi yang muncul ketika manajer menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja positif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan nilai yang lebih tinggi. Sedangkan Horn
error
adalah kesalahan evaluasi yang muncul ketika manajer
menggeneralisasikan satu unsur atau insiden kinerja negatif kepada seluruh aspek kinerja karyawan, menghasilkan niai yang lebih rendah. 4. Sikap lunak/ Sikap keras. Sikap lunak adalah memberikan nilai tingi tanpa alasan yang bisa diterima. Sedangkan sikap keras adalah terlalu kritis terhadap kinerja karyawan dalam bekerja. Hal ini akan memiliki pengaruh merugukan kepada semangat kerja dan motivasi orang-orang berprestasi terbaik. 5. Central Tendency Error. Kesalahan penilaian evaluasi yang muncul ketika para karyawan tidak benar dinilai mendekati rata-rata atau pertengahan skala. 6. Bias perilaku terakhir (recent behaviour bias). Hampir semua karyawan mengetahui dengan tepat kapan penilaian kinerja dijadwalkan. Meskipun tindakan mereka mungkin tidak disadari, perilaku karyawan seringkali menjadi lebih baik dan produktivitas cenderung meningkat beberapa hari atau minggu sebelum evaluasi terjadwal. Memelihara catatan kinerja sepanjang periode penilaian menghindari masalah ini.
17 7. Bias Pribadi (Stereotyping). Kekurangan ini muncul ketika para manajer membiarkan
perbedaan-perbedaan
individual
seperti
gender,
atau
usia
mempengaruhi penilaian yang mereka berikan. 8. Manipulasi Evaluasi. Sebuah studi mengungkapkan bahwa lebih dari 70 persen manajer yang memberi respon yakin bahwa nilai yang ditinggikan dan direndahkan diberikan secara sengaja. 9. Kecemasan karyawan. Proses penilian juga bisa mencemaskan karyawan yang dinilai. Peluang-peluang promosi, penugasan-penugasan kerja yang lebih baik, dan peningkatan kompensasi bisa bergantung pada penialian.
2.1.5.4 Cara Menghindari Masalah Penilaian Cara menghindari masalah penilaian (Dessler, 2011, pp342-343) adalah: 1. Pelajari dan pahami potensi masalah dan solusi (seperti kualifikasi standar) untuk setiap masalah. 2. Gunakan peringkat metode yang benar. Setiap peringkat memiliki pro dan kontra masing-masing. 3. Latihlah penyelia untuk mengurangi kesalahan peringkat seperti efek halo, kelonggran dan kecenderungan terpusat. 4. Menyimpan catatan harian-seimbang dengan usahanya. Program ini menjelaskan peran kejadian kritis, dan bagaimana para penyelia dapat menyusun kejadian ini ke dalam sebuah catatan harian/ file kejadian, untuk menggunakan sebagai referansi untuk penilaian bawahan.
18 2.1.6 Pelatihan Karyawan 2.1.6.1 Pengertian Pelatihan Pelatihan menurut Mondy (2008, p210) adalah aktivitas-aktivitas yang dirancang untuk memberi pada para pembelajar pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini. Sedangkan, pelatihan menurut Rivai dan Sagala (2009, p212) adalah proses secara sistematis mengubah tingkah laku pegawai untuk mencapai tujuan organisasi. Pelatihan berkaitan dengan keahlian dan kemampuan pegawai untuk melaksanakan pekerjaan saat ini. Pelatihan memiliki orientasi saat ini dan membantu pegawai untuk mencapai keahlian dan kemampuan tertentu agar berhasil dalam melaksanakan pekerjaannya. Jadi dapat disimpulkan, pelatihan adalah suatu kegiatan dan proses untuk meningkatkan keahlian dan kemampuan dalam pekerjaannya saat ini agar tercapainya tujuan organisasi.
2.1.6.2 Tujuan Pelatihan Karyawan Tujuan dari pelatihan menurut Beach dalam buku Sofyandi (2008, p114) adalah: 1.
Reduce learning time to teach acceptable performance, maksudnya dengan adanya pelatihan maka jangka waktu yang digunakan karyawan untuk memperoleh keterampilan akan lebih cepat. Karyawan akan lebih cepat pula menyesuaikan diri dengan pekerjaan yang dihadapinya.
2.
Improve performance on present job, pelatihan bertujuan untuk meningkatkan prestasi kerja karyawan dalam menghadapi pekerjaan-pekerjaan yang sedang dihadapi.
19 3.
Attitude formation,pelatihan diharapkan dapat membentuk sikap dan tingkah laku para karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Dititikberatkan pada peningkatan partisipasi dari para karyawan, kerjasama antar karyawan dan loyalitas terhadap perusahaan.
4.
Aid in solving operating problem,pelatihan membantu memecahkan masalahmasalah operational perusahaan sehari-hari seperti mengurangi kecelakaan kerja, mengurangi absen, mengurangi labor turnover, dan lain-lain.
5.
Fill manpower needs, pelatihan tidak hanya mempunyai tujuan jangka pendek tetapi juga jangka panjang yaitu mempersiapkan karyawan memperoleh keahlian dalam bidang tertentu yang dibutuhkan perusahaan.
6.
Benefits to employee themselves, dengan pelatihan diharapkan para karyawan akan mempunyai kemampuan dan pengetahuan yang tinggi sehingga karyawan tersebut akan semakin berharga bagi perusahaan. Selain itu juga akan menambah nilai dari karyawan tersebut yang akan membuat karyawan yang bersangkutan memperoleh rasa aman dalam melakukan pekerjaannya sehingga menimbulkan kepuasan dalam dirinya.
2.1.6.3 Faktor-faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan. Beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan berperan dalam pelatihan dan pengembangan (Rivai dan Sagala, 2009, p226): 1. Cost-efectiveness (Efektivitas biaya). 2. Materi program yang dibutuhkan. 3. Prinsip-prinsip pembelajaran.
20 4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas. 5. Kemampuan dan preferansi peserta pelatihan. 6. Kemampuan dan preferansi infrastruktur pelatihan. Alasan latihan personel perlu diselenggarakan oleh organisasi/perusahaan (Wexley & Yulk dalam buku Sutrisno (2009, pp72-73)): 1. Seleksi personel tidak selalu menjamin akan personel tersebut cukup terlatih dan bisa memenuhi persyaratan pekerjaannya secara tepat. Kenyataannya, banyak diantara mereka harus mempelajari pengetahuan, keterampilan, dan sikap-sikap yang diperlukan setelah mereka diterima dalam pekerjaan. 2. Bagi personel yang sudah senior kadang-kadang perlu ada penyegaran dengan latihan-latihan kerja. Hal ini disebabkan berkembangnya kapasitas pekerjaan, cara mengoperasikan mesin-mesin dan teknisnya, untuk promosi maupun mutasi. 3. Manajemen sendiri menyadari bahwa program pelatihan yang efektif dapat berakibat : peningkatan produktivitas, mengurangi absen, mengurangi labor turn over dan peningkatan kepuasan kerja.
2.1.6.4 Metode Pelatihan Karyawan Beberapa metode yang dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelatihan organisasi dan mencapai tujuannya (Byars dan Rue, 2006, pp167-169) : 1. On-the-Job Training dan Job Rotation. On-the-job training (OJT)
biasanya diberikan oleh karyawan senior atau
manajer. Karyawan diperlihatkan cara melakukan pekerjaan dan diperbolehkan untuk melakukannya di bawah pengawasan pelatih. Salah satu dari dari on-thejob training adalah job rotation, disebut juga sebagai cross training. Dalam job
21 rotation, individu belajar beberapa pekerjaan yang berbeda dalam unit kerja atau departemen dan melakukan setiap pekerjaan untuk periode waktu tertentu. 2. Apprenticeship Training Memberikan instruksi, baik di dalam dan di luar pekerjaan, dalam aspek praktis dan teoritis dari kebutuhan kerja dalam suatu pekerjaan yang sangat terampil. 3. Classroom Training Metode
pelatihan
yang
paling
terkenal,
berguna
untuk
dapat
cepat
menyampaikan informasi kepada kelompok besar dengan sedikit atau tanpa pengetahuan subjek. 4. Virtual Classroom Virtual Classroom adalah mengajar online dan lingkungan belajar yang mengintegrasikan chat room, desktop video conferencing. Situs web dan distribusi e-mail ke dalam sistem berbasis kuliah.
2.1.6.5 Evaluasi Pelatihan Program pelatihan bisa dievaluasi berdasarkan informasi yang bisa diperoleh pada lima tingkatan (Faustino Cardoso Gomes dalam buku Yuniarsih dan Suwatno (2009, pp138-139)): a. Reaction Ukuran mengenai reaksi ini didesain untuk mengetahui opini dari para peserta mengenai program pelatihan. Usaha untuk mendapatkan opini para peserta tentang pelatihan ini, terutama didasarkan pada beberapa alasan utama seperti : • Untuk mengetahui sejauh mana para peserta merasa puas dengan program
22 • Untuk maksud diadakannya beberapa revisi atas program pelatihan. • Untuk menjamin agar para peserta yang lain bersikap reseptif untuk program pelatihan. b. Learning Informasi yang ingin diperoleh melalui jenis evaluasi ini adalah untuk mengetahui seberapa jauh para peserta menguasai konsep-konsep, pengetahuan dan keterampilan-keterampilan yang diberikan selama pelatihan. Ini biasanya dilakukan dengan mengadakan tes tertulis (essay atau multiple choice), tes performasi dan latihan-latihan simulasi. Pertanyaan disusun sedemikian rupa sehingga mencakup semua isi materi dari semua program pelatihan. c. Behaviors Perilaku dari peserta, sebelum dan sesudah pelatihan, dapat dibandingkan guna mengetahui tingkat pengaruh pelatihan terhadap perubahan performasi mereka. Perilaku atau performansi dari para peserta dapat diukur berdasarkan sistem evaluasi performansi guna mendapatkan tingkat performansi para peserta yang dikumpulkan oleh para supervisor masing-masing untuk dibandingkan dengan performansi sesudah pelatihan. d. Organizational Result Tujuan dari pengumpulan informasi pada level ini adalah untuk menguji dampak pelatihan terhadap kelompok kerja atau organisasi secara keseluruhan. Data bisa dikumpulkan sebelum dan sesudah pelatihan atas dasar kriteria produktivitas, pergantian absen, kecelakaan-kecelakaan, keluhan-keluhan, perbaikan kualitas, kepuasan klien, dan sejenis lainnya.
23 e. Cost Creativity Ini dimaksud untuk mengetahui besarnya biaya yang dihabiskan bagi program pelatihan, dan apakah besarnya biaya untuk pelatihan tersebut terhitung kecil atau besar dibandingkan biaya yang timbul dari permasalahan yang dialami organisasi. Kriteria ini diukur dengan membantu biaya program dengan biaya permasalahan. Biaya permasalahan (problem cost) adalah biaya yang dapat dilihat, kerugian-kerugian ekonomi yang dialami oleh suatu instansi sebagai akibat dari penggunaan pegawai yang tidak terlatih.
2.1.7
Pengembangan Karier
2.1.7.2 Pengertian Pengembangan Karier Perencanaan karier adalah proses berkelanjutan di mana seseorang menetapkan tujuan-tujuan karir dan mengidentifikasi cara-cara mencapainya. Perencanaan karier organisasional adalah suksesi terncana dari pekerjaan-pekerjaan yang dilaksanakan oleh perusahaan untuk mengembangkan karyawannya. (Mondy, 2008, p243) Menurut Sofyandi (2008, p149), pengembangan karir organisasi adalah hasil yang muncul dari interaksi antara perencanaan karier individu dan proses manajemen karier institusional. Menurut Mondy (2008, p243), pengembangan karier merupakan pendekatan formal yang digunakan organisasi untuk menjamin bahwa pegawai dengan kualifikasi tepat dan berpengalaman tersedia pada saat dibutuhkan. Jadi pengembangan karir adalah aktivitas yang mengatur jalur karier karyawan dengan tahapan yang telah ditetapkan untuk inventaris kualifikasi yang dipersyaratkan pada posisi atau jabatan tertentu pada saat organisasi membutuhkan.
24 2.1.7.3 Metode-metode Perencanaan dan Pengembangan Karier Ada sejumlah metode untuk perencaan dan pengembangan karir. Beberapa metode yang saat
ini digunakan, sebagian besar digunakan dalam kombinasi,
berdasarkan pendapat Mondy (2008, pp249-250) akan dibahas berikutnya : 1. Manager / Employee Self-Service Banyak perusahaan yang memberi manajer dengan kemampuan online untuk membantu
karyawan
dalam
merencanakan
jalur
karir
mereka
dan
mengembangkan kompetensi-kompetensi yang diperlukan. Melalui employee self-service online, para karyawan diberi kemampuan untuk memutakhirkan tujuan-tujuan kinerja secara online dan mendaftarkan pada kelas-kelas pelatihan. 2. Diskusi dengan orang-orang berpengalaman. Dalam diskusi formal, superior dan bawahan karyawan bisa sama-sama menyepakati aktivitas-aktivitas
perencanaan dan pengembangan karir yang
terbaik. Sumber daya yang disediakan untuk mencapai tujuan tersebut bisa termasuk program-program pengembangan. Dalam beberapa organisasi, para profesional sumber daya manusia merupakan titik pusat untuk memberikan bantuan topik. 3. Material Perusahaan Beberapa perusahaan memberikan material yang dikembangkan khusus khusus untuk membantu para karyawannya dalam perencanaan dan pengembangan karir. membantu dalam pengembangan karir. Material tersebut disesuaikan dengan kebutuhan-kebutuhan khusus perusahaan. Disamping itu, deskripsi-deskripsi pekerjaan memberikan petujuk kepada para karyawan mengenai ada tidaknya kecocokan antara kekuatan dan kelemahan mereka pada posisi tertentu.
25 4. Performance-appraisal system Sistem penilaian kinerja perusahaan juga dapat menjadi alat yang berguna dalam pengembangan karir. Mencatat dan mendiskusikan kekuatan dan kelemahan seorang
karyawan
dengan
atasannya
bisa
mengungkap
kebutuhan
pengembangan. Jika mengatasi kelemahan tertentu tampaknya sulit atau bahkan tidak mungkin, suatu jalur karier alternatif dapat menjadi solusi. 5. Lokakarya Beberapa organisasi melakukan lokakarya yang berlangsung dua atau tiga hari untuk tujuan membantu mengembangkan karir dalam perusahaan. Para karyawan mendefinisikan dan mencocokan tujuan karir spesifik mereka dengan kebutuhankebutuhan perusahaan.
2.1.8
Penempatan Menurut Rivai dan Sagala (2009, p198), penempatan adalah penugasan atau
penugasan kembali seorang karyawan kepada pekerjaan barunya. Dalam alur ini terdapat tiga jenis penting dari penempatan yaitu promosi, mutasi dan demosi. Promosi berdasarkan pendapat Hasibuan (2002, p108) adalah perpindahan yang memperbesar authority dan responsibility karyawan ke jabatan yang lebih tinggi di dalam satu organisasi sehingga kewajiban, hak, status dan penghasilan semakin besar. Transfer berdasarkan pendapat Rivai dan Sagala (2009, p200) terjadi kalau seorang karyawan dipindahkan dari satu bidang tugas ke bidang tugas lainnya yang tingkatannya hampir sama baik tingkat gaji, tanggung jawab maupun tingkat strukturalnya.
26 Demosi berdasarkan pendapat Hasibuan (2002, p115) adalah perpindahan karyawan dari suatu jabatan ke jabatan yang lebih rendah di dalam satu organisasi, wewenang, tanggung jawab, pendapatan, serta statusnya semakin rendah .
2.2 Audit SDM 2.2.1 Pengertian Audit SDM Menurut Susilo (2002, p63), audit SDM adalah pemeriksaan dan penilaian secara sistematis objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi-fungsi organisasi yang terpengaruh oleh manajemen SDM (Sumber Daya Manusia) dengan tujuan memastikan dipenuhinya azas kesesuaian, efektivitas dan efisiensi dalam pengelolaan sumber daya manusia untuk mendukung tercapainya sasaran fungsional meupun tujuan organisasi secara keseluruhan baik untuk jangka pendek, jangka menengah maupun jangka panjang. Menurut Bayangkara (2008, p60), audit SDM menekankan penilaian (evaluasi) terhadap berbagai aktivitas SDM yang terjadi pada perusahaan dalam rangka memastikan apakah aktivitas tersebut telah berjalan secara ekonomis, efisien dan efektif dalam mencapai tujuannya dan memberikan rekomendasi perbaikan atas berbagai kekurangan yang masih terjadi pada aktivitas SDM yang diaudit untuk meningkatkan kinerja dari program/aktivitas tersebut. Sedangkan menurut Mathis dan Jackson (2006, p98), audit SDM adalah usaha riset formal yang mengevaluasi keadaan saat ini manajemen SDM dalam sebuah organisasi. Jadi Audit SDM adalah penilaian dan analisis terhadap program-program SDM dengan memastikan apakah program tersebut sudah mencapai tujuan organisasi.
27 2.2.2 Tujuan Audit SDM Ada beberapa hal yang ingin dicapai melalui audit SDM yang merupakan tujuan dari dilakukannya audit tersebut berdasarkan pendapat Bayangkara (2008, p61) antara lain : •
Menilai efektivitas dari fungsi SDM
•
Menilai apakah program/aktivitas SDM telah berjalan secara ekonomis, efektif, dan efisien.
•
Memastikan ketaatan berbagai program/aktifitas SDM terhadap ketaatan hukum, peraturan dan kebijakan yang berlaku di perusahaan.
•
Mengidentifikasi berbagai hal yang masih dapat ditingkatkan terhadap aktivitas SDM dalam menunjang kontribusinya terhadap perusahaan
•
Merumuskan beberapa langkah perbaikan yang tepat untuk meningkatkan ekonomisasi, efisiensi dan efektivitas berbagai program/aktivitas SDM.
2.2.3 Manfaat Audit MSDM Beberapa manfaat yang dihasilkan dari audit SDM berdasarkan pendapat (Aswathappa, 2005, p612) adalah: • Identifikasi kontribusi dari departemen SDM untuk organisasi, • Peningkatan citra profesional dari departemen SDM, • Mendorong tanggung jawab yang lebih besar dan profesionalisme di antara anggota departemen SDM, • Mengklarifikasi tugas dan tanggung jawab departemen SDM, • Stimulasi keseragaman kebijakan dan praktek SDM, • Menemukan masalah kritis personil,
28 • Memastikan pemenuhan tepat waktu dengan persyaratan hukum, • Pengurangan biaya SDM melalui prosedur personil lebih efektif, • Menciptaan peningkatan penerimaan perubahan kebutuhan di departemen SDM, • Melalui penelaahan/review dari departemen sistem informasi.
2.2.4 Keterkaitan Audit SDM dengan Strategi Perusahaan Audit merupakan kendali memeriksa kualitas keseluruhan kegiatan SDM dalam suatu divisi atau evaluasi perusahaan tentang bagaimana kegiatan ini mendukung strategi organisasi (Aswathappa, 2005, p612). Gambar 2.1 berikut menjelaskan keterkaitan audit SDM dengan strategi perusahaan.
Gambar 2.1 The HR Audit Sumber : Aswathappa (2005, p612)
2.2.5 Lingkup Audit Secara khusus, audit SDM meliputi bidang-bidang berikut (Aswathappa, 2005, pp613-617) :
29 1. Audit of human resource function Ini melibatkan audit terhadap semua kegiatan SDM. Untuk setiap aktivitas, auditor harus (i) menentukan tujuan untuk setiap aktivitas, (ii) mengidentifikasi siapa yang bertanggung jawab atas kinerjanya, (iii) meninjau kinerja, (iv) mengembangkan rencana aksi untuk memperbaiki penyimpangan, jika ada, antara
hasil
dan
tujuan,
dan
(v)
menindaklanjuti
rencana
aksi.
Evaluasi fungsi SDM adalah berguna untuk membenarkan keberadaan departemen dan beban yang terjadi di atasnya. Jika departemen gagal untuk berkontribusi pada bottom line perusahaan, ini tidak memiliki alasan untuk berfungsi. Demikian pula, jika beban yang terjadi pada departemen SDM jauh melebihi manfaat kepada organisasi, mereka harus dipangkas drastis untuk membuat departemen ekonomis. 2. Audit of managerial compliance Melibatkan audit kepatuhan manajerial dari kebijakan personil, prosedur dan ketentuan hukum. Seberapa baik ini dipenuhi harus ditemukan oleh audit sehingga tindakan perbaikan dapat diambil. Kepatuhan terhadap ketentuan hukum sangat penting sebagaimana pelanggaran apapun membuat pengelolaan bersalah karena melakukan kejahatan. 3. Audit of the human resource climate Iklim SDM memiliki dampak pada motivasi kerja, moral dan kepuasan kerja. Kualitas iklim ini dapat diukur dengan pemeriksaan turnover karyawan, absensi, catatan keselamatan dan survei sikap.
30 4. Audit of corporate strategy Selain fungsi, kepatuhan dan kepuasan, audit dapat mencakup strategi perusahaan juga. Profesional SDM tidak menentukan strategi perusahaan, Tetapi mereka sangat menentukan keberhasilan. Strategi perusahaan membantu memperoleh keuntungan organisasi yang kompetitif. Dengan menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dan ancaman dan peluang eksternal, manajemen senior merencanakan cara-cara mendapatkan suatu keuntungan. Apakah perusahaan menekankan saluran pemasaran superior, pelayanan, inovasi, produksi rendah biaya, atau pendekatan lain, SDM akan terpengaruh. Memahami strategi memiliki implikasi yang kuat untuk perencanaan SDM, kepegawaian, remunerasi, hubungan industrial, dan kegiatan SDM lainnya.
2.2.6 Audit dan Penelitian Personalia Auditor SDM tergantung pada personil atau penelitian SDM untuk data. Penelitian ini dipahami sebagai sistematika dan berorientasi pada tujuan penyelidikan fakta untuk membangun hubungan antara dua atau lebih fenomena. Secara khusus, penelitian dapat menyebabkan pemahaman peningkatan dan perbaikan dalam praktek SDM. Topik yang besar yang tercakup dalam penelitian SDM adalah (Aswathappa, 2005, p617): • Survei upah, • Efektivitas berbagai sumber rekrutmen, • Efektivitas upaya pelatihan, • Survei efektivitas pengawas,
31 •
Permukiman industri terkini,
• Analisis jabatan, •
Survei kepuasan kerja,
•
Survei kebutuhan karyawan,
•
Sikap survei terhadap sistem penghargaan, dan
•
Daerah frekuensi kecelakaan tinggi.
Menemukan pada topik yang tercantum di atas dan bidang terkait lainnya merupakan dasar untuk audit SDM.
2.2.7 Pelaksanaan Audit SDM Contoh- contoh kegiatan yang bisa dilakukan oleh auditor untuk memperoleh data dan informasi berdasarkan pendapat Susilo (2002, pp149-155) : 1. Mengamati kegiatan Melalui pengamatan ini auditor dapat mengumpulkan data/informasi dan mendeteksi
apakah
terdapat
gejala-gejala
adanya
penyimpangan
atau
kesenjangan yang bersifat kritis atau signifikan sehingga memerlukan perhatian lebih mendalam 2. Meminta penjelasan atau menanyakan Auditor dapat menggali informasi dengan cara meminta penjelasan dari auditte mengenai objek-objek audit yang telah direncanakan dalam lingkup audit.
32 3. Meminta peragaan Auditor dapat meminta auditte memperagakan suatu kegiatan yang sedang diamati. Misalnya, dengan meminta seorang karyawan untuk memberikan contoh perhitungan lembur 4. Menelaah dokumen Bila perusahaan telah memiliki manual manajemen SDM yang memuat penjelasan mengenai mekanisme kegiatan manajemen SDM, termasuk programprogram pengembangan SDM secara lengkap dan terdokumentasi. Auditor dapat meminjam dokumen-dokumen tersebut untuk dipelajari atau ditelaah apakah terdapat azas-azas yang tidak dipatuhi atau sudah usang, tidak relevan lagi dengan perkembangan keadaan atau kebutuhan organisasi. 5. Memeriksa dengan daftar periksa Auditor menyiapkan daftar periksa yang mencakup objek-objek audit atau permasalahan yang ingin diketahui. Auditor dapat merancang sebuah daftar periksa yang sangat spesifik, namun auditor boleh saja membuat daftar periksa secara umum. (Susilo, 2002, p110) 6. Mencari bukti-bukti Bukti objektif dapat berupa catatan, dokumen, atau kondisi faktual yang dapat dianalisa dan dibuktikan kebenarannya. 7. Memeriksa silang Auditor dapat mengumpulkan data dan informasi dari bagian-bagian lain sebagai bahan untuk menilai fakta-fakta yang ada pada suatu fungsi yang tengah diaudit.
33 8. Mewawancarai auditee Auditor dapat mewawancarai beberapa personil pada unit yang sedang diperiksa untuk meminta penjelasan, menanyakan, mengklarifikasi permasalahan untuk memperoleh data informasi. Metode wawancara dapat menggunakan model terpimpin, bisa juga model bebas. 9. Melakukan survei dengan angket Cara survei melalui angket seperti ini tidak langsung menghasilkan informasi. Data yang masuk perlu diolah dan hasilnya di analisa. Dari hasil analisa bisa diketahui apakah ada indikasi awal mengenai aspek-aspek yang ingin diketahui. 10. Melengkapi informasi dari sumber luar Auditor dapat mengumpulkan data primer secara internal dari karyawan dengan pendekatan-pendekatan tertentu. Atau auditor mengupayakan memperoleh data primer secara eksternal dari mantan karyawan. 11. Menilai data dan fakta (menganalisa) Auditor melakukan penilaian atas data dan informasi yang telah dikumpulkan sampai dapat ditarik suatu kesimpulan. 12. Menyimpulkan Data yang telah dikumpulkan dari berbagai kegiatan selama proses audit, dioleh menjadi informasi dan akhirnya auditor harus menyimpulkan. Kesimpulan dapat bersifat positif atau kesimpulan signifikan yang merupakan temuan audit yang mengandung nilai substansial untuk ditindaklanjuti.
34 2.3 Sistem Informasi Sumber Daya Manusia 2.3.1 Pengertian Sistem Menurut O’Brien dan Marakas (2008, p24), sistem didefinisikan sebagai sekumpulan komponen yang saling terkait, dengan batas jelas, bekerja bersama untuk mencapai seperangkat tujuan dengan menerima input dan menghasilkan output dalam proses transformasi terorganisir. Menurut Bentley dan Whitten (2007, p6), sebuah sistem adalah sekelompok komponen yang saling terkait yang fungsinya bersama-sama untuk mencapai hasil yang diinginkan. Jadi sistem adalah sekumpulan komponen yang menjalankan pola yang terpadu dengan menerima input dan menghasilkan output untuk mencapai tujuan tertentu.
2.3.2 Pengertian Informasi Informasi menurut O’Brien dan Marakas (2008, p32) sebagai data yang telah dikonversi menjadi konteks yang bermakna dan berguna bagi pengguna akhir tertentu. Sedangkan, menurut McLeod dan Schell (2007, p9) informasi adalah pemrosesan data dengan berarti, itu biasanya menyatakan sesuatu yang pengguna belum ketahui. Informasi menurut Laudon (2010, p46) adalah data yang telah dibentuk menjadi bentuk yang bermakna dan berguna untuk umat manusia. Jadi informasi adalah data yang diolah menjadi bentuk yang berguna untuk para pengguna.
35 2.3.3 Pengertian Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Menurut Rivai dan Sagala (2009, p1015), sistem informasi sumber daya manusia adalah prosedur sistematik untuk pengumpulan, menyimpan, mempertahankan, menarik dan memvalidasi data yang dibutuhkan oleh sebuah perusahaan untuk meningkatkan keputusan SDM. HRIS Menurut Kavangh dan Thite (2009, p13) didefinisikan sebagai Sistem yang digunakan
untuk
memperoleh,
menyimpan,
memanipulasi,
menganalisis,
mengumpulkan, dan mendistribusikan informasi mengenai sumber daya manusia organisasi. Sebuah HRIS bukan hanya komputer hardware dan software HR yang terkait terkait. Meskipun HRIS meliputi hardware dan software, juga termasuk orang, bentuk, kebijakan dan prosedur, dan data. Jadi sistem informasi sumber daya mausia adalah sebuah sistem yang yang digunakan untuk mengumpulkan, menyimpan, mengelola dan mendistribusikan data yang berhubungan dengan sumber daya manusia untuk mendukung keputusan SDM.
2.3.4 Manfaat Sistem Informasi Sumber Daya Manusia Manfaat sistem informasi SDM adalah menilai suplai SDM berdasarkan pendapat Rivai dan Sagala (2009, p1021) meliputi: 1. Memeriksa kapabilitas-kapabilitas karyawan-karyawan saat ini guna mengisi kekosongan-kekosongan yang diproyeksikan di dalam perusahaan. 2. Menyoroti posisi-posisi yang para pemegang jabatannya diperkirakan akan dipromosikan, pensiun atau diberhentikan.
36 3. Menggambarkan
pekerjaan-pekerjaan
yang
spesifik
atau
kelas-kelas
pekerjaan yang mempunyai tingkat perputaran, pemecatan, ketidakhadiran, kinerja, dan masalah yang tinggi yang melebihi kadar normal. 4. Mempelajari komposisi usia, suku dan jenis kelamin dari berbagai pekerjaan guna memastikan apakah semua itu sesuai dengan ketentuan yang berlaku. 5. Mengantisipasi kebutuhan-kebutuhan rekrutmen, seleksi, pelatihan, dan pengembangan dalam rangka memastikan penempatan yang tepat waktu karyawan-karyawan bermutu ke dalam lowongan-lowongan pekerjaan. 6. Perencanaan sumber daya manusia untuk mengantisipasi pergantianpergantian dan promosi-promosi. 7. Laporan-laporan kompensasi untuk memperoleh informasi menyangkut seberapa
besar
setiap
karyawan
dibayar,
biaya-biaya
kompensasi
keseluruhan, dan biaya-biaya finansial dari setiap kenaikan-kenaikan gaji dan perubahan-perubahan kompensasi. 8. Riset sumber daya manusia untuk melaksanakan penelitian dalam permasalahan, seperti perputaran karyawan dan ketidakhadiran, atau menemukan tempat yang paling produktif guna mencapai calon-calon baru. 9. Penilaian kebutuhan pelatihan untuk menganalisis kinerja individu dan menentukan karyawan-karyawan mana yang memerlukan pelatihan lebih lanjut.
2.3.5 Komponen Sistem Informasi SDM Komponen sistem informasi sumber daya manusia berdasarkan pendapat Rivai dan Sagala (2009, p1025) adalah:
37 1. Fungsi masukan, yaitu memasukkan informasi karyawan ke dalam sistem informasi. 2. Fungsi pemeliharaan data, setelah data dimasukkan ke dalam sistem informasi, fungsi pemeliharaan data (data maintenance function) akan memperbaharui dan menambahkan data baru ke dalam basis data yang ada. 3. Fungsi keluaran, fungsi yang paling terlihat jelas dari sebuah sistem informasi SDM adalah keluaran yang dihasilkan. Untuk menghasilkan keluaran yang bernilai bagi pemakai-pemakai komputer, sistem informasi SDM harus memproses keluaran tersebut, membuat kalkulasi-kalkulasi yang diperlukan, dan setelah itu memformat presentasinya dalam cara yang dapat dimengerti oleh para pemakai.
2.3.6 Sumber-sumber Sistem Informasi SDM Sumber-sumber sistem informasi SDM berdasarkan pendapat Rivai dan Sagala (2009, p1026) adalah: 1. Borang lamaran 2. Evaluasi-evaluasi kinerja 3. Maklumat-maklumat perubahan karyawan 4. Tindakan-tindakan indisipliner 5. Daftar gaji
38 2.4 Konsep Analisis dan Perancangan Berorientasi Objek 2.4.1 Pengertian Object Oriented Analysis and Design (OOAD) Menurut Mathiassen et al. (2000, p135), Object Oriented Analysis and Design (OOAD) adalah metode untuk menganalisis dan merancang sistem dengan pendekatan berorientasi objek.
2.4.2.Keuntungan Object Oriented Analysis and Design (OOAD) Keuntungan menggunakan OOAD berdasarkan pendapat Mathiassen et al. (2000,pp5-6) adalah: a) OOAD memberikan informasi yang jelas mengenai context sistem. b) Dapat menangani data yang seragam dalam jumlah yang besar dan mendistribusikannya ke seluruh bagian organisasi. c) Berhubungan erat dengan analisa berorientasi objek, perancangan berorientasi objek, user interface berorientasi objek, dan pemrograman berorientasi objek.
2.4.3 Aktivitas utama dalam Object Oriented Analysis and Design (OOAD) Menurut Mathiassen et al. (2000, pp14-15) menjelaskan empat buah aktivitas utama dalam analisis dan perancangan berorientasi objek yang digambarkan dalam Gambar 2.2 dibawah ini :
39
Gambar 2.2 Aktivitas Utama dalam OOAD Sumber: Mathiassen et al. (2000, p15)
2.4.4 System Definition System Definition menurut Mathiassen et al. (2000, p24) adalah suatu gambaran secara umum dari sistem yang terkomputerisasi yang digambarkan dalam bahasa alami. System definition menyatakan properti fundamental untuk pengembangan sistem dan penggunaanya. System definition juga menggambarkan hubungan dalam sistem, informasi yang harus dikandungnya, fungsi yang harus disediakan, dimana akan digunakan dan kondisi pengembangan yang akan diterapkan. Dalam system definition, dikenal FACTOR sebagai standar kriteria dalam penentuan sistem definisi. FACTOR terdiri dari enam elemen, yaitu : •
Functionality: fungsi-fungsi sistem yang mendukung tugas-tugas application domain.
•
Application domain: bagian dari organisasi yang mengadministrasikan, memonitor,dan mengontrol sebuah problem domain.
•
Conditions: kondisi yang mendasari sistem yang akan dikembangkan dan
40 digunakan. •
Technology: teknologi yang akan digunakan dalam pengembangan sistem dan teknologi yang akan menjalankan sistem.
•
Objects: objek utama dalam problem domain.
•
Responsibility: Tanggung jawab keseluruhan sistem dalam hubungannya dengan konteks.
2.4.5 Rich Picture Rich picture menurut Mathiassen et al. (2000, p26) adalah sebuah gambaran informal yang digunakan oleh pengembang sistem untuk menyatakan pemahaman mereka terhadap situasi dari sistem yang sedang berlangsung. Rich picture juga dapat digunakan sebagai alat yang berguna untuk memfasilitasi dan menggambarkan komunikasi yang baik antara pengguna dengan sistem. Rich picture difokuskan pada aspek-aspek penting dari sistem tersebut, yang ditentukan oleh pengembang dengan mengunjungi perusahaan untuk melihat bagaimana sistem itu beroperasi, berbicara dengan orang – orang yang mengerti apa yang terjadi atau seharusnya terjadi, dan mungkin melakukan beberapa wawancara informal maupun formal.
2.4.6 Problem Domain Analysis Problem domain analysis menurut Mathiassen et al. (2000, p6) merupakan analisis terhadap sistem bisnis dalam dunia nyata yang dapat diatur, dimonitor, atau dikendalikan oleh sistem dengan tujuan untuk mengidentifikasi dan membuat model dari problem domain.
41 Tujuan dari problem-domain analysis adalah untuk membangun sebuah model yang dapat digunakan untuk merancang dan mengimplementasikan sebuah sistem yang dapat memproses, berkomunikasi, dan menyajikan informasi mengenai problem domain (Mathiassen et al., 2000, p46). Aktivitas dalam problem domain analysis dapat dilihat pada Gambar 2.3 dibawah ini.
Gambar 2.3 Aktivitas dalam Problem Domain Analysis Sumber: Mathiassen et al.(2000, p46) 2.4.6.1 Classes Menurut Mathiassen et al. (2000, p53), class adalah sebuah deskripsi dari kumpulan objek-objek yang mempunyai struktur, behavioural pattern dan attribute yang sama. Sedangkan Object adalah suatu entitas yang memiliki identitas, state dan behaviour. Event adalah kejadian yang melibatkan satu atau lebih objek. (Mathiassen et al., 2000, p51) Mengacu pada Mathiassen et al. (2000, p49) kegiatan class akan menghasilkan event table. Dalam tabel ini dimensi horizontal dari event table menggambarkan class-
42 class yang terpilih, sementara dimensi vertikal berisi event-event terpilih dan tanda cek digunakan untuk mengindikasikan objek-objek dari class yang berhubungan dalam event tertentu. Contoh event table dapat dilihat pada Tabel 2.1 dibawah ini.
+ +
*
Karyawan
+ +
Surat Pengangkatan Krayawan
+ * * * +
Nilai Tes
+ +
Tes Pelamar
meminta_tenaga_kerja melamar memanggil_tes melakukan_tes_ menilai_tes mengangkat mendaftar_karyawan
Surat Panggilan Tes
Event
Pelamar
Class
Surat Permintaan Tenaga Kerja
Tabel 2.1 Contoh Event Table
+ +
+
2.4.6.2 Structure Menurut Mathiassen et al. (2000, p69), dalam kegiatan structure bertujuan untuk menggambarkan tambahan hubungan struktural diantra object dan class. Hasil dari kegiatan ini adalah class diagram dengan hubungan struktural antara class dan object. Structure dibagi menjadi 2 tipe (Mathiassen et al., 2000, pp72-77), yaitu: 1. Class structure,meliputi : a. Generalization adalah suatu kelas yang umum (kelas super) yang menggambarkan properti umum untuk suatu group yang memiliki kelas khusus (sub kelas). Contoh generalization structure diperlihatkan pada Gambar 2.4 dibawah ini.
43 cd Class Diagram Karyaw an
Personnel_Staff
Training_Staff
Gambar 2.4 Contoh Generalization Structure b. Cluster adalah kumpulan dari kelas yang berhubungan. Contoh cluster structure diperlihatkan pada Gambar 2.5 dibawah ini. cd Cluster Pelatihan Penilaian Kinerj a
+ Detail_Usulan_Karyawan
+ Catatan_Kejadian
+ Evaluasi_Pelatihan
+ Critical_Incident_Method
+ Jadwal_Pelatihan
+ Detail_Penilaian_Kinerja
+ Kuota_Departemen
+ Indikator_Penilaian_Kinerja
+ Pelatihan
+ Penilaian_Kinerja
+ Usulan_Pelatihan
Gambar 2.5 Contoh Cluster Structure 2. Object structure, meliputi: a. Aggregation adalah suatu objek superior (keseluruhan) yang berisi jumlah dari objek atau bagiannya. Contoh agregation structure diperlihatkan pada Gambar 2.6 dibawah ini. cd Class Diagram Pelatihan
Jadwal_Pelatihan 1..*
Gambar 2.6 Contoh Agregation Structure
1
44 b. Association adalah sutu hubungan yang berarti antara sejumlah object. Contoh association structure diperlihatkan pada Gambar 2.7 dibawah ini. cd Class Diagram Surat_Pengangkatan_Karyaw an
Pelamar 1
1
Gambar 2.7 Contoh Association Structure
2.4.6.3 Behaviour Menurut Mathiassen et al. (2000, p89), tujuan behaviour adalah untuk untuk memberi model dinamis pada problem domain.Tugas utama dalam kegiatan ini, menggambarkan pola perilaku (behaviour pattern)dan attributes dari setiap class. Hasil dari kegiatan ini adalah statechart diagram yang dapat dilihat pada Gambar 2.8 dibawah ini. sm Nilai _Tes /menilai_tes
Valued
[lulus]
/menilai_tes [tidak_lulus]
Gambar 2.8 Contoh State Chart Nilai Tes Ada 3 notasi untuk behavioural pattern (Mathiassen et al., 2000, p93), yaitu: •
Sequence, dimana event muncul satu per satu secara berurutan.
•
Selection, dimana terjadi pemilihan satu event dari sekumpulan event yang muncul.
•
Iteration, dimana sebuah event muncul sebanyak nol atau beberapa kali.
45 2.4.7 Application Domain Analysis Application domain menurut Mathiassen et al. (2000, p115) adalah suatu bagian dari organisasi yang mengatur, memonitor, atau mengendalikan problem domain. Tujuannya adalah untuk menentukan kebutuhan pemakaian sistem (user requirement). Aktivitas dalam application domain analysis dapat dilihat pada Gambar 2.9 di bawah ini.
Gambar 2.9 Aktivitas dalam Application Domain Analysis Sumber: Mathiassen, et al. (2000, p117)
2.4.7.1 Usage Menurut Mathiassen et al. (2000, p119) tujuan dari kegiatan usage adalah untuk menentukan bagaimana actor berinteraksi dengan sebuah sistem. Definisi actor adalah suatu abstraksi dari pengguna atau sistem lain yang berinteraksi dengan sistem yang dituju, sedangkan use case adalah suatu pola dari interaksi antara sistem dan actor dalam application domain. Hasil dari kegiatan usage adalah deskripsi semua use case dan aktor yang terlihat pada actor table.
46 2.4.7.2 Function Menurut Mathiassen et al. (2000, p138) function adalah fasilitas untuk membuat sebuah model menjadi berguna bagi actor. Ada 4 tipe function, yaitu: •
Update function adalah fungsi yang diaktifkan oleh event dari problem domain dan menghasilkan perubahan dari state model.
•
Signal function adalah fungsi yang diaktifkan oleh perubahan state model dan menghasilkan reaksi dalam konteks. Reaksi ini mungkin sebuah tampilan kepada actor di application domain.
•
Read function adalah fungsi yang diaktifkan dengan adanya kebutuhan informasi pada sebuah tugas kerja pada actor dan sistem akan menampilkan informasi yang berhubungan dengan bagian model.
•
Compute function adalah fungsi yang diaktifkan oleh adanya kebutuhan informasi pada sebuah tugas kerja pada actor dan terdiri dari perhitungan sejumlah informasi.
2.4.7.3 Interface Menurut Mathiassen et al. (2000, p151), interface adalah fasilitas untuk membuat sebuah model menjadi berguna bagi actor. Ada dua jenis interface yaitu : •
User interface adalah interface yang menghubungkan sistem dengan user.
•
System interface adalah interface yang menghubungkan sistem dengan sistem lainnya.
47 2.4.7.4 Sequence Diagram Menurut Bennett et al. (2010, p262), sequence diagram adalah ekuivalen semantic untuk mengkomunikasi diagram dalam interaksi yang sederhana. Sebuah sequence diagram menunjukkan sebuah interaksi diantara objek-objek yang disusun dalam sebauah urutan waktu. Aplikasi umum dari sebuah sequence diagram adalah untuk mewakili obyek rinci interaksi yang terjadi untuk satu use case atau untuk satu operasi. Dalam sequence diagram
terdapat satu buah notasi yang disebut fragment.
Fragment yang digunakan pada sequence diagram dimaksudkan untuk memperjelas bagaimana sequence ini saling dikombinasikan. Tipe interaksi operator yang dapat digunakan dalam fragment dapat dilihat pada Tabel 2.2 dibawah ini. Tabel 2.2 Tipe Interaksi Operator yang Dapat Digunakan dalam Fragment Interaction Penjelasan dan Kegunaan Operator Alternatives mewakili alternatif behaviour, setiap behaviour alt ditampilkan dalam operasi yang terpisah. Option merupakan pilihan tunggal atas operasi yang hanya akan opt dieksekusi apabila batasan interaksi bernilai true Break mengindikasi bahwa dalam combined fragment ditampilkan break sementara oleh sisa dari interaction fragment yang terlampir. Paralel mengindikasi bahwa eksekusi operasi dalam combined par fragment dapat digabungkan dalam sequence manapun. Weak Sequencing menghasilkan urutan dari tiap operasi yang seq telah di-maintain tetapi terjadinya suatu event berbeda operasinya dalam perbedaan lifeline yang dapat terjadi dalam urutan apapun. Strict Sequencing membuat sebuah strict sequence berada dalam strict eksekusi sebuah operasi tetapi tidak termasuk urutan dalam operasi. neg Negative menggambarkan sebuah operasi yang bersifat invalid. Critical Region mengadakan sebuah batasan dalam sebuah operasi critical yang tidak memiliki event yang terjadi dalam lifeline. Ignore menandakan tipe pesan, spesifikasi sebagai parameter, ignore yang seharusnya diabaikan dalam sebuah interaksi. Consider merupakan keadaan dimana pesan-pesan seharusnya consider dipertimbangkan dalam sebuah interaksi.
48 Assertion merupakan keadaan bahwa sebuah sequence dari assert pesanan dalam operasi hanya satu-satunya yang memiliki lanjutan yang bersifat sah. Loop digunakan untuk mengindikasi sebuah operasi yang diulang loop berkali-kali sampai batasan interaksi untuk perulangan berakhir. Sumber : Bennett et al. (2010, p279)
2.4.8
Architectural Design Tujuan dari architectural design menurut Mathiassen et al. (2000, p173) adalah
untuk mengstrukturisasi sebuah sistem yang terkomputerisasi. Hasil yang diperoleh berupa struktur untuk komponen-kompenen dari sebuah sistem dan proses. Aktivitas dalam architectural design dapat dilihat pada Gambar 2.10 dibawah ini.
Gambar 2.10 Aktivitas dalam Architectural Design Sumber: Mathiassen, et al. (2000, p176)
2.4.8.1 Criterion Menurut Mathiassen et al. (2000, p177) tujuan dari criteria adalah untuk mengatur prioritas perancangan. Criteria klasik untuk kualiatas software dapat dilihat pada Tabel 2.3 dibawah ini.
49 Tabel 2.3 Criteria Klasik untuk Kualitas Software Criteria Pengukuran dari Kemampuan adaptasi sistem terhadap konteks organisasi, Usable hubungan kerja dan teknikal. Pencegahan melawan akses yang tidak terotorisasi terhadap data Secure dan fasilitas. Eksploitasi secara ekonomis dari fasilitas technical platform. Efficient Pemenuhan terhadap persyaratan. Correct Pemenuhan terhadap ketelitian eksekusi function. Reliable Biaya untuk menempatkan dan memperbaiki sistem yang rusak. Maintainable Biaya untuk memastikan bahwa sistem yang dikembangkan dapat Testable menjalankan fungsi-fungsinya. Biaya untuk memodifikasi sistem yang dikembangkan. Flexible Usaha yang dibutuhkan untuk mendapatkan pemahaman dari Comprehensible sistem. Berpotensi untuk menggunakan bagian sistem dalam sistem lain Reusable yang berhubungan. Biaya untuk memindahkan sistem ke teknikal platform yang lain. Portable Biaya untuk menggabungkan suatu sistem ke sistem lain. Interoperable Sumber : Mathiassen et al. (2000, p178)
2.4.8.2 Component Architecture Menurut Mathiassen et al. (2000, p190) component architecture merupakan struktur sistem yang saling berhubungan dengan komponen-komponen. Sedangkan komponen adalah sekumpulan dari bagian program yang membentuk sebuah kesatuan dan memiliki tanggung jawab yang jelas. Ada tiga pola umum dalam desain komponen arsitektur yaitu arsitektur layered, arsitektur generic dan arsitektur client-server. Pada architecture client-servert terdapat beberapa jenis distribusi yang dapat dilihat pada Tabel 2.4 dibawah ini.
50 Tabel 2.4 Jenis Distribusi Architecture Client-Server Client Server Architecture U U+F+M Distributed Presentation U F+M Local Presentation U+F F+M Distributed Functionality U+F M Centralized Data U+F+M M Distributed Data Sumber: Mathiassen et al. (2000, p200)
2.4.8.3 Process Architecture Menurut Mathiassen et al. (2000, p209) process architecture merupakan sebuah struktur eksekusi sistem yang terdiri dari prose-proses yang saling bergantungan. Sedangkan processor adalah alat yang akan menjalankan program. Tujuan dari proses ini adalah untuk menetapkan struktur fisik dalam sistem dan hasilnya berupa deployment diagram. Pola untuk menempatkan komponen pada processor terdiri dari centralized pattern, distribution patten, dan decentralization pattern.
2.4.9 Component Design Tujuan dari component design menurut Mathiassen et al. (2000, p231) adalah untuk menetapkan sebuah implementasi dari kebutuhan pada sebuah kerangka kerja arsitektur. Aktivitas dalam component design dapat dilihat pada Gambar 2.11 dibawah ini.
Gambar 2.11 Aktivitas dalam Component Design Sumber: Mathiassen et al. (2000, p232)
51 2.4.10 Model Component Menurut Mathiassen et al. (2000, p235) model component adalah suatu bagian dari sistem yang mengimplementasikan problem domain. Tujuan dari model component adalah untuk mengirimkan data sekarang dan historic ke function, interface dan pengguna dan sistem yang lain. Hasil dari model component berupa revised class diagram dari aktivitas analisis. Langkah – langkah yang harus dilakukan dalam model component adalah mempresentasikan private event, mempresentasikan common event dan restrukturisasi class. Private events adalah event yang hanya melibatkan hanya satu object problemdomain. Tabel 2.5 dibawah ini merupakan pedoman untuk merepresentasikan private events. Tabel 2.5 Pedoman untuk Merepresentasikan Private Events Event-event yang • Representasikan event-event ini sebagai state attribute pada hanya terjadi pada class yang digambarkan oleh statechart diagram. Setiap kali sequence dan ada salah satu dari events yang terlibat timbul, maka sistem selection akan menugaskan nilai yang baru kepada state attribute. • Integrasikan attribute dari event yang terlibat ke dalam class. Event-event yang • Representasikan event-event ini sebagai suatu class baru dan terjadi hubungkan class tersebut dengan class yang dijabarkan pada berulangulang statechart diagram dengan menggunakan struktur (iteration) aggregation. Untuk setiap iterasi, sistem akan menghasilkan suatu object baru dari class. • Integrasikan attribute event ke dalam class yang baru. Jika suatu event adalah common sehingga mempengaruhi beberapa objek, maka event tersebut perlu dihubungkan dengan salah satu objek dan dibuat hubungan structural dengan objek lain agar tetap dapat mengaksesnya. Tabel 2.6 dibawah ini merupakan pedoman untuk merepesentasikan common events.
52 Tabel 2.6 Pedoman untuk Merepresentasikan Common Events Common event • Jika event yang terlibat dalam statechart diagram dalam cara yang berbeda, representasikan event tersebut dalam hubungannya ke class yang menawarkan representasi paling sederhana • Jika event yang terlibat dalam statechart diagram dalam cara yang sama, pertimbangkan alternatif representasi yang mungkin antara satu sama lain.
2.4.11 Function Component Function Component menurut Mathiassen et al. (2000, p251) merupakan bagian dari sebuah sistem yang mengimplementasikan kebutuhan fungsional. Tujuannya adalah untuk memberikan user interface dan komponen sistem lain untuk mengakses model. Hasilnya adalah sebuah class diagram dengan operasi dan spesifikasi operasi yang kompleks. Berikut adalah sub kegiatan dalam component function (Mathiassen et al., 2000, p253) : 1. Merancang function sebagai operation berdasarkan tipenya. 2. Menelusuri pola yang dapat membantu dalam implementasi function sebagai operation. 3. Spesifikasikan operasi yang kompleks.
2.4.12 Connecting Components Tujuan dari connecting components menurut pendapat Mathiassen et al. (2000, p271)
adalah menghubungkan komponen sistem yang akan menghasilkan class
diagram dari komponen tersebut. Jadi pada aktivitas ini, hubungan antar komponen dirancang untuk mendapatkan desain yang fleksibel dan comprehensible. Untuk itu
53 dibutuhkan evaluasi dari coupling dan cohesion. Coupling adalah ukuran tentang seberapa dekat dua class atau component dihubungkan. Cohesion adalah ukuran tentang seberapa baik sebuah class atau component terikat bersama. Hasil dari aktivitas connecting components ini adalah class diagram yang mana ketergantungannya berubah menjadi connection. Tiga bentuk connections menurut Mathiassen et al. (2000, p275) adalah: 1. Class aggregation, yaitu mengagregasikan kelas-kelas dari component lain. Koneksi ini berguna ketika class definition sudah ada di dalam component lain. Umumnya coupling-nya rendah, namun sulit mencapai cohesive. 2. Class specialization, yaitu menspesialisasikan public class dari component lain. 3. Operation call, yaitu memanggil public operations di dalam object-object dari component lain. Umumnya coupling-nya rendah dan cohesion tinggi.
54 2.5 Kerangka Pikir
Gambar 2.12 Kerangka Pikir
