Bedrijfsleider Radiologie / ICU / Apotheek OLVG Ervaren ondernemende manager met logistieke, bedrijfskundige kennis en ervaring én met een verbindende persoonlijkheid.
Aanleiding Aanleiding voor de ontstane vacature is het vertrek en promotie van de vorige Bedrijfsleider naar een ander ziekenhuis, momenteel wordt de functie ad interim ingevuld door een ervaren, interne Bedrijfsleider. Het streven is per april 2014 de nieuwe Bedrijfsleider aan te stellen.
Het ziekenhuis Het Onze Lieve Vrouwe Gasthuis (OLVG) ) staat letterlijk en figuurlijk midden in het hectische hoofdstedelijke leven en is niet alleen in Amsterdam een begrip. Daar staat het letterlijk en figuurlijk midden in het hectische hoofdstedelijke leven. Het OLVG koppelt topklinische patiëntenzorg aan een grote mate van gastvrijheid, de patiënt staat centraal. Naast de locatie Oosterpark wordt vanuit de locatie IJburg samengewerkt met een Gezondheidscentrum; hier is een aantal poliklinieken gevestigd. De locatie aan de Prinsengracht wordt verkocht, de verhuizing vanaf deze locatie vindt komend jaar gefaseerd plaats.
Het OLVG heeft een aantal regionale en landelijke samenwerkingsrelaties. Zowel vanuit de STZ, als vanuit Santeon. Het OLVG is een van de initiatiefnemers van de oprichting van Santeon; zes toonaangevende, topklinische ziekenhuizen verspreid over Nederland die hun krachten bundelen en streven naar de hoogste kwaliteit van medische zorg en gastvrijheid. Samen zoeken zij steeds naar vernieuwende oplossingen om de beste medische zorg te leveren aan patiënten. Het OLVG is Teaching Hospital in samenwerking met het AMC. Samen met het Sint Lucas Andreas Ziekenhuis (SLAZ)wil het OLVG meer gespecialiseerde behandelingen in één van beide ziekenhuizen concentreren met als doel de zorg voor patiënten in de regio Amsterdam doelmatiger te maken en van hogere kwaliteit. Het OLVG heeft een raamovereenkomst gesloten met het BovenIJ Ziekenhuis. Hierbinnen wordt op meerdere inhoudelijke terreinen de mogelijkheid van samenwerking onderzocht.
november 2013 1
Na de bestuurlijke fusie met het SLAZ vinden momenteel gesprekken tussen vakgroepen plaats over nauwere samenwerking. Bij enkele vakgroepen heeft dit al geleid tot een fusie. Tevens is nu gestart met het integreren van de ondersteunende diensten. Eind 2014 zullen de meeste ondersteunende diensten daadwerkelijk geïntegreerd zijn. Het OLVG in kengetallen (bron jaarverantwoording 2012)
3.500 medewerkers;
211 medisch specialisten;
555 bedden;
€ 327 mio omzet;
Ruim 290.000 polikliniekbezoeken;
Ongeveer 28.000 dagbehandelingen;
26.000 opnamen.
Verder werden er in 2011 2.840 kinderen in het OLVG geboren. Dat zijn er bijna 8 per dag! Bij de Spoedeisende Hulp (SEH) werden 48.500 patiënten ontvangen en bij het Hartcentrum werden 2.271 mensen gedotterd. Missie De missie van het OLVG als topklinisch opleidingsziekenhuis is:
Het leveren van kwalitatief goede patiëntenzorg, aan iedereen;
Het verbeteren van de zorg door het verrichten van onderzoek;
Het delen van kennis door het verzorgen van opleidingen.
Visie ‘Wij willen door patiënten, verwijzers, verzekeraars en collega’s gezien worden als hét ziekenhuis waar de beste medische behandelingen en een gezonde bedrijfsvoering hand in hand gaan met een buitengewone gastvrijheid. Als een organisatie waar medewerkers worden geïnspireerd om het beste uit zichzelf te halen.’ Kernwaarden: Missie en visie worden weerspiegeld in twee kernwaarden waarmee het OLVG zich wil onderscheiden van andere zorgaanbieders, en die voor alle medewerkers als leidraad fungeren bij hun dagelijks handelen. Dit zijn ‘Toonaangevend’, in alles wat zij doen, en ‘Gastvrij’, voor iedereen, altijd. Bron OLVG Beleidsplan 2010-2012.
Situatieschets Het OLVG is voortdurend in ontwikkeling en geeft daarmee daadwerkelijk inhoud aan de twee kernwoorden in zijn missie en visie; ‘Toonaangevend’, in alles wat we doen en ‘Gastvrij’, voor iedereen, altijd. OLVG Topklinisch ziekenhuis (STZ), laagdrempelig stadsziekenhuis, een van de zes ziekenhuizen in Amsterdam.
Besturingsmodel: De Raad van Bestuur is eindverantwoordelijk voor de strategie, voor de besturing en voor de november 2013 2
integrale medisch inhoudelijke en organisatorische bedrijfsvoering van het ziekenhuis. Het Bestuur van de medische staf bewaakt de ontwikkeling van de medische professie (zorg, opleiding, onderzoek) en adviseert de Raad van Bestuur hierover. De Raad van Bestuur wordt bij de inrichting en vertaling naar OLVG breed beleid ondersteund door Unitmanagement en stafdiensten. De uitvoering vindt plaats binnen de units. Het OLVG is een ziekenhuis met resultaatverantwoordelijke eenheden. Het ondernemerschap ligt zo diep mogelijk in de organisatie. Toonaangevend was het OLVG al in 2003 – 2004 met de invoering van een gedecentraliseerd besturingsmodel; het unitmodel dat invulling geeft aan integratie van de medisch specialist in het ziekenhuisbedrijf, een bedrijfsmatige en meer outputgerichte wijze van besturing van het ziekenhuis. De zesentwintig resultaatverantwoordelijke units zijn binnen de gestelde kaders verantwoordelijk voor dagelijkse beslissingen en de uitvoering van strategie en beleid. In iedere unit vervult een medisch specialist de rol van unitvoorzitter en werd deze daarin één op één ondersteund door een bedrijfsleider. Een model dat later door vele andere ziekenhuizen integraal of in aangepaste vorm is toegepast. ‘Toonaangevend’ blijven, vereist continue onderhoud en aanpassing, zeker in een situatie waarin de externe omstandigheden sterk en blijven veranderen. In de strategische koers wordt een zestal actuele krachten beschreven, als gevolg van veranderend extern beleid en keuzes, die voor het ziekenhuis uitdagingen zijn voor de komende periode:
Concentratie en specialisatie;
Anders organiseren van zorg;
Steeds verder gaande transparantie;
Toenemend eigen financieel risico;
Scherpere eisen aan (para) medische en verpleegkundige opleidingen;
Nadere professionalisering vanuit opleiding en begeleiding en van samenwerking met verwante aanbieders.
Om deze uitdagingen aan te kunnen heeft het OLVG reeds een aantal keuzes gemaakt, waaronder:
Het aanbrengen van focus in het portfolio (keuze in profileringsgebieden);
Samenwerking met andere ziekenhuizen met als resultaat een bestuurlijke fusie per 1 januari 2013 met SLAZ;
Samenwerking en alliantievorming met medisch centra (zoals het Medisch Centrum Jan van Goyen) en andere zorginstellingen.
Korting op financiën, is mede aanleiding en reden geweest voor het OLVG zijn werk efficiënter in te richten en besparingen te plegen. Niet in de minste plaats is bepaald dat het vorige besturingsmodel een aanscherping vereiste, niet alleen in structuur, maar ook de wijze waarop (ook ziekenhuis brede strategie) met elkaar wordt samengewerkt. Dit heeft consequenties voor het
november 2013 3
menselijk kapitaal. Zij zijn het die de doelen met elkaar moeten realiseren en dienen daarvoor voldoende geëquipeerd te zijn en gelegenheid krijgen zich te ontwikkelen.
2012: Van 26 zelfstandige units naar: 26 units vanuit 9 werkpakketten In de afgelopen 2 jaar is een reorganisatie doorgevoerd die belangrijke consequenties heeft gehad voor het unitmodel, met dien verstande dat het unitmodel met de specialist als voorzitter is gehandhaafd, echter het aantal bedrijfsleiders is teruggebracht van zesentwintig naar negen. In de meeste situaties betekende dit dat één bedrijfsleider meerdere units ondersteunt en daarmee ook meerdere unitvoorzitters. Deze keuze heeft duidelijke consequenties gehad voor het niveau en de omvang van de (resultaat)verantwoordelijkheid van de (nieuwe) bedrijfsleider. Maar ook zeker in de relatie met zijn of haar in de omgeving opererende actoren (leidinggevenden, leiding ontvangende collegae, collegae bedrijfsleiders en externe stakeholders). De samenhang hiervan is heel duidelijk doordat van alle actoren binnen het besturingsmodel profielen zijn opgesteld.
Bedrijfsleiders (kort profiel) De verantwoordelijkheid van de bedrijfsleider betreft de bedrijfsvoering (productie, kwaliteit, formatie en omzet) van één of meerdere units en de aansturing van het personeel. Van de bedrijfsleider wordt ‘unit-overstijgend’ en (strategisch) ‘ziekenhuisbreed’ denken en handelen verwacht. Gestreefd wordt naar een maximale kwaliteit en doelmatigheid voor het ziekenhuis en de patiënten. De bedrijfsleider dient te beschikken over een grote mate van flexibiliteit. Dit laatst mede in het licht van alle veranderingen die op het ziekenhuis afkomen en niet in de laatste plaats in het kader van de samenwerking met het SLAZ. Deze tactische, strategisch gepositioneerde functie vereist een academisch denkniveau, bedrijfseconomische en logistieke kennis, een sterke, daadkrachtige persoonlijkheid met stevige leiderschapskwaliteiten, maar ook tact, inlevingsvermogen en onderhandelingsvaardigheid om met alle stakeholders te kunnen samenwerken. Van de Bedrijfsleider wordt verwacht dat hij/zij enerzijds ondersteunend en faciliterend is naar medisch specialisten en dat hij/zij een relatie ontwikkelt met de vakgroepen, waarbij hij/zij vanwege de bedrijfsmatige invalshoek complementair is aan de vakgroep. Anderzijds wordt verwacht dat hij/zij mensen vanuit leiderschap stuurt en aanspreekt, een sparringpartner is voor de Afdelingsleiders, de kaders uitzet en hen verbindt én kan samenwerken met meerdere Unitvoorzitters. Door uitbreiding van het aantal verantwoordelijkheden van de Bedrijfsleider zal een groter pakket verantwoordelijkheden gedelegeerd moeten gaan worden naar Afdelingsleiders. Per juni 2014 start een Leiderschaps- en Management Development-programma (LMD), dat zowel de Bedrijfsleider, Unitvoorzitters als Afdelingsleiders in hun leiderschap moet ondersteunen. In de nieuwe structuur is in principe maandelijks overleg gepland waarbij Unitvoorzitter, Bedrijfsleider en Afdelingsleider aanwezig zijn om ontwikkelingen tegelijkertijd en op alle niveaus te kunnen delen.
november 2013 4
De units Radiologie / ICU / Apotheek Overeenkomsten tussen de verschillende units zijn, allereerst de inrichting conform de OLVG structuur, de ondersteunende functie aan het primaire zorgproces van andere units binnen het ziekenhuis, ondernemende initiatieven, ieder vanuit zijn eigen discipline en een accent op het wat meer (hoogwaardig)medisch technisch en/of logistieke karakter van de dienstverlening. Vanuit alle units bestaan in min of meerdere mate externe contacten met de diverse, relevante stakeholders, vanuit vergelijkbaar belang/ samenwerking of vanuit meer commerciële verhoudingen. Belangrijke (algemene) verschillen zijn niet alleen de dienstverlening en de historie van de verschillende units, maar uiteraard ook de drie Unitvoorzitters. Het ’delen van de Bedrijfsleider’ geeft voor alle drie de units een relatief nieuwe dynamiek en heeft consequenties in termen van verschuiving van taken en verantwoordelijkheid van de Afdelingsleiders. Een traject dat nog dient te worden uitgekristalliseerd. Uiteraard speelt voor alle units de samenwerking met het SLAZ en continue aandacht voor (verbetering van) (unit-overstijgende) bedrijfsprocessen. Voor alle units geldt dat zij voor 2014 als hoofddoelstelling hebben: Betere uitkomsten tegen lagere kosten.
Radiologie in ’t kort De afdeling Radiologie, bestaand uit veertien Radiologen incl. de Unitvoorzitter Erik-Jan Haanraadts en 88 fte, waaronder drie afdelingsleiders (radiologie, administratie en Prinsengracht) is lange tijd door één Bedrijfsleider geleid, die mede vanwege de periode en intensieve samenwerking met de Unitvoorzitter een consistent beleid heeft kunnen voeren. De unit wordt zowel bedrijfsmatig als wat betreft team als goed op orde gekwalificeerd. In de 7 jaar dat de vorige bedrijfsleider werkzaam was bij de radiologie is een vanzelfsprekende rolverdeling en samenwerking ontstaan, waardoor de bedrijfsleider veel vrijheid kreeg in de taakuitoefening en invulling van de functie. De unit heeft grote stappen gemaakt op het gebied van kwaliteit en efficiency. Medewerkers tonen een grote mate van eigen inbreng en initiatief. De afdeling is 1 van de meest kapitaalsintensieve afdelingen van het ziekenhuis. Jaarlijks worden op de afdeling meer dan 200.000 onderzoeken uitgevoerd. Wat betreft serviceverlening aan verwijzers (specialisten en huisartsen) ligt de lat hoog. Bijzondere accenten en ook wel spanningsvelden bij Radiologie zijn een antwoord te geven op de permanent toenemende vraag binnen de bestaande faciliteiten, externe expansie, deelname in, en samenwerking met andere partners, waaronder Bergman Klinieken, DCA en Medisch Centrum Jan van Goyen en uiteraard het SLAZ. Actueel is de transitie van de afdeling Radiologie van het Prinsengrachtziekenhuis. De verwachting is dat deze locatie november 2014 de deuren zal sluiten. De uitdaging is hoe de verwijzende huisartsen uit het centrum behouden kunnen blijven voor het OLVG.
november 2013 5
ICU in ’t kort De ICU van het OLVG is een niveau 3 ICU, dit houdt o.a. in dat er zeven dagen per week een intensivist exclusief beschikbaar is. De ICU heeft 24 bedden en in totaal zeven Intensivisten w.o. de Unitvoorzitter, en drie Afdelingsleiders, in totaal 108 fte. De unit heeft in het verleden vaker te maken gehad met wisseling van Bedrijfsleider. De huidige Unitvoorzitter Ilse van Stijn, heeft haar opleiding voltooid in het OLVG en is sinds 2 jaar als voorzitter aangesteld. De uitkomsten van een recent medewerkerstevredenheid onderzoek geven aanleiding specifiek aandacht te besteden aan management en samenwerking. Onderscheidend en ondernemend is de ICU van het OLVG op het gebied van Tele-IC. Op afstand kan een Intensivist van het OLVG de behandeling overnemen van patiënten op de IC in een ander ziekenhuis. Dit wordt o.a. gedaan voor het ziekenhuis in Lelystad. Belangrijke doelstelling voor 2014 is gericht op het via goede dataregistratie en analyse kijken naar de winst voor patiënt en onze organisatie en mogelijkheden voor reductie van kosten. Ten aanzien van de kwaliteit van goede en veilige zorg legt de ICU ten aanzien van de medicatieveiligheid focus op dubbel check en barcode scannen.
Apotheek in ’t kort De apotheek heeft drie belangrijke functies; de poliklinische apotheek voor patiënten, bezoekers en buurtbewoners, de ziekenhuis apotheek die levert aan het ziekenhuis en het Apotheek Service Punt voor samenwerking met apothekers in de regio. In de unit werken zes apothekers waaronder de Unitvoorzitter Eric Franssen en vier afdelingsmanagers, in totaal telt de apotheek 56 fte. Betrokkenheid en loyaliteit naar elkaar kenmerkt de medewerkers van de unit en heeft enig effect op het kritisch vermogen naar elkaar. De unit kent diversiteit in zowel afdelingen als opleidingsniveau. Financiën en verbetering van inkoop vragen bijzondere aandacht evenals de fusie met de apotheek van het SLAZ. Deze samenwerking moet verder vorm krijgen in de aankomende tijd. Focus ligt op het leveren van de beste farmaceutische gezondheidsuitkomst voor de patiënt tegen acceptabele kosten.
Functie Bedrijfsleider In het strategisch document van het OLVG staan functies en competenties uitgebreid beschreven. Voor de juistheid en volledigheid van het profiel van Bedrijfsleider zijn deze integraal overgenomen in de onderstaande uitgebreide functiebeschrijving.
Positie De Bedrijfsleider ontvangt leiding van (de) Unitvoorzitter(s) en leiding van de Raad van Bestuur ten aanzien van unitoverstijgende aangelegenheden. De Bedrijfsleider geeft leiding aan Afdelingsleiders en/of medewerkers van de unit(s).
november 2013 6
Resultaatverantwoordelijkheden 1.
(Mede) opstellen en realiseren jaarplan ten aanzien van de bedrijfsvoering.
Resultaatindicatoren:
Input voor het jaarplan van de unit is geleverd;
Ontwikkelingen op het eigen vakgebied zijn tijdig gesignaleerd, beoordeeld op consequenties voor de unit en vertaald naar het bedrijfsmatig aspecten van de vijf vastgestelde perspectieven (patiëntenzorg, kwaliteit en veiligheid, medewerker, opleiding, onderwijs & onderzoek en interne processen & financiën) in het jaarplan;
Managementrapportages zijn tijdig en correct opgeleverd;
Afdelingsleiders zijn ondersteund bij het vertalen van het jaarplan naar operationele afdelingsplannen met heldere en meetbare doelstellingen op het gebied van productie, kwaliteit, patiënttevredenheid en medewerker tevredenheid;
Periodieke overleggen met de afdelingsleiders over de realisatie in de afdelingsplannen hebben plaatsgevonden;
Processen binnen de unit zijn bewaakt, geanalyseerd en er is tijdig ingegrepen;
Naleving SLA’s met Stafdiensten is gemonitord; afwijkingen zijn gesignaleerd en verbeteracties zijn besproken met de Unitvoorzitter en/of de Stafmanager;
Doelstellingen ten aanzien van de bedrijfsvoering in het jaarplan zijn gerealiseerd;
Begroting is bewaakt en afwijkingen zijn tijdig gesignaleerd en besproken met de Unitvoorzitter.
2.
Adviseren Unitvoorzitter(s) en Raad van Bestuur ten aanzien van de bedrijfsvoering.
Resultaatindicatoren:
Unitvoorzitter is tijdig en correct geïnformeerd over de stand van zaken ten aanzien van de bedrijfsvoering en de realisatie van het jaarplan;
Verbeteracties om de realisatie van de doelstellingen te bevorderen zijn aan de Unitvoorzitter en waar nodig aan de Raad van Bestuur voorgelegd. De belangen van de unit zijn vertegenwoordigd in het Bedrijfsvoeringsoverleg;
Relevante ontwikkelingen binnen het werkveld zijn vertaald naar beleidsinitiatieven ter verbetering van de bedrijfsvoering binnen het OLVG;
Bijdrage aan het strategisch OLVG-beleid op het gebied van de bedrijfsvoering is geleverd;
Strategisch beleid en initiatieven zijn getoetst op haalbaarheid ten aanzien van de bedrijfsvoering;
Bijdrage aan ziekenhuisbrede projecten is geleverd in rol van projectleider en/of projectmedewerker.
3.
Leidinggeven aan de unit(s). Resultaatindicatoren: De medewerkers van de unit(s) zijn aangestuurd, gemotiveerd en gesteund in de ontwikkeling binnen het eigen functioneren;
De vastgestelde HR-cyclus (waaronder functioneringsgesprekken) is uitgevoerd;
MTO, verzuim- en verloopcijfers zijn binnen de overeengekomen marges;
De kwaliteit van de medewerkers en de dienstverlening is conform de overeengekomen marges;
Het opleidingsbeleidsplan is conform afspraak gerealiseerd;
Werkgeversfunctie voor het niet-medisch personeel is conform afspraak gerealiseerd.
november 2013 7
4.
Realiseren opleidings- en onderzoeksdoelstellingen. Resultaatindicatoren: Opleidings- en onderzoeksdoelstellingen ten aanzien van de verpleegkundige functie zijn gerealiseerd;
Leerlingen zijn conform de daarvoor gestelde eisen begeleid;
Input voor verpleegkundig onderzoek is geleverd.
Focus in de functie De Bedrijfsleider en de Unitvoorzitter treden als duo naar voren, dit betekent een gezamenlijk optreden naar de unit, (de vakgroep) en naar de staven. De focus in de functie ligt op:
Visie uitdragen: verhalen vertellen;
Ondernemen: van buiten naar binnen denken en marktkansen pakken;
Verbinden: het bevorderen van effectieve samenwerking in de unit, tussen units en met de staven.
Functie –eisen en achtergrond
Academisch werk- en denkniveau;
Ruime ervaring met integraal (lijn)management en het aansturen van een groot organisatieonderdeel in een complexe (zorg)organisatie;
Gewend om met professionals te werken;
Ruime ervaring met bedrijfsvoering en bij voorkeur een logistiek profiel;
OLVG Competenties:
Expertise Verantwoordelijk zijn voor de eigen ontwikkeling als professional. Het steeds willen en blijven ontwikkelen van eigen vakkennis en expertise, en van de effectiviteit van het eigen handelen als professional; en dit aanwenden en verder ontwikkelen ten gunste van de organisatie.
Patiënt Centraal Consequent handelen vanuit het patiëntenbelang. Onderzoeken van de beleving, wensen en behoeften van de individuele patiënt en zijn naasten door echt te luisteren en gevoelens en gedachten van de patiënt en zijn naasten in te schatten; effectief inspelen op die beleving, behoeften en wensen.
Samenwerken De verantwoordelijkheid nemen om samen te werken met anderen en hen te helpen bij of mee te werken aan het bereiken van gezamenlijke (OLVG) doelstellingen. In de samenwerking duidelijk, open en eerlijk zijn in communicatie.
Kwaliteitsgerichtheid Het hanteren van kwaliteitsstandaarden en normen en gericht zijn op continue verbetering en vernieuwing van processen, dienstverlening en resultaten in het belang van de patiënt(groepen).
november 2013 8
Profiel competenties:
Visie Het overzien en begrijpen van ontwikkelingen, begrijpen wat dit betekent voor het vak en het OLVG; het op basis daarvan ontwikkelen van lange termijn doelstellingen.
Organisatiesensitiviteit Het vermogen om onderlinge relaties, formele en informele verhoudingen (‘het in- en externe politieke krachtenveld’), standpunten en belangen van anderen binnen de eigen of andere organisaties te herkennen en hier effectief op in te spelen.
Ontwikkelen van anderen Vormen en ontwikkelen van anderen op de lange termijn, gekoppeld aan een juiste analyse van behoeften en mogelijkheden. Nodigt anderen uit zich te ontwikkelen door een veilige leeromgeving te creëren.
Aansturen van anderen Richting en sturing geven aan medewerkers en het op duidelijke wijze toedelen van verantwoordelijkheden.
Leiderschap Richting en sturing geven aan teams/groepen door het scheppen van de juiste randvoorwaarden en door het bevorderen van samenwerking, commitment en teamgeest. Op het juiste moment de juiste hoeveelheid informatie geven.
Initiatief nemen Signaleren van kansen, mogelijkheden en/of knelpunten, daarop gericht actie ondernemen/ oplossingen bieden en vooruit denken hoe problemen te voorkomen zijn.
Resultaatgericht Gedrag vertonen dat getuigt van het stellen van hoge eisen aan het eigen werk en dat van anderen. Het streven om eigen normen te bereiken en te overtreffen en het hiervoor nemen van weloverwogen risico’s.
Een succesvolle bedrijfsleider Een succesvolle Bedrijfsleider heeft een niet al te groot ego en maakt 360 graden om zich heen verbinding. Ook zal hij/zij op een efficiënte manier gebruik maken van de invloed van de medisch specialisten zoals bij het initiëren van een nieuw idee of het doorvoeren van veranderingen. Hij/zij achterhaalt wie zijn stakeholders zijn, lobbyt en bedrijft op charmante en slimme wijze politiek. Vanzelfsprekend zijn opleiding en ervaring belangrijke factoren om de invulling van deze functie tot een succes te maken, echter daarnaast wordt ook veel waarde gehecht aan persoonlijkheid van de nieuw aan te stellen Bedrijfsleiders. Gezien de samenstelling en vooral ook de wijze waarop de negen Bedrijfsleiders met elkaar samenwerken, is de onderlinge ‘klik’, de aanwezigheid en combinatie van aanvullende competenties en persoonlijkheden van cruciaal belang. Potentieel geschikte kandidaten herkennen zich dan ook in onderstaande karakterschets.
november 2013 9
Kortom: Een verbindende, besluitvaardige en toegankelijke mensen-manager met een sterke persoonlijkheid die met tact én doorzettingskracht toewerkt naar een effectieve bedrijfsvoering en een efficiënte logistiek waarbij hij/zij oog houdt voor het creëren van synergie op verschillende niveaus. Communiceert helder, houdt van de Amsterdamse openheid en directheid. Communiceert zelf ook eerlijk en direct, is overtuigend op alle niveaus en is organisatiesensitief. Analytisch, genuanceerd en in staat rust te brengen. Sterk gefocust op toonaangevende klant- en kwaliteitsgerichte hoogwaardige patiëntenzorg en gastvrijheid. Inspirerend, betrouwbaar, integer, een echte teamplayer die er plezier in heeft de voorbeeldrol uit te dragen, met niet in de laatste plaats een flinke dosis humor en relativeringsvermogen.”
Aanbod De functie wordt gewaardeerd in minimaal FWG 75 conform de cao Ziekenhuizen en kent afhankelijk van positie en kandidaat een uitloop. Het betreft een fulltime functie.
Voor meer informatie Voor meer informatie over deze functie kunt u terecht Eveline Hadewegg Scheffer of Ellen van den Hoven van Crown Gillmore. Zij zijn bereikbaar via telefoonnummer 033 – 28 58 700 of via e-mail:
[email protected]. Uw reactie en CV kunt u tevens sturen naar
[email protected]
november 2013 10
Bijlage I: Organisatiemodel
In het bovenstaande organisatiemodel zijn de lijnorganisatie, de stafdiensten en de adviesorganen weergegeven.
november 2013 11
Bijlage II: Organigram Radiologie / ICU /Apotheek
Unitvoorzitter Radiologie
Unitvoorzitter ICU
Unitvoorzitter Apotheek
Bedrijfsleider Radiologie / ICU / Apotheek
4 afdelingsleiders radiologie, 17 AIOS, 1 ANIOS, 1 fellow
5 teamleiders, 1 praktijkopleider, stafmedewerkers, ondersteunend personeel
3 afdelingsleiders ICU, 4 fellows, 2 Chef de clinics, 1 Adviseur ICT
Verpleegkundigen, biotechnicus en ondersteunend personeel (104 fte)
3 afdelingsleiders Apotheek, 1 Projectapotheker, 2AIOS, 1 teamleider, bedrijfsbureau 9 fte
(gespecialiseerde) apothekersassistente n, secretaresse, poliklinisch apotheker io, analist (41 fte)
Radiodiagnostisch Laboranten, doktersassistenten, medisch nucleair mw (60 fte)
november 2013 12
