APLIKASI MODEL ZERO-ONE GOAL PROGRAMMING, DEMATEL, & ANP UNTUK OPTIMASI PEMILIHAN STRATEGI PEMASARAN Annisa Puspitasari, Udisubakti Ciptomulyono
Jurusan Teknik Industri Institut Teknologi Sepuluh Nopember (ITS) Surabaya Kampus ITS Sukolilo Surabaya 60111 Email:
[email protected] ;
[email protected]
Abstrak Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan model keputusan untuk memilih strategi pemasaran yang terbaik bagi Surabaya Plaza Hotel. Karena semakin meningkatnya persaingan di industri perhotelan, strategi pemasaran terbaik bisa menjadi faktor penting untuk memenangkan posisi daya saing pasar. Untuk membuat keputusan terbaik dalam strategi pemasaran, studi ini mengembangkan model sistematis dan struktural dari tiap strategi. Pemilihan strategi pemasaran terdiri dari beberapa metode. Metode pertama menggunakan DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) untuk menganalisis antara kriteria terkait yang dipertimbangkan dalam penelitian ini. Metode berikutnya adalah ANP (Analytic Network Process) untuk menentukan bobot masing-masing alternatif. Pengunaan metode ANP adalah untuk mengevaluasi data kualitatif yang sulit untuk diungkapkan secara kuantitatif. Kemudian, hasil ANP bisa diintegrasikan sebagai parameter untuk model ZOGP (Zero-One Goal Programming). Model akhir ZOGP dapat digunakan untuk mengoptimalkan alternatif strategi yang akan dipilih. Berdasarkan studi ini menyimpulkan bahwa strategi terbaik yang bisa menang dan menjadi solusi terbaik adalah strategi differensiasi. Strategi terbaik didasarkan pada kriteria, pengembangan strategi dan keterbatasan sumber daya hotel. Kata kunci: Strategi Pemasaran, DEMATEL, ANP, Zero-One Goal Programming ABSTRACT This study aims to develop a decision model for selecting the best marketing strategy of Surabaya Plaza Hotel. Due to increasing competition in the hospitality industry, the appropriate strategy for marketing could be the important factor to win market competitiveness position. In order to make the best decision in marketing strategy, this study develop a systematical and structural model of strategy. Selection of the marketing strategy consist of several methods. The first method is propose to utilize DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory) for analyzing the between related criteria that are considered in this research. The next method is the ANP (Analytic Network Process) to determine the weight of each alternatives. The used of ANP method is to evaluate the qualitative data which is difficult to expressed quantitatively. Then, the results of the ANP could be integrated as the parameter for the model of ZOGP (Zero-One Goal Programming). The final model of ZOGP could be use to optimize the alternative strategy program that will selected. Based on this study conclude that the best strategy could be win and could be a better solution is differentiation strategy. The best strategy should be based on criteria, development strategy and limited resource of the hotel. Keywords: Marketing Strategy, DEMATEL, ANP/AHP, Zero-One Goal Programming
1. Pendahuluan Tingkat pariwisata di Jawa Timur dinilai masih dinilai kurang stabil. Hal ini dilihat dari data statistik para wisatawan yang tercatat datang ke Jawa Timur melalui pintu lapangan udara Juanda dan Tingkat Penghunian Kamar (TPK) ( (Statistik, 2011) Rata-rata kedatangan wisatawan mancanegara dari pintu Juanda masih dinilai memberi nilai positif. Selain itu, kedatangan wisatawan domestik ke Jawa Timur memiliki nilai rata-rata sekitar 3688 orang per
harinya dan sekitar rentangan satu juta sampai 2 juta tiap tahunnya. Sedangkan pada tingkat penghunian kamar dinilai masih kurang karena kenaikan tidak terjadi tajam tetapi lebih banyak memberikan penurunan. Okupansi pada hotel Surabaya Plaza Hotel masih cukup baik karena tingkat hunian lebih dari 50% terhuni tiap bulannya dan pencapaian okupansi tertinggi adalah sebesar 95% dan memiliki nilai rata-rata hunian mencapai 80.3%. Jika dibandingkan tingkat
hunian hotel Surabaya Plaza Hotel dengan grafik TPK Jawa Timur dan kedatangan wisman melalui pintu Juanda dapat disimpulkan kebanyakan dari wisatawan yang datang ke Jawa Timur datang dan menginap di ibukota propinsi yaitu, Surabaya. Disimpulkan demikian karena rata-rata hunian di daerah Jawa Timur hanya 48.87% berbeda dengan tingkat hunian hotel. Hal ini dapat diartikan bahwa terjadi ketidak-rataan tingkat hunian di daerah Jawa Timur. Kemungkinan pada beberapa lokasi hunian terjadi penumpukkan seperti contohnya di Surabaya yang merupakan ibukota propinsi dan merupakan pusat bisnis Jawa Timur. Tetapi potensi dari okupansi para wisatawan mancanegara masih dinilai kurang stabil karena dari grafik kedatangan wisman melalui pintu Juanda pun tidak stabil. Namun walaupun tingkat kedatangan naik-turun, jumlah rata-rata wisman yang datang masih tinggi yaitu 14048 orang tiap bulannya. Selain hotel berbintang, terdapat juga lebih banyak hotel non-bintang di Surabaya. Ditambah lagi investor dan pengembang masih membidik potensi perhotelan di Surabaya. Mereka menilai bahwa pariwisata di Jawa Timur khususnya Surabaya sebagai ibu kota propinsinya, masih memiliki peluang yang baik dilihat dari tingginya wisatawan asing yang datang. Hal ini dibuktikan dengan akan berdirinya pada tahun 2011 sebanyak 6 (enam) hotel baru di wilayah Surabaya baik bintang tiga, empat dan lima (Hermanto, 2010). Hal ini akan meningkatkan persaingan dan volume bisnis perhotelan di Surabaya. . Pemilihan strategi mana yang paling optimum untuk dicanangkan perlu perhitungan yang matang. Di sisi lain terdapat konstrain yang membatasi pembentukan strategi tersebut. Pihak hotel telah menentukan beberapa kriteria yang dikira sesuai dengan apa yang dibutuhkan hotel. Strategi yang baru harus bisa memberi added value bagi pihak hotel, baik memberi keuntungan baru atau mengatasi permasalahan sebelumnya. Setiap alternatif pilihan strategi pemasaran memiliki trade-off tersendiri. Strategi yang dicanangkan harus melewati beberapa proses pemilihan agar program tersebut dapat menghasilkan strategi yang optimum dan memenuhi kriteria yang ada. Apalagi mengingat tingginya tingkat persaingan global yang semakin ketat ditambah dengan dengan terbatasnya sumber daya dan semakin
meningkatnya biaya operasional maka pemilihan strategi pemasaran menjadi sangat krusial. Maka dari itu, akan dilakukan pemilihan beberapa rancangan strategi pemasaran dengan cara mengaplikasikan metode multi criteria decision making. Metode yang akan di adaptasi pada penelitian ini adalah integrasi dari DEMATEL, ANP, ZOGP (Zero-One Goal Programming) dan juga metode ABC (ActivityBased Costing). Untuk hasil analisa terakhir, maka akan digunakan metode ABC dan SWOT. Metode ABC ini digunakan untuk mengetahui biaya pasti dari tiap kegiatan pada alternatif terpilih. Kelebihan dari metode ini adalah dapat memberi gambaran biaya yang lebih akurat. Setelah itu dilakukanlah analisa SWOT. Metode SWOT digunakan untuk menganalisa lebih dalam baik kelebihan, kekurangan, peluang, dan ancaman baik dari pihak internal maupun dari pihak eksternal. 2. Metodologi Penelitian Metodologi penelitian menguraikan mengenai langkah-langkah sistematis yang dilakukan dalam penelitian agar proses pengerjaan penelitian ini dapat terstruktur dengan baik dan dapat mencapai tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya. Penelitian ini terdiri dari beberapa tahap yaitu tahap identifikasi masalah, tahap pengumpulan dan pengolahan data, tahap analisa dan pembahasan serta tahap simpulan dan saran. Tahapan tersebut akan dijelaskan sebagai berikut: 2.1 Identifikasi Masalah Pada tahapan ini dilakukan identifikasi masalah yang sedang terjadi pada pemilihan strategi pemasaran yang memberi manfaat paling optimum, perumusan masalah yang ada dan tujuan dari penelitian Tugas Akhir ini. Setelah dilakukan studi literatur, selanjutnya akan dilakukan studi lapangan yaitu mempelajari keadaan nyata di hotel mulai dari mengidentifikasi kriteria-kriteria yang dirancang serta kelebihan dan kekurangan tiap strategi. Selain itu akan dilakukan diskusi ilmiah dengan pembagian kuesioner ke para pihak yang dirasa memiliki pengetahuan profesional dengan topik terkait. 2.2 Pengumpulan Dan Pengolahan Data Setelah tahap identifikasi permasalahan, tahap selanjutnya adalah tahapan pengumpulan
2
dan pengolahan data sesuai dengan permasalahan yang dievaluasi di hotel. Tahap ini meliputi beberapa langkah-langkah yang dapat dijelaskan sebagai berikut :
berdasarkan dari hasil kuesioner kepada pihak hotel dan para ahli tentang mana yang menurut mereka menjadi prioritas atas pembangunan strategi pemasaran yang optimum.
2.2.1 Pengumpulan Data Pada tahapan ini dilakukan pengumpulan data-data yang diperlukan untuk mendukung hipotesa dari penelitian yang ingin dilakukan. Data-data yang dikumpulkan antara lain : 1. Visi dan Misi hotel, 2. Kriteria yang diinginkan dalam pemenuhan sebuah strategi, 3. Data komponen biaya, resources, dan kuisioner. Data-data tersebut dikumpulkan melalui pengamatan secara langsung, data sekunder dari hotel dan wawancara dengan pihak-pihak yang terkait dengan permasalahan ini.
2.2.2.4 Pemilihan Strategi Pemasaran Optimum Dengan Zero-One Goal Programming Setelah melakukan perhitungan hubungan antara kriteria dan juga perhitungan bobotnya, maka pada tahap ini akan dilakukan pemilihan yang optimum. Strategi yang akan dilakukan pemilihan harus berdasar pada kriteria yang diminta dan sesuai dengan batasan (constrain) yang ada. Prinsip dari metode ZeroOne Goal Programming adalah alternatif akan terpilih jika bernilai satu dan akan pasti tidak terpilih jika nilainya nol.
2.2.2 Pengolahan Data Proses pengolahan data dilakukan dengan beberapa tahapan yang harus dilakukan. Yaitu, membangun struktur analitis untuk pemilihan strategi pemasaran, mengetahui hubungan antar kriteria, melakukan perhitungan bobot tiap kriteria, lalu menentukan program yang paling optimal, dan terakhir mengevaluasi biaya tiap aktifitas. 2.2.2.1 Membangun Struktur Analitis Pada tahap ini data tiap strategi pemasaran akan di analisa baik dari kekurangan, kelebihan, dan sumber daya.. Selain menilai strategi mana yang paling memenuhi kriteria dan batasan, juga harus diidentifikasi mana yang paling mungkin untuk dilaksanakan. Hasil dari struktur analisis akan dibawa ke beberapa metode MCDM untuk perhitungan lebih lanjut.
2.2.2.5 Evaluasi Strategi Pemasaran Terpilih Dari tahapan - tahapan sebelumnya, akan menghasilkan strategi yang paling optimum. Output dari tahapan sebelumnya akan menjadi input pada tahapan ini. Strategi yang terpilih akan dievaluasi dengan dua metode yaitu: a. ABC (Activity Based Costing) Melakukan perhitungan biaya pasti dari strategi terpilih. b. SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, & Threats) Mengetahui keuntungan dan kekurangan yang dilihat dari dua sudut pandang yaitu internal dan eksternal untuk memaksimalkan potensi yang ada dan menjauhi hambatan yang mungkin terjadi.
2.2.2.2 Pengukuran Hubungan Kriteria Dengan DEMATEL Output dari pembangunan struktur analisis akan menjadi input pada tahapan ini. Disini akan dinilai hubungan dari masingmasing kriteria
2.2.3 Analisa Dan Pembahasan Pada tahapan ini, hasil dari pengolahan data di tahap sebelumnya dilakukan analisa serta pembahasannya. Hasil dari pemilihan optimum akan dibuat analisa berupa kelebihan dan kekurangan strategi tersebut. Strategi yang terbentuk akan dibuat diagram kausal. Dari diagram kausal ini dapat diperhitungkan dalam kondisi apa saja strategi masih dapat dipergunakan.
2.2.2.3 Penghitung Nilai Bobot Kriteria Dengan ANP Output dari perhitungan DEMATEL akan menjadi input pada tahapan ini. Kriteria yang telah diuji keterhubungannya akan diberikan penilaian bobot. Bobot ini
2.2.4 Kesimpulan Dan Rekomendasi Setelah melakukan analisa dari hasil pengolahan data, kemudian dari hasil tersebut ditarik kesimpulan-kesimpulan untuk menjawab dari tujuan penelitian tugas akhir ini. Sehingga manfaat-manfaat yang dapat diterima oleh
3
perusahaan sesuai dengan ekspektasi di awal yang dapat diimplementasikan dalam saransaran perbaikan. 3. Pengumpulan Dan Pengolahan Data Bagian ini berisi pengumpulan data yang lalu hasilnya akan diolah untuk mendapatkan hasil yang diinginkan. 3.1 Eksisting Hotel Sebelum penelitian ini dilakukan, pihak Hotel Surabaya Plaza telah menerapkan salah satu strategi khusus untuk pemasaran hotel mereka. Strategi yang mereka terapkan adalah “Inside-Out Logic Marketing Strategy” yang bersifat strategi differensiasi dimana mereka mencoba menerapkan beberapa produk, program ataupun kegiatan yang mereka anggap berbeda atau berkebalikan dengan apa yang biasa dilakukan jika dibandingkan dengan apa yang diterapkan hotel lain. Dengan demikian, mereka memperkuat brand awareness dan citra positif dari hotel mereka. Beberapa produk, program, ataupun kegiatan yang tercermin dari strategi yang mereka terapkan. Berbagai program dan produk yang diperkenalkan ke konsumen oleh pihak Surabaya Plaza Hotel telah mencerminkan konsep pemasaran holistik yang diperkenalkan oleh Koetler & Keller. Jenis pemasaran holistik yang berupa pemasaran Internal atau dapat diartikan perekrutan dan pelatihan bagi karyawan agar memiliki kemampuan baik untuk menghadapi konsumen tidak terdapat pada tabel diatas. Walau begitu aktifitas perekrutan dan pelatihan kepada karyawan selalu dlakukan oleh SPH namun tidak menjadi objek pemasaran. Beberapa program diatas mencerminkan strategi yang diimplementasikan oleh pihak manajemen SPH. Dari beberapa program diatas banyak yang sukses menaikkan nama SPH dengan mendapatkan beberapa penghargaan dan brand awareness dari konsumennya. Tetapi tidak sedikit pula yang menuai kritik dan bahkan beberapa pakar perhotelan memandang beberapa program mereka malah akan menurunkan revenue mereka. Kondisi perhotelan saat ini menurut General Manager SPH dan juga merupakan pengamat perhotelan Surabaya Bapak Yusak Anshori menyampaikan bahwa kondisi perhotelan saat ini dan kedepannya akan menjadi sangat ketat. City width Surabaya saat ini ada di kisaran 60% dan rencananya akan
dibangun sekitar 18 hotel yang akan dibangun di Surabaya. Padahal menurut beliau, normalnya pembangunan 2 (dua) buah hotel saja jika kondisi pemukiman kota atau city width di kisaran 70%. Dengan persaingan yang semakin ketat, maka banyak persaingan yang tidak sehat yang terjadi seperti contohnya hotel bintang 5 (lima) yang menurunkan tarah huniannya sekelas dengan hotel bintang 3 (tiga) maupun 4 (empat). 3.2 Pengumpulan Data Sebelum masuk ke pengolahan data, maka diperlukan pengumpulan data-data yang dibutuhkan. Data yang dibutuhkan yaitu kriteria strategi pemasaran, strategi pemasaran yang direkomendasikan oleh pihak hotel selain yang ada pada strategi dasar Porter, kuesioner (berupa hubungan antar kriteria pembangun strategi pemasaran, essensi alternatif strategi dalam kriteria yang ada, prioritas antar kriteria, & plotting aktifitas perhotelan terhadap alternatif strategi pemasaran), dan beberapa data biaya, SDM, maupun fasilitas hotel. Banyak data yang dibutuhkan bersifat kualitatif yang di dapat dari pengambilan kuisioner dan wawancara maka pada perhitungan kali ini semua data-data kualitatif tersebut akan dikuantitatifkan. Validasi data kualitatif tidak dilakukan karena pemberi data merupakan para ahli/expert. Sedangkan untuk data kuantitatif, akan dilakukan validasi sesuai metode perhitungan yang dilakukan. Kuesioner diberikan kepada 3 (tiga) responden yang telah cukup ahli dibidangnya. Ketiga narasumber tersebut adalah Bapak Yusak Anshori selaku General Manager Surabaya Plaza Hotel dan juga pengamat perhotelan Surabaya, Ibu Nanik Erlyana selaku Director of Business dan yang bertanggung jawab atas manajemen pemasaran Surabaya Plaza Hotel, dan yang terakhir adalah Ibu Janti Gunawan selaku staff pengajar Teknik Industri ITS dan telah berkecimpung pada bidang pemasaran selam lebih dari 13 tahun. Para responden expert ini akan diminta mengisi bagian-bagian pada kuesioner sesuai dengan latar belakang keahliannya. 3.3 Kriteria Strategi Pemasaran Pihak hotel mengangkat beberapa kriteria yang mereka jadikan patokan sebagai dasar pembangun strategi pemasaran di SPH. Kriteria
4
ini dianggap telah disesuaikan dengan visi-misi hotel. Visi-misi hotel yaitu, Visi dari Surabaya Plaza Hotel adalah menjadi hotel terbaik yang dipilih oleh semua stakeholder. Misi dari Surabaya Plaza Hotel adalah secara konsisten melebihi keinginan tamu, karyawan, dan pemilik. SPH akan mencapai visi dan misinya dengan membuat produk yang kreatif dan inovatif serta menjaga posisi market leader untuk hotel bintang empat di Surabaya. Hal ini berarti untuk dapat terus menempati posisi market leader dalam industri perhotelan, perusahaan harus mengelola sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki secara optimal. Berikut adalah kriteriakriteria tersebut, Tabel 3.1 Kriteria Strategi Pemasaran Kriteria
Keterangan
Unik
Kegiatan atau perencanaan berbeda dengan yang sudah ada Kegiatan yang dijalankan fokus kepada customer dan berkomitmen untuk terus mengembangkan strategi kearah yang lebih baik
Konsisten Frekuensi Mengikuti Trend/Interest Memperluas Network Biaya Kenaikan Revenue Kenaikan Volume Bisnis
Kontinuitas pelaksanaan Menarik (pull) apa yang jadi minat di pasaran Memperluas & mempererat para pelaku di dalam stakeholder Seberapa besar strategi yang dicanangkan memberi pengaruh atas kebutuhkan bantuan finansial Seberapa besar pendatan yang akan didapat korporasi
3.5 Struktur Analitis Dari data-data kriteria yang akan dijadikan dasar atas perencanaan strategi pemasaran Hotel, maka akan dilakukan analisa brainstorming dengan pihak director of business SPH. Analisa yang dibentuk merupakan plotting tentang kriteria apa saja yang dianggap esensial atau dapat menggambarkan alternatif strategi yang ada. Berikut adalah bagan plotting antara kriteria pembangun strategi pemasaran hotel dengan alternatf strateginya,
Meningkatkan dan memperbanyak konsumen dan kompetisi bisnis
Brand Awareness
Brand akan mudah melekat pada konsumen
Loyalitas Pelanggan
Konsumen yang setia/loyal untuk menggunakan produk/jasa Pandangan baik dari pihak stakeholder termasuk karyawan dan konsumen terhadap korporasi
Citra Positif
3.4 Alternatif Strategi Untuk melakukan pemilihan strategi yang baru, maka akan dilakukan pemilihan strategi dasar pemasaran terlebih dahulu. Strategi dasar pemasaran akan diambil berdasarkan strategi Porter (Differensiasi, Cost Leadership, dan Fokus/Segmentasi) dan usulan jenis strategi dari pihak hotel (people strategy). People strategy adalah strategi yang mengedepankan kualitas karyawan atau staff dalam hal kompetensi dan kemampuan. Dengan begitu pihak korporasi memiliki para karyawan dan staff yang unggul. Hal ini dapat dipandang sebagai salah satu strategi pemasaran yang handal karena selain menjadi salah satu objek pemasaran dan pihak korporasi juga mendapatkan SDM yang berkualitas, karyawan itu sendiri dapat lebih mengembangkan kemampuannya.
Gambar 3.1 Plotting Esensial Kriteria Terhadap Alternatif Strategi
5
Hasil plotting antara kriteria dan alternatif strategi dapat dijadikan bahan analisa
dari rantai nilai hasil penelitian Tsai, Hsu, Chen, Lin, Chen pada tahun 2010. Disini peran
sebagai pembanding kualitatif dari berbagai perhitungan optimasi kuantitatif selanjutnya. Plotting kriteria dan alternatif strateginya dapat dijadikan kerangka gambaran awal tentang alternatif yang ada. Selanjutnya adalah melakukan plotting antara kegiatan perhotelan yang ada dengan alternatif strategi. Kegiatan perhotelan didapat
Director of business adalah menganalisanya dengan cara brainstorming tentang aktifitas apa saja yang pernah dilakukan dan yang memiliki potensi sebagai subjek pemasaran bagi hotel. Dan berikut adalah rantai nilai aktifitas perhotelan serta bagan selanjutnya merupakan hasil plotting antara aktifitas perhotelan dengan alternatif strategi,
Gambar 3.2 Rantai Nilai Aktifitas Perhotelan (Sumber: Tsai, Hsu, Chen, Lin, Chen.,2010
Gambar 3.3 Plotting Aktifitas Perhotelan Dengan Alternatif Strategi
6
Dari hasil plotting diatas, tiap strategi mempunyai objek pemasarannya masing-masing yang diambil dari rantai nilai kegiatan perhotelan. Hasil pembagian tiap aktifitas tersebut ke dalam masing-masing alternatif strategi nantinya akan di optimasi mana yang memenuhi batasan-batasan dilihat dari berbagai aspek sesuai dengan alternatif terpilih. 3.6 Pengolahan Data Pada sub-bab sebelumnya, data-data yang ada telah dibentuk struktur analitisnya untuk memberi gambaran secara lebih detail tentang hubungan antara tiap kriteria, alternatif strategi, dan aktifitas pada perhotelan secara umumnya. Selanjutnya data-data tersebut akan dilakukan perhitungan matematisnya. 3.6.1 Pengolahan Data Dengan DEMATEL Metode pertama yang akan digunakan adalah metode DEMATEL. Metode ini berguna untuk mengetahui keterhubungan antar tiap kriteria. Inputan dalam metode ini adalah kuesioner yang telah diisi para responden sebelumnya. Data hasil kuisioner merupakan data kualitatif yang dikuantitatifkan. Perhitungannya menggunakan aplikasi piranti lunak Microsoft Excel. Berikut adalah hasil perhitungannya, Hasil Rata-Rata Unik
Konsisten Frekuensi
Mengikuti Kenaikan Brand Loyalitas Citra Memperluas Kenaikan Biaya trend Volume Network Revenue Awareness Pelanggan Positif /Interest Bisnis
Unik
0,00
1,00
1,33
2,33
3,00
1,00
2,33
3,00
4,00
2,67
3,33
24,00
Konsisten
1,33
0,00
2,33
1,33
3,00
2,67
2,00
2,00
3,67
3,33
3,33
25,00
Frekuensi Mengikuti trend/Interest Memperluas Network
0,67
2,67
0,00
1,67
3,00
3,00
2,33
3,00
3,33
3,33
3,33
26,33
2,00
0,67
1,67
0,00
3,33
1,00
2,67
2,67
2,67
2,67
2,67
22,00
0,67
0,33
0,33
3,00
0,00
3,00
3,33
3,67
3,67
3,67
3,33
Biaya Kenaikan Revenue Kenaikan Volume Bisnis Brand Awareness Loyalitas Pelanggan
2,33
1,67
2,67
1,67
2,67
0,00
2,67
3,00
1,67
1,67
1,67
2,67
2,00
1,33
2,33
2,33
3,67
0,00
2,67
2,33
1,00
2,33
1,67
1,33
2,00
2,33
3,33
3,67
0,00
3,67
2,67
2,33
2,33
2,67
2,67
2,00
3,67
3,67
0,00
2,33
2,33
2,00
2,33
1,67
0,67
4,00
3,67
Citra Positif
1,33
1,67
1,67
1,00
1,00
2,67
3,67
3,67
yang dijelaskan pada sub-bab 2.2. Hasil „k‟ pada perhitungan ini adalah 0.031 sehingga matriks hubungan secara langsung dapat dilihat pada gambar 3.4. mmult Mengikuti Kenaikan Memperluas Kenaikan Brand Loyalitas Unik Konsisten Frekuensi trend/ Biaya Volume Network Revenue Awareness Pelanggan Interest Bisnis Unik 0,17 0,18 0,19 0,25 0,30 0,24 0,35 0,36 0,40 0,33 Konsisten 0,22 0,16 0,23 0,23 0,31 0,29 0,35 0,35 0,40 0,36 Frekuensi 0,21 0,24 0,17 0,25 0,32 0,31 0,37 0,38 0,40 0,37 Mengikuti trend/Interest 0,22 0,16 0,19 0,17 0,29 0,22 0,33 0,33 0,34 0,31 Memperluas Network 0,20 0,17 0,17 0,28 0,22 0,30 0,38 0,39 0,39 0,36 Biaya 0,22 0,18 0,21 0,22 0,27 0,19 0,32 0,33 0,30 0,27 Kenaikan Revenue0,23 0,19 0,18 0,23 0,26 0,29 0,25 0,32 0,32 0,26 Kenaikan Volume 0,26 Bisnis 0,21 0,21 0,26 0,30 0,32 0,40 0,30 0,41 0,36 Brand Awareness0,28 0,25 0,25 0,30 0,33 0,31 0,43 0,43 0,34 0,40 Loyalitas Pelanggan0,26 0,23 0,22 0,27 0,28 0,25 0,41 0,40 0,41 0,27 Citra Positif 0,22 0,21 0,21 0,22 0,25 0,29 0,38 0,38 0,40 0,35 R 2,50 2,19 2,23 2,68 3,12 3,02 3,96 3,98 4,10 3,63 Kriteria
Gambar 3.5 Matriks Total Beserta Threshold
16,33
17,00
20,33
25,00 23,00
30,33
31,00
0,36 0,37 0,38 0,32 0,36 0,28 0,28 0,38 0,41 0,39 0,26 3,79
D
R
D+R
D-R
3,1313
2,4961
5,6275
0,6352
Dispatcher
25,00
Konsisten
3,2480
2,1901
5,4381
1,0579
Dispatcher
21,67
Frekuensi
3,4001
2,2266
5,6268
1,1735
Dispatcher
1,67
22,00
Mengikuti trend/Interest
2,8683
2,6815
5,5498
0,1869
Dispatcher
3,00
3,33
26,67
3,1236
6,3365
0,0893
Dispatcher
3,67
29,33
Memperluas Network
3,2129
3,67
Biaya
2,8079
3,0183
5,8262
-0,2103
Receiver
3,67
0,00
3,67
26,33
4,00
3,67
0,00
24,33 0,034
2,8267
3,9613
6,7880
-1,1346
Receiver
Kenaikan Volume Bisnis
3,4077
3,9803
7,3880
-0,5726
Receiver
Brand Awareness Loyalitas Pelanggan
3,7334
4,1034
7,8369
-0,3700
Receiver
3,3991
3,6285
7,0276
-0,2294
Receiver
Citra Positif
3,1657
3,7915
6,9572
-0,6258
Receiver
28,67
30,00
0,031 dipilih karena kecil
Gambar 3.4 Matriks Kuesioner DEMATEL RataRata
Pada gambar 3.4 merupakan hasil ratarata dari ketiga responden. Tahap selanjutnya adalah mencari matriks hubungan secara langsung dengan cara menormalkan matrix dasar hubungan secara langsung. Penormalan matrix tersebut dilakukan dengan cara mengalikan dengan k, sesuai dengan rumus
3,25 3,40 2,87 3,21 2,81 2,83 3,41 3,73 3,40 3,17
Tabel 3.2 Kelompok Dispatcher dan Receiver Unik
32,67
3,13
Nilai R adalah jumlah dari kolom dan D adalah jumlah dari baris pada matrik keterkaitan secara total. Beberapa kriteria dengan nilai D-R positif mempunyai pengaruh yang lebih besar dari pada kriteria yang lainnya dan diasumsikan sebagai prioritas utama, biasa disebut dispatcher. Sedangkan kriteria dengan nilai D-R negatif menerima pengaruh lebih besar dari kriteria yang lainnya dan diasumsikan sebagai prioritas terakhir, biasanya disebut receiver. Berdasarkan nilai dari D-R dan D+R berikut adalah tabel 3.2 yang menunjukkan kelompok dispatcher dan receiver. Kriteria
18,33
Citra D Positif
Kenaikan Revenue
Group
Threshold value untuk penelitian ini adalah 0,32 sehingga tidak semua keterkaitan antar kriteria yang ada pada matrik keterkaitan antar kriteria secara total dapat dikonversikan pada peta impact-digraph. Threshold value ditentukan berdasarkan diskusi dengan pihak
7
expert. Hasil rata-ratanya adalah 0.32, sehingga jika nilai cell pada gambar 3.5 diatas threshold value yaitu 0.32 berarti kompetensi i mempengaruhi kompetensi j sesuai dengan kondisi eksisting. Output DEMATEL berupa hubungan keterkaitan yang digambarkan pada gambar 3.6 yang merupakan dasar dalam pembuatan model hierarki dari ANP.
Gambar 3.6 Peta Impact Diagraph
3.6.2
Pengolahan Data Dengan ANP Pembuatan network ANP dibuat dengan software super decision dan berdasarkan peta impact-diagraph. Model tersebut digunakan untuk mengetahui seberapa besar bobot setiap alternatif strategi pemasaran berdasarkan kriteria yang ada agar mendapatkan strategi pemasaran terpilih. berikut ini adalah gambar hierarki yang ada pada software Super Decision,
Gambar 3.7 di atas menunjukkan tiga level hierarki yang terdiri dari level satu yang berupa goal atau tujuan yang ingin dicapai. Level dua merupakan level kategori atau kriteria dan level yang terakhir adalah level alternatif yang berupa pilihan strategi-strategi. Pada tiap node di tiap level akan dimasukkan nilai untuk mendapatkan goal yang diinginkan. 3.6.2.1 Input Nilai Pairwise Komparison Untuk Model ANP Nilai Pairwise comparison tiap kluster yang ada diperoleh dari judgment pihak ahli. Kuesioner ANP disusun berdasarkan hubungan antar kriteria yang telah didapatkan sebelumnya dengan metode DEMATEL yang menghasilkan peta impact-digraph. Kusioner ini terdiri dari pertanyaan berupa pairwaise comparison antar kriteria ataupun antar alternatif mengenai pemilihan strategi pemasaran. Input data untuk pairwise comparison terdiri dari tiga pihak ahli. Maka dari itu, perlu dilakukan pentotalan hasil kuesioner sebelumnya dengan cara mengkalikan hasil tiap kategori dari seluruh jawaban pihak ahli dan mengakarkannya sebanyak pihak ahli yang menjadi responden pada kuesioner pairwise comparison tersebut. Setelah itu memasukkannya pada kolom matriks yang tersedia. Input data perlu memperhatikan konsistensi kategori baik yang ada di sisi kiri dan sisi atas agar sama dengan kuesioner yang dibuat. Berikut adalah tampilan kolom matriks untuk memasukkan hasil total kuesioner,
Gambar 3.8 Kolom Matriks Pada Super Decision
Gambar 3.7 Model Hierarki Pada Super Decision
Setelah didapatkan satu nilai pairwise comparison untuk masing-masing hubungan dilakukan perhitungan bobot prioritas lokal. Perhitungan ini bertujuan untuk mengetahui bobot masing-masing elemen yang saling berhubungan. Setiap kali dilakukan pembobotan
8
prioritas lokal yang harus diperhatikan adalah nilai konsistensinya, nilai inkonsistensi yang dimiliki tidak boleh melebihi nilai 0,1. Jika semua data yang dimasukkan telah konsisten (inkonsistensi dibawah 0,1) maka bobot untuk tiap alternatif bisa didapatkan.. Dan berikut adalah data pembobotannya,
Gambar 3.10 Uji Sensitifitas Gambar 3.9 Hasil Sintesis Keseluruhan Model
Dari hasil sintesis diatas, maka bobot tiap alternatif telah didapatkan. Bobot tiap alternatif diambil dari kondisi „Normal‟ maka bobot masing-masing alternatif yaitu seperti pada tabel 3.4, Tabel 3.3 Bobot Tiap Alternatif Strategi Pemasaran Kriteria
Bobot Normal
Cost Leadership
0.122377
Differensiasi
0.381782
Fokus / Segmentasi
0.245581
People
0.250260
Dapat dilihat pada tabel diatas bahwa alternatif dengan strategi terbesar adalah strategi Differensiasi. Dengan begitu, tiap aktifitas perhotelan yang tercakup pada alternatif tersebut akan dilakukan optimasinya dan perhitungan biayanya. Selanjutnya perlu dilakukan analisa sensitifitas dari model ANP. 3.6.2.2 Uji Sensitifitas Pada sintesa bobot di pengolahan sebelumnya telah didapatkan bobot terbesar yaitu dimiliki oleh strategi differensiasi. Strategi ini ternyata dianggap paling sesuai sebagai strategi pemasaran pada Surabaya Plaza Hotel. Dilakukan perubahan prioritas pada uji sensitifitas model tersebut dimana awalnya adalah biaya yang menjadi prioritas default dan dirubah menjadi „Differensiasi‟ yang diprioritaskan, maka tampilan sensitifitasnya akan berubah menjadi seperti berikut,
Berdasarkan gambar 3.10, dapat dijelaskan jika alternatif fokus/segmentasi & people akan mengalami titik temu pada kisaran 0.14 dengan alternatif yang diprioritaskan yaitu alternatif differensiasi. Jika nilai sensitifitas diturunkan maka alternatif differensiasi akan mendapatkan bobot lebih besar sedangkan jika nilai sensitifitas lebih besar dari 0.14 maka alternatif people lah yang memiliki bobot terbesar. 3.6.3 Mengoptimasi Alternatif Dengan Zero-One Goal Programming Metode Zero-One Goal Programming merupakan metode goal programming yang menghasilkan hasil optimasi berupa angka biner ( 0 dan 1 ). Metode ini digunakan agar mendapatkan hasil yang paling optimum bagi pemilihan strategi pemasaran. Diperlukan penentuan variable, nilai konstrain, dan fungsi tujuan untuk mengolah data dengan metode ini. Berikut adalah penentuan variabel, konstrain dan fungsi tujuannya, Tabel 3.4 Konstrain Dalam Penerapan Strategi Pemasaran Kebutuhan Sumber Daya Untuk Kandidat Strategi Pemasaraan (aij) Biaya (Rp) (dalam ratusan ribu)
SDM (org)
Jam Kerja (jam)
Fasilitas (Rp)
Differensiasi
2300
53
788
0
Cost Leadership
2320
31
332
0
Fokus/Segmentasi
3400
230
834
0
People
3520
230
301
0
bi
6000
230
2080
800
Variabel
x1 x2 x3 x4
Alternatif
Data dari tabel diatas akan di proses dengan software optimasi LINDO. Data pada tabel 3.4 merupakan data estimasi yang
9
diberikan oleh petinggi hotel dimana Beliau merupakan pengatur dan pengambil keputusan dari semua strategi dan aktifitas yang dilakukan hotel. Nilai tersebut akan digunakan kembali sebagai patokan pada perhitungan biaya dengan metode ABC nantinya. Nilai-nilai estimasi tersebut akan lebih detail dijelaskan pada metode ABC. Berikut ini adalah model matematis yang dibuat, Minimize Z = (d1+) + (d2+) + (d3+) + (d4+) + 0.381782d5- + 0.122377d6- + 0.245581d7- + 0.25026d8{1} Subject to: 2300x1+2320x2+3400x3+3520x4+ d1- - d1+ = 6000 {2} + 53x1+31x2+230x3+230x4+ d2 - d2 = 230 {3} 788x1+332x2+834x3+301x4+ d3-- d3+ = 2080 {4} x1+ x2+x3+x4+ d4- - d4+ = 800 {5} x1+ d5- = 1 {6} x2+ d6- = 1 {7} x3+ d7- = 1 {8} x4+ d8- = 1 {9} x1 + x2 + x3 + x4 = 1 {10} xj = 0 atau 1 j = 1,2,3,4 Model matematis diatas dapat dijelaskan bahwa poin {1} merupakan fungsi tujuan yang ingin dicapai dalam formulasi ini. Fungsi tujuan tersebut berisi deviasi positif dari masing-masing konstrain serta bobot dari tiap alternatif. Poin {2} menunjukkan konstran biaya, poin {3} batasan SDM, poin {4} batasan jam kerja karyawan, dan poin {5} menunjukkan batasan fasilitas. Poin {6} sampai {9} menunjukkan deiasi negatif dari alternatif yang tidak terpilih. Poin {10} menunjukkan bahwa nilai variable hanya boleh bernilai “0” atau “1” dan terdapat empat variabel dari formulasi diatas. Dan didapatlah hasil running dapat dilihat bahwa strategi yang terpilih adalah strategi differensiasi sebagai strategi pemasaran hotel. Model dari zero-one goal programming perlu divalidasi. Cara validasi yang dipakai adalah dengan membesarkan nilai konstrainnya dan nilai variablenya tetap. Pada model validasi ini setiap nilai bi akan dikalikan seribu (103). Hasil validasi model memberikan hasil running LINDO bahwa saat nilai konstrain dinaikkan
maka semua alternatif strategi terpilih atau x1,x2,x3, & x4 akan bernilai “1” satu. 3.6.4 Perhitungan Model Finansial Dengan Activity Based Costing Pada tahapan selanjutnya, akan dibuat perhitungan finansial berdasarkan estimasi biaya yang dilihat dari aktifitas-aktifitas tersebut. Perhitungan biaya ini selain sebagai gambaran untuk perencanaan strategi berdasarkan program yang dicanangkan juga digunakan untuk mengetahui biaya terbesar dan terkecil pada tiap aktifitas. Dengan penggunaan metode ABC, biaya yang tidak tercatat secara detail dalam pembiayaan tradisional pada umumnya dapat ditelusuri. Maka akan memudahkan pihak manajerial untuk memantau pembiayaan finansial yang terjadi. Ada beberapa poin yang akan digunakan sebagai perhitungan yaitu biaya tenaga kerja, fasilitas, outsorcing, dan biaya eksekusi kegiatan. Berikut adalah program aktifitas hotel dari strategi differensiasi serta tabel perencanaan biayanya, Tabel 3.5 Aktifitas Pada Strategi Differensiasi No. Aktifitas 1 2 3 4 5
Aktifitas Pada Strategi Differensiasi Financial reporting transparancy Governance Transparancy Stakeholder satisfaction R&D cooperation with universities Product safety-healthy and local certified food
6
Community leisure activities support
7
Truthful advertising
8
Offer education & job training
Aktifitas-aktifitas yang dijabarkan di atas akan di kelompokkan menjadi beberapa aktifitas primer dan sekunder. Data biaya yang digunakan berbeda dengan data biaya yang digunakan pada ZOGP. Data biaya pada metode ABC, dihitung per aktifitas yang terjadi dilihat dari poin-poin yang disebutkan sebelumnya. Dari tiap aktifitas sekunder, maka akan dibuat kluster berdasarkan kegiatan yang sejenis. Kluster tersebut berupa aktifitas primer yang lebih umum. Kluster aktifitas primer tersebut adalah sebagai berikut,
10
Tabel 3.6 Aktifitas Primer Pada Perencanaan Strategi Differensiasi Aktifitas
No. 1 2 3 4
Perencanaan & Evaluasi Pembuatan draft, data laporan, & administrasi Studi lapangan Manajemen personalia
5
Eksekusi kegiatan
Dari kluster aktifitas primer diatas, maka akan diestimasi biaya per aktifitasnya. Data biaya dari metode ABC dapat digunakan sebagai manajemen perencanaan finansial dan mendriver kemungkinan keluarnya biaya yang tidak perlu dalam implementasi program/aktifitas hotel. Biaya tiap aktifitas dapat dilihat pada lampiran A. Untuk biaya tenaga kerja, didasarkan atas UMR daerah yaitu Rp. 1.100.000,- (pada tahun 2010) yang dihitung per jam kerja karyawan. 3.6.5
Eksplorasi Strategi Pemasaran Dengan SWOT Pengolahan data dengan menggunakan metode SWOT merupakan metode terakhir dalam penelitian ini. Eksplorasi strategi dengan SWOT akan memberikan ulasan mendalam dari sisi internal dan eksternal tentang kondisi hotel dan untuk mengefektifkan strategi yang terpilih. Strategi yang terpilih masih bersifat sangat umum dan hanya berdasar pada rantai nilai aktifitas perhotelan, maka dari itu pada tahapan ini akan menjadi kerangka bantuan untuk mengembangkan strategi pemasaran ke depannya. Untuk membuat analisi SWOT, maka perlu diidentifikasi poin-poin yang tercakup dalam SWOT. Berikut adalah identifikasi poinpoin SWOT berdasarkan aspek dan subaspeknya, Tabel 3.7 Poin Aspek Strengths STRENGTHS Karyawan memiliki skill yang cukup baik dan terlatih karena pihak hotel melakukan S1 banyak sekali pelatihan membuat mereka menjuluki hotel mereka dengan Surabaya Plaza University . Berbeda dengan hotel-hotel lain yang memiliki range tipe kamar, di SPH semua jenis S2 kamar tipenya suite. S3 Lokasi hotel cukup strategis karena dekat dengan pusat perbelanjaan dan wisata. S4 Tamu dapat memesan kamar secara langsung via internet. S5 Area hotel free smoking yang mendukung aksi hidup sehat. S6
Strategi differensiasi; selalu menampilkan keunikan atau perbedaan yang dapat meningkatkan brand awareness.
S7 Berani tampil beda dan unik (dapat dilihat dari program yang dijalankan).
Table 3.8 Poin Aspek Weaknesses WEAKNESSES W1
Staff yang di posisikan dalam bidang pemasaran kebanyakan tidak memiliki pengalaman di bidang tersebut.
W2 Ada beberapa properti yang terlambat untuk di renovasi. Lokasi Hotel tidak tepat berada di pinggir jalan utama dan memungkinkan tamu untuk tidak menyadari keberadaan hotel. Strategi differensiasi biasanya memerlukan dana yang besar untuk bisa selalu berinovasi W4 tetapi dana yang dimiliki sangat terbatas. Penerapan strategi differensiasi harus dikomunikasikan dengan jelas tidak hanya dalam W5 lingkup internal tetapi juga dalam lingkup eksternal. W3
W6
Produk Nasi Goreng Jancuk cukup menarik minat masyarakat untuk mencoba, tetapi pelayanan yang ada memakan waktu cukup lama untuk menghidangkannya.
Tabel 3.9 Poin Aspek Opportunities OPPORTUNITIES O1
Penerapan strategi differensiasi secara umum tidak melihat segmen tertentu suatu pasar dan memiliki peluang untuk di terima tiap segmen pasar
O2
Banyak konsumen dari tiap segmen yang tertarik untuk mencoba produk SPH yaitu "Nasi Goreng Jancuk"
O3
Banyak sekali program-program yang mengikut sertakan suatu komunitas yang diadakan oleh pihak hotel yang dapat memperkuat brand awareness .
O4
Pemberlakuan program yang lain dari biasanya yaitu No Mark-Up dan larangan merokok malah menarik minat para tamu-tamu baru.
Table 3.10 Poin Aspek Threats THREATS T1
Kebanyakan implementasi strategi differensiasi bersifat tangible dan memungkinan untuk dijiplak oleh kompetitor bahkan kompetitor bisa memodifikasi strategi tersebut
Adanya program larangan merokok memperkecil kesempatan pasar mereka bagi tamu yang perokok dan dapat mengurangi pelanggan aktif mereka. Tidak diperluasnya penerimaan penerbangan internasional dan sedikitnya convention T3 center membuat tidak maksimalnya turis yang masuk ke wilayah Jawa Timur via Surabaya. T2
Hotel lain sebagai kompetitor kebanyakan memilih untuk menurunkan harga hotel T4 mereka karena anggapan umum bahwa konsumen biasanya lebih meilihat harga sebagai prioritas utama memilih hotel Semakin menjamurnya pembangunan hotel baru di Surabaya yang tidak sejalan dengan T5 city width Banyaknya bencana yang akhir-akhir ini terjadi (lumpur Lapindo, erupsi gunung, dll) T6 membuat lesu pariwisata di Jawa Timur.
SWOT Map akan digunakan untuk menentukan arah strategi berdasarkan faktor internal dan eksternal. Perhitungan dari faktor internal dan eksternal ini disajikan dalam bentuk Internal Factor Evaluation (IFE) Matriks dan Eksternal Factor Evaluation (EFE) Matriks (lampiran B). Pemberian bobot dan nilai pada perhitungan kedua matriks ini diberikan oleh jabatan tertinggi pengambil keputusan hotel yaitu General Manager hotel. Perhitungan IFE dan EFE matriks terdapat di lampiran B. Hasil IFE & EFE matriks akan membentuk suatu peta SWOT. Peta SWOT berguna untuk mengetahui arah stategi yang akan dijalankan. Peta SWOT hasil plotting IFE & EFE matriks adalah sebagai berikut,
11
Gambar 3.11 Peta SWOT
Dapat dilihat dari gambar 4.21 tentang peta SWOT bahwa posisi hotel terletak pada bagian “WO”. Dalam hal ini dapat diartikan bahwa hotel harus menggunakan kesempatan yang ada untuk menutupi kekurangan atau kelemahan pada hotel. 4. Analisa dan Interpretasi Data Pada bab ini, akan dilakukan analisa dan interpretasi data mengenai kriteria pembangun sebuah strategi pemasaran di Surabaya Plaza Hotel beserta aktifitas hotelnya yang dapat menjadi potensi objek pemasaran selanjutnya. 4.1 Analisa Kondisi Eksisiting Dan Struktur Analitis Permasalahan tugas akhir ini muncul akibat adanya perencanaan pembuatan strategi pemasaran yang baru untuk menghadapi kondisi persaingan bisnis perhotelan saat ini. Kondisi bisnis perhotelan di Surabaya ini telah dijelaskan pada wawancara dengan General Manager dari Surabaya Plaza Hotel dan juga selaku pengamat perhotelan Surabaya yaitu Bapak Yusak Anshori dan juga data-data media seperti Kompas. Data-data yang didapatkan adalah akan Jika dapat digambarkan bahwa adanya pembangunan beberapa hotel baru yang tidak sesuai dengan tingkat penghunian kota atau city width dari kota Surabaya ini menimbulkan banyak persaingan tidak sehat. Menjamurnya pembangunan hotel yang tidak diperhitungkan dengan cermat dapat menimbulkan ketatnya persaingan bisnis yang dapat berakibat jika tidak dengan teliti melakukan strategi pemasarannya dapat menurunkan revenue dari hotel itu sendiri bahkan memungkinkan untuk terjadinya closure.
Strategi dasar dari Porter dan strategi pemasaran yang diusulkan oleh hotel menjadi alternatif pemilihan strategi pemasaran yang baru. Alternatif strategi akan disaring oleh kriteria-kriteria yang diminta. Namun masih terlalu luas kalau hanya menentukan alternatif berdasarkan kriterianya saja. Lalu akhirnya dipersempit kembali dengan memanfaatkan rantai nilai aktifitas yang ada pada hotel untuk dijadikan objek pemasaran. Sistem penyaringan ini ditampilkan dalam bentuk sebuah struktur analitis. Struktur analitis ini akan membantu alur penyaringan yang dilakukan. Pengolahan data menjadi struktur analitis dilakukan dengan brainstorming melalui pengisian kuesioner sebagai alat bantu pengambilan data bagi responden. Pada gambar 3.1, terdapat sebuah gambar plotting antara kriteria dengan alternatif strateginya. Sistem plotting dilakukan dengan brainstorming dengan reponden tentang kriteria mana yang dapat menggambarkan alernatif strategi yang ada secara tepat. Responden melakukan pengisian dan kemudian di analisa kembali pada pengertian teoritis masing-masing alternatif. Hasil plotting ini akan dijadikan pembanding pada hasil strategi teroptimasi nantinya. Analisa selanjutnya adalah analisa gambar 3.2 dan 3.3. Gambar 3.2 menunjukkan rantai nilai aktifitas perhotelan pada umumnya. Rantai nilai ini akan dilakukan plotting terhadap alternatif strategi yang ada berdasarkan dengan kecocokan aktifitas tersebut sebagai objek pemasaran jika diterapkan pada alternatif yang ada. Plotting dilakukan dengan hasil responden dari pihak hotel yang lebih mengenal aktifitasaktiftas perhotelan tersebut. Gambar 3.3 merupakan hasil plottingnya. Terdapat beberapa aktifitas yang bisa diterapkan pada keseluruhan alternatif strategi tetapi ada juga aktiftas yang hanya cocok diterapkan di salah satu alternatif strategi. Lebih lanjutnya hasil plotting ini akan digunakan untuk perhitungan pada optimasi goal programming sebagai komponen konstrain. 4.2 Analisa Pengolahan Data DEMATEL Metode DEMATEL merupakan salah satu metode yang dapat digunakan untuk menyusun atau merumuskan hubungan antar kriteria tersebut menjadi model terstruktur yang mudah dipahami. Hubungan antar kriteria ini dibutuhkan untuk membangun model Analytical Network Process. Tahapan awal pengolahan
12
data dengan DEMATEL diperlukan input data berupa hasil kuesioner. Kuesioner tersebut berupa pertanyaan tentang seberapa besar suatu kriteria mempengaruhi kriteria lainnya. Threshold perlu ditentukan untuk menentukan kriteria-kriteria yang masuk dalam ambang batas suatu nilai. Alasan kenapa harus digunakan threshold adalah jika semua nilai pada matriks dikonversikan ke peta impactdigraph maka strukturnya akan terlalu kompleks untuk mendapatkan informasi dalam pembuatan keputusan. Penentuan threshold tidak memiliki ketentuan tertentu. Peneliti bisa menentukan berapa pun nilai threshold yang diinginkan. Pada penelitian ini ditentukan nilai threshold yaitu berada pada kisaran 0,32. Nilai ini didapat berdasarkan nilai minimum yang dapat mencakup pengaruh setiap kriteria. Nilai ini ditetapkan dengan tujuan menyaring pengaruh nyata yang ditunjukkan oleh elemen pada matrik keterkaitan antar kriteria secara total yang nantinya membentuk struktur keterkaitan antar kriteria. Sebelum masuk ke peta ImpactDiagraph maka perlu ditentukan dispatcher dan receiver. Dispatcher merupakan kriteria yang memberikan pengaruh pada kriteria lain sedangkan receiver merupakan kriteria yang menerima pengaruh dari kriteria lain. Penentuan didapat dari matrik mmult dari hasil nilai “D” (penjumlahan kriteria pada sisi kiri) dan hasil nilai “R” (penjumlahan kriteria pada sisi kanan). Tabel 3.3 merupakan inputan untuk membuat Peta Impact Diagraph seperti pada gambar 3.6. Kriteria Unik, Konsisten, Frekuensi, Mengikuti Trend/Interest, & Memperluas network merupakan kriteria yang memberi pengaruh (dispatcher). Kriteria Biaya, Kenaikan Revenue, Kenaikan Volume Bisnis, Brand Awareness, Loyalitas Pelanggan, & Citra Positif merupakan kriteria yang menerima pengaruh (receiver). Maka dari itu pada peta Impact-Diagraph kriteria yang bersifat dispatcher menyalurkan anak panah dan kriteria receiver menerima anak panah tersebut. 4.3 Analisa Pengolahan Data ANP & Analisa Uji Sensitifitas
Tahapan pengolahan selanjutnya adalah pengolahan dengan metode ANP untuk mendapatkan bobot masing-masing alternatif dan juga uji sensitifitas untuk menguji model yang ada.
4.3.1 Analisa Dan Interpretasi Pengolahan Dengan ANP Awal penggunaan metode ANP ini diperlukan suatu model hierarki untuk sebagai suatu sistem thinking dan juga acuan software dalam memproses data. Dari model manual ditransformasikan ke dalam software super decision sehingga di dapat model hierarki seperti pada gambar 3.7. Model hierarki yang telah dibuat perlu dimasukkan data tambahan agar bisa menghasilkan bobot pada masing-masing alternatif. Data tersebut berupa kuesioner perbandingan berpasangan yang didapat dari masing-masing responden. Semua data yang dimasukkan perlu diperhatikan konsistensinya. Nilai perbandingan berpasangan yang dimasukkan pada comparison matrix bisa diukur ketidak-konsistensinya dengan cara penggunaan fungsi Ideal Priorities. Fungsi tersebut akan memberikan nilai inconsistency. Nilai incosistency yang baik adalah tidak lebih dari 0,1. Jika ada comparison matrix yang nilainya lebih dari 0,1 maka akan lebih baik jika mendiskusikan kembali dengan responden. Untuk mencari tahu nilai mana yang berkontribusi pada incosistency dapat digunakan fungsi Most Inconsistency. Nilai bobot bisa didapatkan dengan mensintesiskan. Hasil running sintesis berupa bobot normal, menghasilkan alternatif differensiasi yang memiliki bobot paling besar yaitu sebesar 0.381782 diikuti oleh alternatif people dengan 0.250260 dan fokus/segmentasi serta cost leadership dengan bobot masingmasing yaitu 0.245581 dan 0.122377. Dengan strategi differensiasi memiliki bobot terbesar bisa diartikan bahwa strategi pemasaran jenis ini lebih diprioritaskan dari pada alternatif strategi yang lain berdasarkan kriteria yng ditetapkan. Bobot yang didapat akan digunakan untuk perhitungan optimasi selanjutnya. Analisa sensitifitas dari model ANP dilakukan untuk mengetahui apakah model yang didapat memiliki konsistensi dari hasil yang diberikan. Untuk mengantisipasi perubahan dari perkiraan ketidak konsistesian maka dilakukan analisa sensitivitas terhadap perkiraan tersebut. Analisa sensitivitas dilakukan untuk mengetahui sejauh mana stabilitas dari prioritas dari alternatif yang ada. Analisa sensitifitas dilakukan dengan cara memberikan variasi perubahan kendala dan bobot prioritas. Garis horizon menunjukkan nilai bobot pada masing-
13
masing alternatif, sedangkan garis titik-titik vertikal merupakan selang indikator untuk perubahan nilai bobot pada masing-masing alternatif. 4.4 Analisa Pengolahan Data Zero-One Goal Programming Didapat dari metode sebelumnya bahwa strategi differensiasi memiliki bobot tertinggi. Dengan hasil dari ANP, bisa saja pemilihan strategi dapat langsung di tetapkan. Tetapi pihak hotel memiliki batasan-batasan dalam menjalankan suatu strategi. Maka dari itu hasil pembobotan tersebut akan di optimasi lagi dengan memasukkan unsur keterbatasan hotel dalam menjalankan strateginya. Metode zero-one goal programming digunakan untuk melakukan optimasi atas konstrain yang ada. Poin-poin batasan yang akan digunakan untuk nilai konstrain pada formulasi ZOGP adalah biaya, banyaknya SDM yang digunakan, outsorcing (kebutuhan untuk merekrut pihak luar seperti pelatih, dan lainnya), jumlah jam kerja karyawan, dan fasilitas yang di butuhkan. Nilai dari batasan-batasan ini akan berupa estimasi yang ditentukan oleh pengatur strategi utama hotel yaitu oleh GM hotel itu sendiri. Batasan ini diambil berdasarkan beberapa kriteria kerangka yaitu biaya, SDM, waktu, & fasilitas. 4.5 Analisa Pengolahan Data Activity Based Costing Penggunaan metode ABC ini adalah untuk memberikan gambaran penggunaan biaya yang lebih detail. Terkadang dalam sistem pembiayaan yang biasa, banyak indirect cost yang tidak diperhitungkan. Maka dari itu untuk mempermudah driver pengeluaran biaya maka dibuatlah sistem perhitungan biaya per aktifitas yang dilakukan. Pada umumnya, penggunaan metode ABC digunakan dengan menggunakan data yang aktual. Tetapi karena penelitian ini merupakan suatu perencanaan, maka digunakanlah data estimasi. Aktifitas-aktifitas yang dilingkup dalam tabel 3.6 ditentukan oleh peneliti dan di validasi oleh pihak hotel. Data pembiayaan terdapat pada lampiran A. 4.6 Analisa Hasil SWOT Analisa poin aspek SWOT seperti yang dapat dilihat pada tabel 3.7 sampai tabel 3.10 diambil dari dua sudut pandang yaitu dari strategi differensiasi secara umum dan dari
kondisi hotel. Jika dipandang dari sisi differensiasi secara umum maka diambil kesimpulan bahwa strategi harus bisa dengan cepat disampaikan ke pasar dengan maksud yang jelas agar pasar bisa menerima dengan baik. Penyampaian harus cepat atau dengan kata lain ide tersebut belum dilakukan kompetitor biar keunikannya bisa benar-benar dikenal pasar hasil orisinalitas SPH. Dari hasil peta SWOT yang telah didapatkan pada pengolahan data di sub-bab 4.6.5, menempatkan Surabaya Plaza Hotel pada posisi WO (Weakness-Opportunity). Pengertian posisi strategi pada WO adalah memanfaatkan sebuah kesempatan untuk menutupi kekurangan yang ada. Analisa yang lebih detail dari metode SWOT ini dapat dilihat pada lampiran B & C. 5. Kesimpulan dan Saran Pada bab ini, akan dilakukan penarikan kesimpulan berdasarkan hasil analisa data dan pembahasan yang telah dilakukan serta pemberian saran-saran sebagai masukkan bagi penelitian selanjutnya. 5.1 Kesimpulan Setelah seluruh tahapan dalam metodologi penelitian telah dilalui maka kesimpulan yang dapat diambil dari tugas akhir ini adalah : 1. Alternatif strategi pemasaran yang baru bagi Surabaya Plaza Hotel berdasarkan kriteria dan batasan yang ada yaitu terpilihlah strategi differensiasi. 2. Kriteria yang menjadi kerangka pembangun strategi pemasaran adalah unik, konsisten, frekuensi, mengikuti trend/interest, memperluas network, biaya, kenaikan revenue, kenaikan volume bisnis, brand awareness, loyalitas pelanggan, dan citra positif. Semua kriteria tersebut sudah di validasi pihak hotel agar sesuai dengan visi misi dan tuntutan para stakeholder. 3. Dari uji keterhubungan kriteria, diketahui bahwa kriteria unik, konsisten, frekuensi, mengikuti trend/interest, dan memperluas network merupakan kriteria yang berpengaruh lebih besar terhadap kriteria lainnya. Kriteria biaya, kenaikan revenue, kenaikan volume bisnis, brand awareness, loyalitas pelanggan, dan citra positif merupakan kriteria yang dipengaruh oleh kriteria lainnya.
14
4. Metode Activity Based Costing mengevaluasi biaya dari aktifitas yang ada pada strategi differensiasi. Hasil perhitungan biayanya dapat dilihat pada lampiran A Sedangkan untuk eksplorasi dari strategi tersebut digunakan SWOT (strenghts, weakneses, opportunities, and threats). Hasil SWOT dapat dilihat pada lampiran C. 5.2 Saran Kekurangan yang terjadi selama penelitian ini antara lain adalah, 1. Strategi yang menjadi alternatif merupakan strategi yang masih sangat umum. Akan lebih baik jika pihak hotel telah memiliki draft outline berbagai macam strategi pemasaran yang akan diterapkan. Dengan data draft resmi dari pihak hotel, maka penelitian ini akan bisa lebih valid. 2. Data biaya yang digunakan merupakan data estimasi. Perhitungan biaya akan lebih akurat jika data finansial merupakan data aktual. 3. Strategi yang paling baik bisa didapatkan dengan menkombinasikan beberapa strategi contohnya seperti perpaduan dari strategi differensiasi & cost leadership. 6. Referensi Charnes, A. & Cooper, W., 1961. Management Models and Industrial Application of Linier Programming. New York: Wiley. Ciptomulyono, U., 1988. Slide Ajar MCDM: Metode Electre. In Tabucanon, M.T. Multiple Criteria Decision Making in Industry. Amsterdam: Elsevier Science Publisher. pp.92-94. Hsien, W.T. & Chou, W.C., 2009. Selecting Management Systems For Sustainable Development in SMEs: A Novel Hybrid Model Based on DEMATEL, ANP, and ZOGP. Expert System with Applications, pp.1444-58.
Jian-hua, J., Li-li, Q. & Qia-lun, G., 2007. Study on CODP Position of Process Industry Implemented Mass Customization. Systems Engineering - Theory & Practice, 27(12). Kalisch, A., 2002. Corporate Futures: Social Responsibility In The Tourism Industry. International Journal of Tourism Research. Kotler, P. & Keller, K., 2009. Marketing Management. 13th ed. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Lin, C.-T., Lee, C. & Wu, C.-S., 2009. Optimizing a marketing expert decision process for the private hotel. Expert System with Application. Liou, J.J.H. & Tzeng, G.-H., 2007. A NonAdditive Model for Evaluating Airline Service Quality. Journal of Air Transport Management. Lovelock, C. & Wright, L., 2002. Principles of Service Marketing and Management. New Jersey: Prentice Hall. Saaty, T.L., 2008. Decision Making for Leaders: The Analytic Hierarchy Process for Decisions in a Complex World. Pittsburgh, Pennsylvania: RWS Publications. Tsai, W.-H. et al., 2010. An integrated approach forselecting social responsibility programs and cost evaluation in the international tourist hotel. International Journal of Hospitality Management. Tsaur, S.-H., Chang, T.-Y. & Yen, C.-H., 2002. The evaluation of airline service quality by fuzzy MCDM. Tourism Management. Tzeng, G.-H., Chiang, C.-H. & Li, C.-W., 2007. Evaluating Interwined Effects in E-learning Programs: A Novel Hybid MCDM Model Based on Factor Analysis and DEMATEL. Expert System with Application. Zeithaml, V. & Bitner, M.J., 2000. Service Marketing. New York: Mcgraw Hill.
Hsu, J.-L. & Tsai, W.-H., 2008. Corporate social responsibility programs choice and costs assessment in the airline industry-A hybrid model. Journal of Air Transport Management.
15
