Analýza vybraných rizik podniku AD Jirásek, s.r.o. Karolína Jirásková

Analýza vybraných rizik podniku AD – Jirásek, s.r.o.

Karolína Jirásková

Bakalářská práce 2015

ABSTRAKT Bakalářská práce na téma Analýza vybraných rizik podniku AD – Jirásek, s.r.o., se zaměřuje na analýzu konkrétních rizik a jejich zlepšení či úplnou eliminaci. V teoretické části jsou vymezeny základní definice v rámci řízení rizik a managementu podnikatelských rizik. Práce se dále zabývá výkladem a popisem podniku, jeho okolím a faktory, které působí na podnik. Praktická část se zabývá podnikem AD – Jirásek, s.r.o., analýzou SWOT problematických rizik, analýzou pohonných hmot a nedostatkem kvalifikované pracovní síly. V závěru práce jsou uvedeny návrhy ke sníţení rizik v daném podniku a doporučení změn ke zkvalitnění činnosti, které by podniku pomohly do budoucna.

Klíčová slova: riziko, podnik

ABSTRACT The bachelor thesis entitled Analysis of selected risk in the company AD – Jirásek, s.r.o. is focusing on the analysis of specific risks and their improvement or complete elimination. The theoretical part provides the basic definition of risk management and management of business risks. The thesis also deals with the interpretation and description of the company, its environment, and the factors that affect the company. The practical part describes the company AD – Jirásek, s.r.o., SWOT analysis of problematic risks, analysis of fuel and lack of skilled manpower. In conclusion, there are presented suggestions to reduce risks in the company and changes to improve the activities that would help the company in the future are recommended.

Keywords: risk, company

Především bych chtěla poděkovat vedoucímu mé bakalářské práce panu prof. PhDr. Vladimíru Šefčíkovy, CSc. za jeho odborné vedení, cenné rady a čas strávený při společných konzultacích na této bakalářské práci. Velké poděkování pracovníkům podniku AD – Jirásek, s.r.o. za poskytnuté materiály a také svým rodičům za podporu celého studia. Prohlašuji, ţe odevzdaná verze bakalářské/diplomové práce a verze elektronická nahraná do IS/STAG jsou totoţné.

OBSAH ÚVOD .................................................................................................................................... 9 I TEORETICKÁ ČÁST .................................................................................................... 10 1 ZÁKLADNÍ DEFINICE V RÁMCI ŘÍZENÍ RIZIK ........................................... 11 1.1 ANALÝZA RIZIK .................................................................................................... 12 1.1.1 Aktivum........................................................................................................ 13 1.1.2 Hrozba .......................................................................................................... 13 1.1.3 Zranitelnost .................................................................................................. 14 1.1.4 Protiopatření ................................................................................................. 14 1.1.5 Riziko ........................................................................................................... 14 1.2 POSTUP ANALÝZY RIZIK ....................................................................................... 15 1.3 METODY ANALÝZY RIZIK ..................................................................................... 15 1.4 SWOT ANALÝZA ................................................................................................. 16 1.5 ŘÍZENÍ RIZIK ......................................................................................................... 18 1.5.1 Fáze řízení rizik ............................................................................................ 19 1.6 KRIZOVÝ MANAŢER.............................................................................................. 19 2 MANAGEMENT PODNIKATELSKÝCH RIZIK ............................................... 22 2.1 VÝPOČET MÍRY RIZIK ........................................................................................... 23 2.2 KLASIFIKACE RIZIK .............................................................................................. 23 2.3 METODY SNIŢOVÁNÍ PODNIKATELSKÉHO RIZIKA .................................................. 25 3 PODNIK A JEHO OKOLÍ ...................................................................................... 29 3.1 PODNIK ................................................................................................................ 29 3.2 PODNIKATEL ........................................................................................................ 29 3.3 OKOLÍ PODNIKU ................................................................................................... 29 II PRAKTICKÁ ČÁST ...................................................................................................... 30 4 CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI............................................................... 31 4.1 ORGANIZAČNÍ STRUKTURA SPOLEČNOSTI............................................................. 31 4.2 DOKUMENTACE .................................................................................................... 32 4.3 VOZOVÝ PARK ...................................................................................................... 34 5 SWOT ANALÝZA ................................................................................................... 36 5.1 SILNÉ STRÁNKY .................................................................................................... 37 5.2 SLABÉ STRÁNKY ................................................................................................... 39 5.3 PŘÍLEŢITOSTI ........................................................................................................ 40 5.4 HROZBY ............................................................................................................... 41 5.5 VÝSLEDEK SWOT ANALÝZY ............................................................................... 42 6 ANALÝZA SPOTŘEBY POHONNÝCH HMOT................................................. 43 6.1 SPOTŘEBA PHM V PODNIKU ................................................................................ 44 6.2 NÁVRH ŘEŠENÍ EFEKTIVNÍHO NÁKUPU PHM ........................................................ 45 7 NEDOSTATEK KVALIFIKOVANÉ PRACOVNÍ SÍLY .................................... 48 7.1 NÁVRHY NA ŘEŠENÍ NEDOSTATKU ŘIDIČŮ ............................................................ 49 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 50

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY.............................................................................. 51 SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK ..................................................... 53 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................................... 54 SEZNAM TABULEK ........................................................................................................ 55 SEZNAM GRAFŮ ............................................................................................................. 56 SEZNAM PŘÍLOH............................................................................................................ 57

UTB ve Zlíně, Fakulta logistiky a krizového řízení

9

ÚVOD Pokrokově myslící podnik nebo firma staví řízení rizik na přední místo. K tomu přispívají zvyšující se rychlost změn, globalizace trhu a poţadavky zákazníka. Pro přeţití na trhu je nezbytné mít komplexní strategii řízení rizik. Rizika nelze opomíjet, ale je naopak nutné je pojmenovat a následně buď zcela eliminovat, nebo alespoň minimalizovat. S provozováním silniční dopravy přitom souvisí celá řada rizik. Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila na podnik AD – Jirásek, s.r.o., který je rodinnou firmou, specializující se na mezinárodní kamionovou dopravu. Cílem práce je zjistit, jaká rizika mohou nastat v tomto podniku a jak je sníţit. V úvodu jsem se zaměřila na základní definice v rámci řízení rizik, dále pak na management podnikatelských rizik a na podnik a jeho okolí. Důleţitou částí práce je charakteristika vybraného podniku, jeho dokumentace a vozový park. Byla pouţita analýza SWOT pro zjištění hrozeb v podniku a analýza potřeby pohonných hmot. V závěru jsou uvedeny návrhy na řešení nákupu pohonných hmot a návrh na řešení nedostatku řidičů. Podklady pro vytvoření bakalářské práce byly čerpány z odborné literatury, internetových zdrojů, příslušné právní legislativy, které se dané problematiky týkají. Při řešení bakalářské práce jsem informace získala také rozhovorem s dispečerem, s pracovníkem účtárny a dále studiem podnikových dokumentů, které mi byly k dispozici.


I. TEORETICKÁ ČÁST

10


1

11

ZÁKLADNÍ DEFINICE V RÁMCI ŘÍZENÍ RIZIK

Pod pojmem „riziko“ se velice špatně hledá jednoznačná charakteristika. Význam tohoto slova je těţko řešitelný. Riziko můţeme definovat do více skupin a to do technických, sociálních a ekonomických. Ne však v kaţdém jazyce nebo kontextu musí slovo mít negativní význam. Kaţdá definice rizika má několik rozdílů. „Za riziko se považuje nebezpečí, zdroj nebezpečí, pravděpodobnost, objekt vystavený nebezpečí, časová změna veličiny.“ [1] Pojetí slova riziko můţeme formulovat do více definic: -

„Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru

-

Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení

-

Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků

-

Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného

-

Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti

-

Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko)

-

Nebezpečí chybného rozhodnutí

-

Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva“ [2]

Podnikatelské riziko – lze definovat jako nebezpečí, ţe se podnikatelské výsledky odkloní od výsledků, které si firma představovala a je vystavena podnikatelskému neúspěchu. Podnikatelské riziko působí na hospodářský výsledek negativně.[4] Podnikatelské riziko můţeme klasifikovat ze dvou úhlů a to z pohledu pozitivního a negativního. Předpoklad vysokého zisku a vysokého úspěchu, který můţe nastat z pohledu pozitivní stránky. Anebo poškození výsledku hospodaření, které můţe nastat z pohledu negativní stránky. V reálném světě jde o kombinaci rizika, kde záleţí na okolnostech subjektu ve vnějším prostředí a kde hrozí i bezprostřední riziko. Na druhou stranu hrozí i eventuální šance ztráty. Kdyţ je taková situace pravděpodobná setkáme se s moţností, ţe taková naděje se můţe nacházet mezi hodnotou nula a hodnotou jedna. To znamená, ţe taková událost nemusí být ani jistá, ale také nemoţná. [2] Věcná klasifikace podnikatelských rizik:


12

Klasifikace rizik z pohledu podnikatelského prostředí je podle obsahu nejdůleţitější třídění rizik. Upravuje se podle toho, v jaké situaci se podnik zrovna nachází a jakého podnikatelského subjektu se týká. Rozdělení rizik: 

Výrobní – problém při výrobě, nedostatek materiálu, špatné zařízení



Technická – poškození z pohledu investice podniku



Ekonomická – souvisí s náklady podniku, pasiva a aktiva



Obchodní – nákladové rizika, problémy s prodejem



Informační – problémy v informační sféře podniku (únik dat)



Sociální – sociální ţivot zaměstnanců, buď jednotlivce nebo kolektivu



Logistická – vznik problémů v dopravě (sklad materiálu a zboţí)[5]

Ţádoucího výsledku, kterého chceme dosáhnout nebo čekáme, ţe nastane, můţe směřovat ke ztrátě. Proto subjekt očekává, ţe taková nepříznivá situace nenastane. A to spouští myšlenku rizika. Dělíme tři pravděpodobné cesty k riziku: 

Averze – podnikatel nebo manaţer se snaţí vyhnout jistým rizikovým situacím, které by mohly ohrozit jeho situaci na trhu, proto se raději zaměřuje na takové, které ukazují na akceptovaný výsledek.



Sklon k riziku – podnikatel nebo manaţer hledá takové rizikové návrhy, u kterých se můţe setkat s vysokým ziskem, ale také s neţádoucím výsledkem.



Neutrální postoj – to je takový vztah, kdy vzniká mezi averzí a sklonem k riziku vyrovnanost. Subjekt se rozhoduje tak, aby jeho úmysly nevedly k velkým ztrátám, ale i k přijatelnému výsledku. [2]

1.1 Analýza rizik Analýzou procesu zajistíme v první řadě minimalizaci rizik, které nám hrozí. Dalším procesem, který se váţe k analýze rizika a jeho řízení viz kapitola 1.3 metody analýzy rizik. Do analýzy rizik patří tyto čtyři postupy: 1) identifikace aktiv – definuje posouzení určitého subjektu a popisuje aktiva, která vlastní


13

2) stanovení hodnoty aktiv – stanovuje hodnoty aktiv a význam pro jejich subjekt, hodnotí dopad jejich ztráty nebo změny na existenci daného subjektu, 3) identifikaci hrozeb a slabin – definuje druhy událostí, které by mohly mít vliv na hodnotu aktiv negativního rázu, poukázat na slabé stránky, které by pomohly k aktivaci působení hrozeb, 4) stanovení závažnosti hrozeb a zranitelnosti – proti dané hrozbě, zajistí míru zranitelnosti, a jestli se můţe hrozba vyskytnout v subjektu. [2] 1.1.1 Aktivum Patří tam všechno, co má v organizaci nějakou hodnotu. Aktiva dělíme na hmotná a nehmotná. Hmotná – (pozemky, budovy, kancelářské potřeby) Nehmotné – (autorské práva, patenty, licence) Hodnocení aktiv dělíme na následující hlediska: 1) pořizovací náklady či jiná aktiva, 2) důleţitost aktiva, 3) náklady na překonání vzniklé škody 4) rychlost zneškodnění škody 5) ostatní hlediska [2] 1.1.2 Hrozba Představuje jak sílu, aktiva nebo osobu, které mohou zapříčinit vznik škody. Za hrozbu můţeme povaţovat například povodeň, krádeţ, růst kurzu cizí měny vůči české koruně apod. Dopad hrozby představuje škodu, která způsobí hrozbu při působení na nějaké aktivum. Dopad hrozby je moţné odvodit od absolutní hodnoty ztráty, kam patří náklady na obnovu aktiva. Hrozby se hodnotí podle těchto faktorů do následujících úrovní: 

Nebezpečnost – schopnost vzniku škody.



Přístup – způsobená škoda má přístup k aktivu.



Motivace – zahájí hrozbu proti aktivu.[2]


14

1.1.3 Zranitelnost Znamená nedostatek nebo taky slabinu aktiva. Hrozba můţe takového stavu vyuţít například při prosazení neţádoucího stavu. Zranitelnost začíná právě tam, kde dochází k vzájemnému působení mezi aktivem a hrozbou. Zranitelnost se hodnotí podle faktorů do následujících úrovní: 

Citlivost – tendence aktiva narušena danou hrozbou



Kritičnost – významnost aktiva pro určitý subjekt

1.1.4 Protiopatření Protiopatření zahrnuje postup, proces, procedura, technický prostředek anebo cokoliv co bylo nabídnuto pro sníţení působení hrozby, zmírnění zranitelnosti nebo eliminaci. Vznikají protiopatření, která pomáhají vyhnout se vzniku škody nebo překonání následků škody. Efektivitou a náklady je z pohledu analýzy rizik popisováno protiopatření. Kde efektivita znamená, nakolik protiopatření sníţí účinek hrozby. Protiopatření se snaţí minimalizovat úrovně hrozby na co nejmenší riziko, sníţit zranitelnost, sníţit následky účinku hrozby a hlavně se snaţí obnovit činnost po vlivu hrozby. Náklady a efektivita protiopatření jsou hlavními měřítky při výběru protiopatření. Nejvhodnější protiopatření je takové, které přináší co nejmenší náklady. [2] 1.1.5 Riziko Je proces, kdy na sebe působí hrozby i rizika. Hrozbu, která se nevztahuje na ţádné aktivum rizikem, nemusíme přikládat velkou váhu. Aktivum, není předmětem analýzy rizik, pokud na ni neúčinkuje ţádná hrozba. Úroveň rizika – protiopatření sniţuje riziko na menší úroveň. Úroveň rizika je daná hodnotou aktiva, její moţnou zranitelností a úrovní, kterou můţe dosáhnout daná hrozba. Náklady, které budou pouţity na sníţení rizika, by měly mít stejnou hodnotu jako chráněné aktiva. Zbytkové riziko – po odstranění, zůstane takové riziko, které není velké, ale ani není úplně pryč, pomocí opatření. Riziko však není tak závaţné, aby bylo nezbytné dělat další opatření. Referenční riziko – takový proces, kde se rozhoduje o riziku, zda je potřeba dělat další opatření. Aby se rozhodlo, jestli je riziko zbytkové nebo naopak není zbytkové. [3]


15

1.2 Postup analýzy rizik S rizikem se setkáme většinou v soustavě více rizik, která potom působí na určitý subjekt hrozbou. Takovou hrozbu je potřeba zaměřit a eliminovat. V analýze rizik se provádějí tyto kroky: Prvním krokem je oddělit aktiva od jiných aktiv, která nebudou figurovat v analýze rizik, stanovíme hranice. Uvnitř analýzy budou taková aktiva, která minimalizují rizika vzhledem k cíli managementu. A jiné aktiva budou kolem hranice. Dalším krokem je sepsat aktiva, která jsou v rámci hranice a popsat, kam je umístíme a jak se aktivum jmenuje, tato činnost je nazývána identifikace aktiv. Stanovení hodnoty záleţí na tom, jak je velká škoda aktiva. Většinou se hodnota určuje podle výnosů a nákladů. Důleţité je poznat, jestli jde o aktivum jedinečné nebo takové, které je moţné zaměnit. Aktiv je většinou mnoho, a proto se dají pomocí seskupení a rozdělení sníţit na menší počet. Do kaţdé kategorie se seskupují aktiva se stejnými vlastnostmi. Taková jedna kategorie se musí zabezpečit, aby bylo moţné pouţít protiopatření na aktiva uvnitř jedné kategorie. Dále se identifikují hrozby, které jsou nebezpečné alespoň pro jedno aktivum. Hrozby, které subjekt ohroţují, poznáme například z vlastní zkušenosti nebo z konkurence na trhu. Dalším krokem je analýza hrozeb a zranitelnosti, kdy si u kaţdého aktiva určíme úroveň hrozby a jak můţe být aktivum zranitelné vzhledem k hrozbě. Pro menší úroveň hrozby a zranitelnosti se stanovuje protiopatření. Konečným stavem je hrozba spolu s aktivem proti dané úrovni hrozby spolu se zranitelností. Dále si určíme pravděpodobnost jevu, nevíme, zda vůbec daný jev nastane, kterým se zabýváme. Jestli chceme daný jev zkoumat, musíme si určit, jestli je náhodný nebo není. Potom můţeme počítat s pravděpodobností. Daný jev pak můţeme charakterizovat podrobněji. Riziko není pokaţdé stejné jednou je menší a podruhé zase větší proto u rizik provádíme měření. [3]

1.3 Metody analýzy rizik Pro vyjádření analýzy rizik rozdělujeme dvě metody a to z pohledu kvantitativního a kvalitativního. Nebo je moţné pouţít tyto metody vzájemně. Kvalitativní metody – záleţí na určité události, jestli se stane a jaký dopad to bude mít. Rizika jsou označena například na stupnici od 1 aţ po 10 nebo také slovně. Metoda je velice jednoduchá, ale osobní. Často přináší problémy při posuzování finančních nákladů při odstranění hrozby.


16

Kvantitativní metody – pomocí matematického výpočtu zjistíme, jaký je dopad a výše rizika dané hrozby. Rizika vyjadřujeme pomocí čísel v obou případech, jak u výskytu hrozby tak i při dopadu. Dopad se vyjadřuje nejčastěji ve finanční podobě. Tento typ metody je více přesný neţ metoda kvalitativní. Zároveň můţe vést k nepřesným informacím, protoţe metoda je velice náročná na zpracování. Kombinované metody – vyjadřují se pomocí číselných údajů. Při pouţití kvalitativní metody je ovšem cíl víc reálný neţ v případě metody kvantitativní. [3]

1.4 SWOT analýza U analýzy SWOT jsou dvě podstatné slova hrozba a příleţitost. U projektového managementu se pouţívá analýza SWOT. Hlavním cílem při pouţití metody je sníţit výskyt hrozeb a realizovat příleţitosti. Metoda je velice jednoduchá a pouţívá se při projektech jako je podnik, organizace a další projekty. Metoda není dobrým příkladem pro experty v daném oboru, kteří nemají dostatečné informace. Metoda je rozdělena do 4 základních skupin:[2] -

Silné stránky (Strengths),

-

Slabé stránky (Weaknesses),

-

Příleţitosti (Opportunities),

-

Hrozby (Threats). Strenghts

Weaknesses

(Silné stránky)

(Slabé stránky)

Opportunities

Threats

(Příleţitosti)

(Hrozby)

Tabulka 1. SWOT analýza [vlastní zpracování]

Úkolem SWOT analýzy je sestavit tým či skupinu, která se snaţí identifikovat moţné rizika či hrozby a zajistit jejich eliminaci nebo alespoň zmírnit dopad na chod firmy. A na druhé straně usiluje pomocí analýzy podnik i o svůj rozvoj.[4]


17

Analýzu si rozdělíme na vnitřní a vnější část. Vnitřní část neboli interní se týká přímo podniku. Pověřený tým se snaţí identifikovat silné a slabé stránky. Například pomocí otázek. Silné stránky: 

„Jaké máme přednosti?



Co umíme dělat dobře?



Jaké máme zdroje?“[1]

Slabé stránky: 

„Co děláme špatně?



Co bychom mohli zlepšit?



Čemu se máme vyhnout?“[1]

Vnější část nebo také externí je taková, která se týká okolí subjektu. Zde se vyskytují příleţitosti a na druhé straně zase hrozby, které mají vliv na daný subjekt. [5] Příleţitosti: 

Jaké jsou naše šance v budoucnu?



Jaký je rozvoj v našem oboru?



Jaká je šance uspět na novém trhu?[1]

Hrozby: 

Jaké překáţky nám hrozí?



Jaká je síla konkurence na trhu?



Jsme ohroţeni z pohledu politické situace?[1]

Odpovědi se přenesou do tabulky: SWOT

Silné stránky

Slabé stránky

Příleţitosti

Hrozby

Vnitřní prostředí

Vnější prostředí


18

Tabulka 2. Podrobná tabulka SWOT analýzy [vlastní zpracování] Tabulku lze převést do jiné podoby pro lepší přehlednost a ohodnotit jednotlivé faktory. Hlavní úkolem je najít nebezpečí a vypracovat jeho scénář. V analýze se neprovádějí ţádné výpočty, je poměrně lehká, ale neměla by se podceňovat. Výhodou je, ţe můţeme provést SWOT analýzu kdykoliv, ať je subjekt na začátku nebo například funguje delší dobu. Analýza můţe být prováděna častěji, aby informovala o současném stavu například zkoumaného podniku. Analytik rizika by neměl zapomínat, ţe expertní metoda je pouze jakýmsi nástrojem k rozhodování o riziku. Při vybrání a pouţití dané metody rozhodují i další faktory. Například: jaké cíle si stanovíme při rozhodování o závaţnosti rizika, před realizací scénáře na zlepšení situace zváţit, jestli jsou k dispozici dostatečné náklady. Časová náročnost při realizaci metody. Počet lidí a expertů, kolik se bude na realizaci metody účastnit. Tým rozhodovatelů by měl být zároveň nestranný a experti by se neměli navzájem ovlivňovat. Je moţnost vyuţít také jednodušších metod (například metodu brainstormingu, která je zaloţena na skupinovém myšlení) v případě, ţe rizika nejsou zas tak závaţná pro kladný výsledek. Mylnou představou je, ţe expertní analýza dokáţe odpověď na všechny otázky. Ve výsledku kaţdé metody by měla být analýza řádně zdůvodněná. Ve finále by měli být výsledky co nejvíce jasné a přesvědčivé.[1] „Při rozhodování vycházejícím z výsledků jakékoliv expertní analýzy se musí vždy zvážit její vypovídací schopnost a zejména posoudit, zda výsledky nejsou nějak zkreslené.“[1]

1.5 Řízení rizik Řízení rizik (risk management) se zabývá studii jak rizik pojistitelných tak i nepojistitelných, dále zahrnuje organizaci procesu, analýzu a reakci na rizikové činnosti během fungování projektu pro dosaţení maximálního odstranění rizika nebo alespoň jeho kontroly. Řízení rizika je nedílnou součástí v oblasti podnikání a je potřeba si uvědomit, ţe existence nejistoty je přítomna. Důleţitá schopnost rychlého jednání, myšlení, vynalézavosti a chytrosti pomáhá zaměstnancům se na riziko připravit a varovat je tak před rizikem, které můţe nastat.[2] Problematika řízení rizik je rozšířena do mnoha odvětví. Základními oblastmi mohou být například:

UTB ve Zlíně, Fakulta logistiky a krizového řízení 

Technologická rizika



Finanční rizika



Projektová rizika



Obchodní rizika



Riziko managementu



Technická rizika[2]

19

Hlavním úkolem řízení rizik je, aby chod podniku šel bez problémů a ztrát. Aby podnik při dosahování cílů nenarazil na nečekané překvapení nebo riziko, které by vedlo k úpadku podniku. 1.5.1 Fáze řízení rizik 1. „Identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich významnosti – expertní hodnocení a analýza citlivosti 2. Stanovení rizika firemních aktivit, resp. podnikatelských projektů 3. Příprava a realizace opatření k snížení rizika – odstranění příčin vzniku rizika, snížení nepříznivých důsledků rizika (prevence rizika, nápravná opatření) 4. Operativní řízení rizika“[7]

1.6 Krizový manažer Nositelem krizového managementu je krizový manaţer. Společným úkolem krizových manaţerů je účinné řešení krize v jakékoliv fázi podniku, buď jeho ukončení, nebo zbavení hrozící krize. Osoby, které se zabývají managementem rizik, by měli mít ekonomické vzdělání a naopak technické vzdělání by měl mít rizikový inţenýr. V širším slova smyslu by měl mít manaţer cit k ekonomickým problémům, se kterými se potýká.[1] Pro řešení krize je moţné zvolit i pracovníka z vlastních řad podniku, pokud má dobrou manaţerskou schopnost a vyzná se v daném oboru, kde se riziko vyskytlo. Jestli je ovšem v podniku situace velice špatná je lepší zvolit na pozici někoho profesionálního. Poradenská firma má jednak zkušenosti s řešením podobných problémů, ale hlavně nemají ţádný osobní vztah k zaměstnancům podniku, tak nejsou ovlivňováni a mají lepší rozhodovací schopnost. Záleţí taky na vzájemné spolupráci mezi podnikem a poradenskou firmou, kdy se podnik musí podělit o velice přesné a citlivé údaje o firmě. Další negativní stránkou je


20

čas, kdy zkušený poradce se musí seznámit s podnikem a jeho problémy, ale manaţeři bývají natolik zkušení, ţe se velice rychle umí zorientovat a přizpůsobit. Ovšem profesionální pomoc od externích podniků si nemohou dovolit všechny společnosti, jejichţ sluţby jsou velice nákladové. Poţadavky kladené na vlastnosti krizového manaţera: Risk manaţer musí: 1. Být přesvědčivý o své věci (Mít schopnost něčeho dosáhnout, být vţdy napřed před nějakou událostí a mít připravený krizový plán, měl by být cílevědomý s velkou motivací, nenechat se situací ovládat, ale ovládnout situaci.) 2. Ztotožnit se s rolí krizového manažera (Seznámení se s vnitřním, tak vnějším okolí podniku, znát podnik podrobně jeho výrobní procesy a rizika. Maximální zkušenosti ţivotní, tak i odborné pro zvládání krizových situací.) 3. Odborné znalosti (Schopnost manaţera pouţívat a spolehnout se na svoje znalosti, ale také čerpat znalosti od zaměstnanců. Mezi odborné znalosti patří vzdělání z oblasti například strategického řízení, řízení lidí a řešení konfliktů. Krizový manaţer by měl být schopný předvídat událost a představit si její skutečnost.) 4. Výrazné rozumové a emocionální schopnosti (Schopnost rozvíjet racionální myšlení a intelektuální schopnosti. Zvládat emoce a citovou sloţku.) 5. Komunikativnost a empatie (Vnitřní i vnější komunikace, pracovat v týmu, schopnost vytvořit pracovní pohodu) 6. Důvěryhodnost, charisma a etické postavení (Schopnost motivovat a vést tým, upoutat pozornost okolí svým projevem a získat tak čas, nijak se neprojevovat, zachovávat základní etická tabu) 7. Psychická a fyzická zdatnost (Psychická odolnost je důleţitá pro kaţdého krizového manaţera. Vzniká pocit stresu ze vzniklé situace a myšlenka, ţe ji nezvládne, spouští u krizového manaţera negativní myšlení. Časový tlak je nepřítelem krizového manaţera. Najít si čas na sportovní aktivity, rodinu - doplnit síly.)[6]


21

Hodnocení rizik v podniku: Malý podnik s počtem 25 zaměstnanců, pověřená osoba je odborně způsobilá a obeznámená s hledisky pracovních činností ve firmě, tudíţ je schopná vyhodnocovat rizika. Jestliţe má podnik více neţ 26 – 500 zaměstnanců je schopen si rizika buď vyhodnotit sám a to v případě, ţe má dostatečné zkušenosti. Nebo si k zvládnutí krizového stavu podniku pozve jednoho zkušeného poradce nebo více osob. Pokud má podnik více jak 500 zaměstnanců, zhostí se odpovědnosti a pravomocí buď jedna odborně způsobilá osoba, nebo vhodně sestavený krizový tým.[9]


2

22

MANAGEMENT PODNIKATELSKÝCH RIZIK

„Management rizik (řízení rizik) je kompletní proces zajištění, kontroly, eliminace a minimalizace nejistých událostí, které mohou subjekt ovlivnit.“[2] Management rizik se dá v organizaci uplatnit hned ze tří hledisek: 1) Uvnitř organizace -

omezení rostoucích nákladů, které jsou spojené s odstraněním rizik,

-

sníţení nákladů,

-

zabránit ztrátám,

-

lepší postavení po finanční a úvěrové stránce,[1]

2) Vnější potřeby -

„investoři,

-

zákazníci,

-

banky,

-

auditoři“.[1]

3) Komerce organizace - lepší viditelnost a hodnocení organizace - znalost prostředí na trhu, lepší postavení vůči ostatním organizacím[1] Mimo jiné řízení rizik také obsahuje: -

„výběr protiopatření,

-

analýzu nákladů/přínosů,

-

implementaci protiopatření,

-

testování protiopatření.“[2]

U podnikatelských subjektů záleţí zejména na způsobilosti rychlého rozeznání a působivého řízení rizika. Kvalitního řízení hlavně v podnikatelské oblasti docílíme především kdyţ: -

strategie subjektu je přesně popsaná kvůli hlavním cílům.

-

proces řízení rizik je posílen správným informačním systémem.

-

u řízení rizik je důleţitý management a člověk, který ručí za správné vedení řízení rizik.

UTB ve Zlíně, Fakulta logistiky a krizového řízení -

23

schopnost rozmachu novým výzvám rizik.[2]

Je nezbytné dávat pozor na tyto čtyři činnosti v procesu řízení rizik: -

analyzovat, sledovat, měřit a chápat riziko

-

popsat cíle sníţení rizika a nejlepší postup

-

zvolit nejlepší metody na sníţení rizika pro určitý podnik

-

zkontrolovat rizikovou strategii, jestli je vhodná a dále jí aplikovat na sníţení rizika[2]

2.1 Výpočet míry rizik Cíl řízení rizik by měl být stejný s takovým cílem, jaký si podnikatel stanoví u strategického řízení podniku. Cíle mohou být například takové, ţe se podnik snaţí udrţet náklady na optimální hranici, aby se podnik udrţel na trhu konkurence z hlediska strategického cíle. Mezi cíle sníţení rizika můţe patřit výběr správného obchodního partnera pro další spolupráci nebo také zajištění dobré platební schopnosti. Jestli je cíl podniku nepřetrţitý růst, pak je důleţité sniţovat rizika z pohledu finančního. Nebo naopak kdyţ chce podnik vyuţít příleţitosti na trhu v období krize, měl by se snaţit investovat do produktu, aby byl lepší neţ ten konkurenční a sluţby kvalitnější neţ ostatní. Při určování rizika musí podnik nejdříve riziko rozpoznat, identifikované riziko dále vyhodnotit, určit jeho ztráty, přiřadit důleţitost rizika a zajistit pravděpodobnost přítomnosti ztráty. Členění rizik podle dopadu ztráty můţeme rozdělit do následujících skupin: 

Kritické riziko – podnik dává v sázku svoji existenci, ztráty mohou znamenat krach podniku,



Důleţité riziko – tahle fáze ohroţení způsobí, ţe podnik bude potřebovat větší finanční injekci na další kroky, které změní hospodaření podniku,



Běţné riziko – takové hrozby, kde jsou vzniklé ztráty dobře zvládány běţným řízením podniku a nedochází k velké finanční zátěţi.

Tyto tři ohroţení nám říkají, jak je velká finanční ztráta se kterou se můţeme v podniku setkat a jak se s ní vyrovnat.[2]

2.2 Klasifikace rizik Podnikání je stav, kdy podnikatel investuje svůj majetek a doufá, ţe mu přinese zisk. Takové investice, které jsou negativní pro náš podnik, mohou způsobit ztrátu v podniku. V takovém případě můţe podnikání skončit bankrotem. Proto hovoříme o riziku podnikání.


24

Rizika mohou být rozdělena na dynamické nebo statické, čisté nebo spekulativní, celkové a dílčí z pohledu zdroje rizika. Anebo mohou být výrobní, technické, ekonomické, trţní a nakonec finanční rizika. Kaţdá činnost v podniku je ovlivněna ztrátou a jejími následky. Z pohledu manaţera je firma ohroţena nejvíce ze strany investičního rozhodování, kterou víceméně tvoří politické prostředí. Politická rizika jsou nestabilní a nemůţeme je nijak ovlivnit. Mezi další rizika, která nelze ovlivnit patří například hospodářská situace, situace ve světě, světová ekonomika. Dále pak i rizika ovlivnitelná, které je podnik schopen odstranit nebo alespoň zmírnit. Abychom riziko úplně odstranili, musíme přestat tu činnost, která riziko přináší přestat dělat, ale to je v podnikání nemoţné. Proto si stanovíme metody pro sníţení rizika nebo určíme výši nákladů, které pouţijeme.[2] Finanční rizika jsou taková, která v organizaci způsobují finanční ztrátu. V podnikatelské oblasti je i nefinanční ztráta vyjádřena často v peněţní formě. Obecně jde o vztah mezi subjektem a bohatstvím, které jsou například ohroţeny nebo ztraceny. Tři faktory, které působí na finanční riziko: 

Jednak subjekt, kterému hrozí ztráta,



kroky, které vedou ke vzniku finanční ztráty,



hrozba, která pravděpodobně vyvolá ztrátu.[2]

Nefinanční riziko spočívá v tom, kdy osoba nevlastní majetek ve velké finanční částce a tím pádem se nesetká s finančním rizikem. Dynamické riziko má vliv na chod firmy a její změny. Dělí se na faktory vnější a vnitřní. Mezi faktory vnějšího prostředí řadíme ekonomiku, korupci, spotřebitele, atd. Statistická rizika jsou taková, která se nacházejí mimo ekonomiku. Záleţí zde například na přírodním nebezpečí, které můţe poškodit majetek. Před takovými riziky se dá, ale lépe chránit. Nepředstavují však ţádný přínos.[2] Spekulativní riziko popisuje stav, kde je pravděpodobnost ztráty nebo naopak zisku. Proto je podnikání nejlepším příkladem tohoto rizika, kdy hrozí neúspěch stejně jako úspěch. Dalším typem spekulativního rizika mohou být například sázky nebo spekulace na burze. Čisté riziko je takové, kde je moţnost jedině ztráty nebo ţádné ztráty. Například vlastnictví automobilu, u kterého není moţný zisk. Ovšem v případě podnikatelském, kdy je automobil určený pro dosaţení zisku, je riziko tím pádem spekulativní.[2]


25

2.3 Metody snižování podnikatelského rizika V podnikání se riziko vyskytuje kaţdý den, ale i při jiných aktivitách se s ním musí počítat. Vyskytnutá rizika je moţné buď přesunout (transfer) anebo naopak zadržet (retence). S velkou pravděpodobností ztráty je nejvhodnější se riziku vyhnout. Jaká je nejlepší volba pro zmenšení rizika nebo jeho vyvarování se? Kdy si zvolit transfer rizika neboli retenci? Kdy je rozumné zvolit si pojistku proti riziku? Charakteristika rizika určuje, který nástroj řízení rizika je správný zvolit v případě potřeby. Při takovém rozhodování o sníţení rizika by si měl podnik uvědomit, kolik je schopen vynaloţit nákladů. S nulovými náklady těţko eliminovat rizika. [2] Ofenzivní řízení rizika Podnik se snaţí zabránit vzniku podnikatelského rizika prostřednictvím identifikace a hledání optimálního postupu ke sníţení rizika. Podnik musí hned ze začátku učinit protiopatření před rizikem a to zejména: 1) Určit vývoj strategie podniku a její uplatnění po předcházející strategické analýze 2) Udrţovat správný vývoj silných stránek 3) Poddajné prostředí podniku, dobrá reakce na změny[2] Retence rizik Nejčastější metoda při řešení rizik, podnikatel čelí spoustě rizik, ale nedělá nic pro jejich sníţení nebo odstranění. Podnikatel se musí rozhodnout, jestli se rizikům vyhnout, sníţit nebo zadrţet. Retenci rizik dělíme na vědomou a nevědomou. Jestliţe není potřeba nástroje proti riziku, protoţe riziko bylo rozeznáno, mluvíme o vědomé retenci. Naopak jestli není riziko identifikováno, dochází k jeho zadrţení nevědomě. Dále je moţné retenci dělit na dobrovolnou a nedobrovolnou. Dobrovolná retence rizika znamená identifikovat riziko a nést sebou ztrátu. Nedobrovolná retence rizik, nedá se mu vyhnout nebo ho sníţit.[2] Redukce rizika V případě redukce rizik záleţí na podnikateli, jestli se zaměří na eliminaci příčin vzniku rizika nebo se snaţí sníţit negativní následky rizika. Riziko je moţné redukovat například přesunem pomocí vertikální integrace (rozšíření spolupráce s jiným subjektem).[2] Přesun rizika na jiné podnikatelské subjekty Patří mezi obranný přístup k riziku. Příklady transfer rizika:


26

„Uzavírání dlouhodobých kupních smluv na dodávky surovin a komponent za předem stanovené pevné ceny.



Uzavírání komisionářských smluv, zajišťujících prodej výrobků v cizí obchodní síti.



Uzavírání obchodních smluv, podmiňující odběr minimálního množství produktů.



Uzavírání obchodních smluv, zajišťující odběrateli dodávku výrobních komponentů určené kvality v předem určený čas.



Termínované obchody.



Leasing (přenos finančního rizika podnikatele, které je spojeno s vlastnictvím daného zařízení na leasingovou společnost).



Odkup pohledávek – faktoring, forfaiting.



Akreditiv, inkaso, bankovní záruka atd.



Franšíza je výhodná nejenom pro velký subjekt (zadavatele franšízy) – snižující se mu náklady, ale i pro malou firmu (pro příjemce franšízy), která využívá know-how velké firmy (zadavatele franšízy), využívá její prodejní systém, kvalitu výrobku, značku, image zadavatele franšízy atd.“[2]

Uvedeným metodám přesunu rizika říkáme „diktát“ vnucení podmínek přenést riziko na opačnou stranu k ekonomicky silnějšímu partnerovi. 

Faktoring



Forfaiting



Akreditiv



Akontace



Bankovní záruka



Inkaso.

Diverzifikace Jedna z nejčastějších metod sniţování špatných důsledků rizika na podnikání. Nejvíce se uplatnila v investování. Cílem metody je snaha rozdělit riziko na co největší základnu. Volba právní formy podnikání určuje, kolik rizika bude ohroţovat soukromý majetek podnikatele. Proto podnikatel musí pečlivě rozhodnout, jakou formu zvolí. (například fyzická osoba nebo společnost s ručením omezeným). Rozšíření výrobního programu - výroba produktu rozšířena na další typy výrobků. Aby jeden produkt, co ztrácí na své prodejní efektivitě, byl případně nahrazen druhým produk-


27

tem a poptávka tak neklesala. Diverzifikaci lze rozdělit na vertikální a horizontální. Vertikální diverzifikace znamená vyrábět jeden výrobek, na který potřebujeme nakoupit součástky, ale přitom je nahradíme vlastními součástkami. A finální výrobek je schopen jít na trh, aniţ by musel být poslán do cizího prodejního trhu. Podnik není závislý na dodavatelích. Horizontální diverzifikace výrobky jsou rozšířeny o další produkty. „Příbuzná diverzifikace zavádí výrobky, které souvisí s know-how firmy, s jejími technologickými zkušenostmi a finančními marketingovými možnostmi. Diverzifikace do nepříbuzných oborů dochází ke změně stávající výrobní a obchodní strategie“[2] Další diverzifikací je geografická, ta se zaměřuje na podniky malé a střední, které přesouvají podnikání do zahraničí za lepšími podmínkami (nízké daně). [2] Pružnost firmy Metoda je vhodná pro malé a střední podniky. Dobrá pruţnost podniku má vliv na odstraňování rizik během výroby. „Prvky pružnosti firmy lze nalézt v samotné organizační struktuře firmy, v systému jejího řízení (mj. v pružnosti rozhodování manažerů firmy, v systému projektování, v záměnnosti dodavatelů a odběratelů, ve snižování fixních nákladů, kdy firma eliminuje riziko, plynoucí z poklesu výroby), v tvorbě podnikatelských strategií firmy a v reakci na ně atd.“[2] Pruţnost firmy se dá vyhodnotit, kdyţ je podnik způsobilý reakce na změny, které se odehrávají na trhu. Sdílení podnikatelského rizika Metoda slouţí k rozdělení podnikatelské činnosti mezi několik účastníků. Pro vznik jednotného podnikatelského subjektu se musí podniky nejdřív přihlásit do soutěţe, kde se mohou účastnit i zahraniční podniky. Důvodem pro vznik takového partnerství bývá například riziko spojené s velkými náklady a podnik není schopen dále se rozvíjet: například na zahraničním trhu (příklad dopravce chce vyváţet zboţí mimo Českou republiku a Itálii, má zájem o Německo). Další výhody vzniku kooperace: 

Procento vkladu na jednotlivce je určeno v takové výši, aby neznamenalo finanční riziko



Pouţít nejlepší přednosti kaţdého účastníka


28

Lepší důvěra od bank, větší moţnost zajistit úvěr[2]

Pojištění Riziko, které působí na podnik negativními dopady, přesune budoucí situaci na pojišťovnu. To znamená, ţe vymění velké ztráty za bezpečnou menší ztrátu (pojistného). Pojišťovna se dle dohodnuté smlouvy o škody postará. Pojištění je vhodné pro budoucí zajištění podniku před nebezpečnou událostí.[2] Vyhýbání se rizikům Z pohledu řešení rizik není tato metoda vůbec efektivní. Má negativní následky pro podnik, který se chce rizikům vyhnout. Metoda není vhodná, protoţe u podnikání hrozí vţdy riziko.[2] Získávání dodatečných informací Důleţitá metoda sniţování rizik mezi podnikatelskými subjekty. Z pohledu podnikatele je velice důleţité, aby měl dost informací k dispozici o svém obchodním partnerovi. Nedostatek informací často vede ke špatné spolupráci a k negativnímu přístupu ze strany partnera.[2] Vytváření rezerv Slouţí ke sniţování určitých rizik, podnik se snaţí vytvářet rezervy jak materiálové, tak finanční. Finanční rezervy se snaţí podniku pomoci v období, kdy není například dostatek finančních prostředků na vyplácení mezd. Z pohledu materiálních rezerv je podnik chráněn před nedostatkem surovin. Rezervy představují aktiva, které jsou vyuţívány při mimořádných okolnostech.[2]


3

29

PODNIK A JEHO OKOLÍ

3.1 Podnik Podnikem se rozumí ekonomicky-právní subjekt, který je zaloţený na principu nabízení zboţí nebo sluţeb na trhu za účelem dosaţení stanovených cílů. Podle obchodního zákoníku definujeme podnik jako soubor hmotných, nehmotných, ale i osobních sloţek, které jsou součástí podnikání. K podniku dále patří věci, práva a majetkové hodnoty, které má podnikatel ve svém vlastnictví a vzhledem ke svému charakteru mají slouţit k provozování podniku.[7]

3.2 Podnikatel Podnikatele můţeme dělit na fyzickou nebo právnickou osobu, která je drţitelem ţivnostenského oprávnění podle ţivnostenského zákona (zákon č.455/1991Sb.) a je zapsaná v obchodním rejstříku. Ţivnost je podnikatelská činnost, která není zákonem nedovolená. Podnikatel je vlastníkem ţivnostenského listu nebo koncesní listiny.[8] „Podnikatel je samostatný vlastnicky oddělený právní subjekt, který vyvíjí svou činnost svým jménem a na vlastní účet.“[7]

3.3 Okolí podniku Jako okolí podniku se rozumí vše, co není uvnitř podniku, ale jeho okolní svět. Tyto vnější činnosti působí na podnik buď kladně, nebo záporně a ovlivňují jeho cíle. Okolí podniku lze rozdělit: 

geografické (cesty, ţeleznice),



sociální (zaměstnanci, dodavatelé, zákazníci),



politické a právní (politické prostředí, zákony),



ekonomické (hospodářská politika),



ekologické (ţivotní prostředí)



technologické (moderní technika),



etické (zvyky ve firmě),



kulturně historické.[8]


II. PRAKTICKÁ ČÁST

30


4

31

CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI

Společnost AD – Jirásek, s.r.o. vznikla 18. listopadu 2004 zápisem do obchodního rejstříku vedeného u Krajského soudu v Brně. Sídlo společnosti je ve městě Napajedla. Společnost se na trhu pohybuje jiţ 11 rokem, majitel a zároveň jednatel pan Vladimír Jirásek, se ovšem vyskytuje na trhu logistiky a dopravy jiţ 30 let. Nejdřív působil jako řidič městské dopravy, poté řidič silniční kamionové dopravy a nakonec jako osoba samostatně výdělečně činná. AD – Jirásek, s.r.o. se uvádí na trh v oblasti dopravy, logistiky, tak i spedice. Je to soukromá společnost, která se orientuje na trhu jak v oblasti vnitrostátní, tak i v mezinárodní kamionové dopravě s vlastním vozovým parkem 11 vozidel. V současné době zaměstnává společnost 16 zaměstnanců. Společnost se specializuje především na Itálii, kde vozí materiál typu dřevotříska a lamino. Zpět do České republiky vozí z 90% ţelezo a ţelezné výrobky. A také vozí křehké zboţí (keramiku) a těstoviny, tyto náklady převáţí vlastními návěsy, které mají certifikát na boční plachtu, neboť tyto materiály nelze zakurtovat. Vozidla společnosti jsou na tyto přepravy vybaveny dostatečným počtem kurtů, ochranných rohů, celními lanky a dalšími pomůckami potřebných k přepravě. Taktéţ řidiči společnosti jsou řádně vyškoleni na převoz těchto materiálů a jejich rizik. Doprava se zaměřuje na severovýchod Itálie zvláště na regiony Friuli-Venezia Giulia, Veneto a Emili-Romagna. Z Itálie společnost vytěţuje své kamiony po vnitru z okolí Olomouce, Přerova, Kroměříţe, Zlína, Třince a okolí. Dále Znojemsko, Jihočeský kraj, kraj Vysočina, Jihlavsko, Pelhřimov, Zlínsko, Uherskohradišťsko, jeho okolí a zpět. Společnost jezdí termínované nakládky a vykládky. Pokud vznikne problém při přepravě, zákazník musí být ihned informován o zpoţdění či problému.

4.1 Organizační struktura společnosti Organizační struktura společnosti je daná podle struktury tzv. jeden stupeň řízení. Tato struktura je charakteristická především demokratickým stylem řízení, kde má kaţdý zaměstnanec na starosti určitý obor a do své práce si mluví sám anebo, kde si navzájem pomáhají. Na vrcholu struktury stojí majitel společnosti, který dává úkoly v první řadě dispečerovi. Dispečer zodpovídá za všech 11 řidičů. Dalším úkolem dispečera je zajistit dopravu jak tuzemskou, tak i zahraniční. Nelze-li zajistit přepravu vlastními vozy, snaţí se dispečer


32

zajistit přepravu u jiného dopravce. Dispečer se stará o stav vozidla, aby odpovídal normě pro technický stav, kontrolu STK, měření emisí. Stará se o evidenci provozu nákladních vozidel a další potřebnou dokumentaci. Účetní zodpovídá za celou fakturaci, vyřizování faktur. Ekonom zodpovídá za finanční plány společnosti. Hlavní činností ekonoma je zajistit celkové účetnictví, odměňování pracovníků, měl by dávat pozor na finanční toky ve společnosti.

Obrázek 1. Organizační struktura. Zdroj: vlastní Nejdůleţitější část společnosti tvoří 13 řidičů z povolání včetně majitele a dispečera. Řidič má přidělený firemní nákladní kamion, o který se musí starat. Nákladní vozy jsou vybaveny navigací, telefonem, ledničkou. Kaţdý řidič musí mít povinnou výbavu (helmu, reflexní vestu, brýle, boty). Dále mají předělené pracovní kalhoty, reflexní bundy, dle potřeby také pracovní rukavice. Menší opravy aut si řidiči provádějí sami (u zaplacených aut) leasingové vozy opravují servisy. Výhodou společnosti je, ţe servis na nákladní vozidla Scanie sídlí na stejné ulici. Řidič musí být vţdy přítomni u nakládání a vykládání vozidla při přepravě a dávat pozor na zboţí, které se můţe poškodit vinnou například skladníka. Kontrolovat správné uloţení a zakurtování zboţí. Dále musí kaţdý řidič dodrţovat bezpečnostní přestávku a to po dobu 4,5 hod. řízení, přestávka v délce nejméně 30 minut. A striktně dodrţovat pravidla silničního provozu.

4.2 Dokumentace Na základě uzavření přepravní smlouvy vzniká vztah mezi dopravcem a odesílatelem. Smluvní vztah vzniká téţ na základě potvrzení objednávky. Dopravce potvrdí odesílateli objednávku přepravy elektronickou poštou, faxem nebo písemně. Tím také potvrzuje, ţe se


33

seznámil s přepravními podmínkami. Souhlasí také, ţe smluvní vztah se jimi řídí. Dnem potvrzení objednávky přepravy nabývají účinnosti přepravní podmínky. 

Objednávka – je nabídka k uzavření smlouvy či kupní smlouvy o poskytnutí sluţeb. Můţe být ústní nebo písemná.



Faktura – je to písemnost, kdy dodavatel odběrateli vyúčtovává provedené práce nebo dodané zboţí náleţitosti faktury:

-

-

Označení slovem faktura, číslo

-

Sídlo, IČ, DIČ, bankovní spojení prodávajícího a kupujícího

-

Variabilní a konstantní symbol

-

Datum vystavení, odeslání a splatnost faktury, způsob úhrady

-

Označení dodaných sluţeb, výrobku a jejich mnoţství

-

Cena za jednotku, cena celkem

-

Sazba DPH, částka v Kč bez DPH, výše DPH

-

Razítko a podpis

CMR – úmluva o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční dopravě. CMR je nákladní list (camrák) se skládá z částí průpisových kopii -

Červená pro odesílatele

-

Modrá pro příjemce

-

Zelená pro dopravce

-

Černobílé kopie pro dalšího dopravce

Pokud řidič jede z České republiky do Itálie je povinný vypsat CMR nebo mu ho vypíše zákazník. V případě přepravy po České republice (Třinec – Jihlava) řidič nevypisuje CMR, ale vypisuje záznam o provozu vozidla nákladní doprav (kopie – alonţ). -

Dodací list – je to seznam provedených prací nebo zaslaného zboţí. Úplnost si odběratel můţe zkontrolovat právě v tomto listu. Náleţitosti dodacího listu: -

Číslo dodacího listu

-

Označení dodacího listu

-

Označení kupujícího a prodávajícího

-

Datum vyhotovení dodacího listu

-

Datum vyskladnění zásilky

-

Popis obsahu zásilky


34

Číslo kupní smlouvy/objednávky

4.3 Vozový park Společnost disponuje v současné době 11 vlastními soupravami (tahač + návěs). Na tuzemskou přepravu jsou nasazeny 2 nákladní vozy a na vnitrostátní 9 nákladních vozů. Tahače jsou značky DAF EURO 5EEV, Renault 5EEV a Scanie. Z pohledu společnosti jsou vozy DAF nenáročné jak nízkou spotřebou, nízkou pořizovací cenou, tak i optimální cenou vozu. V minulosti také vozidla značky Iveco, Man, Renault a Mercedes, které se společnosti neosvědčily. Dva návěsy jsou do 25 tun. V současné době má společnost i tři návěsy značky Berger, které jsou sice vyšší cenové kategorie, ale mají odlehčenou konstrukci ze speciální slitiny. Tyto návěsy uvezou při celkovém zatíţení 27 tun nákladu. Pro zákazníky je to lákavá a zajímavá nabídka, neboť v České republice zatím nejsou běţné. Počet

Tahač (tovární značka + typ)

Návěs

1

DAF, FT XF105

Schmitz

2

DAF, FT XF105

Schmitz

3

DAF, FT XF105

Berger

4

DAF, FT XF105

Schwarmüller

5

DAF, FT XF105

Schwarmüller

6

DAF, FT XF105

Berger

7

DAF, FT XF105

Berger

8

DAF, FT XF105 Low Deck

Schmitz

9

Scanie, R 420 LA 4x2

Kögel

10

Scanie, R 420 LA 4x2

Schwarmüller

11

Renault, Magnum T4x2

Schmitz

Tabulka 3. Vozový park [vlastní zpracování]


35

V roce 2015 plánuje společnost rozšířit vozový park na 15 vozidel. Do budoucna má společnost zájem rozšířit také návěsy značky Berger, které mají nízkou hmotnost 5,3 tun. Taková hmotnost návěsů přináší společnosti výhody, ţe můţe převáţet více nákladu a zároveň sniţovat provozní náklady. Malá hmotnost návěsu současně sniţuje spotřebu pohonných hmot vozidla. Společnost tak můţe ušetřit vysoké náklady za pohonné hmoty i tímto způsobem.

Obrázek 2. Vozový park. Zdroj: Vlastní.

Obrázek 3. DAF FT XF105, Berger. Zdroj: Vlastní.


5

36

SWOT ANALÝZA

SWOT analýza slouţí k tvorbě strategie, jak se vyhnout vzniklým situacím ve společnosti. Představuje nám, jak společnost funguje na trhu v současné době a jak by se mohla rozvíjet do budoucna. SWOT analýza nám také ukáţe informace o vnitřním a vnějším prostředí společnosti. Dozvíme se, jaké jsou její silné a slabé stránky společnosti, příleţitosti, které se mohou naskytnout a hrozby, které společnost ohroţují. V následující tabulce si ohodnotíme jak vnitřní, tak vnější situaci společnosti. V tabulce byly pouţity jednotlivé faktory, ke kterým byly přiřazeny sloupce váha a hodnocení: Váha nám v tabulce představuje důleţitost jednotlivé poloţky u kaţdé kategorie. Součet vah by měl být vţdy roven 1 v kaţdé kategorii. Čím je číslo větší u kaţdého faktoru, tím je faktor důleţitější. Hodnocení v tabulce představuje hodnocení parametrů podle jednotlivých bodů. Silné stránky a příleţitosti ohodnotíme stupnicí kladně od 1 aţ do 5, 5 znamená nejvyšší spokojenost a 1 nám představuje nejniţší spokojenost. Slabé stránky a hrozby ohodnotíme stupnicí zápornou od -1 aţ do -5, -5 znamená nejvyšší nespokojenost a -1 nejniţší nespokojenost.[10] Tabulka SWOT analýzy společnosti AD - Jirásek Váha

Hodnocení

Výsledek

Silné stránky 1

Zaměstnanci

0,4

5

2

2

Kvalita vozového parku

0,3

4

1,2

3

Inovace

0,05

3

0,15

4

Softwery pro dopravce

0,25

4

1

Součet

4,35

Slabé stránky 1

Vysoké náklady

0,3

-5

-1,5

2

Závislost na zákaznících

0,3

-2

-0,6


37

3

Bencalor

0,3

-4

-1,2

4

Nízké povědomí o firmě

0,1

-1

-0,1

Součet

-3,4

Příležitosti 1

Nový zákazníci

0,3

3

0,9

2

Lepší lokace sídla

0,2

4

0,8

3

Rozšíření vozového parku

0,45

5

2,25

4

Rozšíření služeb

0,05

3

0,15

Součet

4,1

Hrozby 1

Konkurence

0,15

-2

-0,3

2

Nedostatek řidičů

0,3

-3

-0,9

3

Politické prostředí

0,1

-5

-0,5

4

Vysoká cena pohonných hmot

0,45

-5

-2,25

Součet

-3,95

Interní analýza

0,95

Externí analýza

0,15

Celkem

1,1

Tabulka 4. SWOT analýza AD – Jirásek, s.r.o. [vlastní zpracování] Bilance SWOT analýzy vychází pro podnik v kladném čísle. V následujících kapitolách rozebereme podrobně kaţdý faktor.

5.1 Silné stránky Mezi silné stránky společnosti řadíme na první místo zaměstnance a to zejména řidiče nákladních vozidel. Na nich závisí celá funkčnost podniku. Kaţdý řidič se stará o své vozidlo sám, podle toho jsou také rozděleny odměny od zaměstnavatele. Kvalita řidičů je velice vysoká i díky vysokým finančním příjmům. Řidiči se také účastní kaţdý rok povinného


38

školení nákladních vozidel. Dále se řidiči musí podrobit pravidelné lékařské zdravotní prohlídce, kterou zaměstnavatel platí zaměstnancům společnosti AD – Jirásek, s.r.o. Zaměstnanci jsou také školeni o zajištění bezpečnosti na pracovišti, kde je práce vykonávaná především s nákladními vozy a musí kontrolovat dodrţování předpisů. Zaměstnavatel vede celkovou dokumentaci o školení řidičů, která obsahuje školení BOZP a školení ochrany zdraví při práci. Řidiči jsou také seznámeni s pravidly silničního provozu. Důleţitým faktorem je i spolupráce mezi dispečerem a řidiči. Dobré vztahy na pracovišti jsou velmi vzácné a společnost si je toho vědoma. Práce dispečera není spojená jenom se zajišťováním nákladů. Dispečer je také postaven do pozice školitele a musí řidiče informovat o předpisech. Mezi další silné stránky společnosti patří vlastní nákladní vozidla. Společnost vlastní vozy s maximální tonáţí 27 tun. Všechny vozy splňují emisní limity Euro 5 a 6. Společnost vlastní také návěsy značky Berger, které jsou schopné uvést větší mnoţství nákladu a doprava se stává levnější a ekologická. Všechna vozidla jsou řádně pojištěna, prošla testy a předepsanými kontrolami. Na vozový park je vynaloţena velká část nákladů, proto je významnou činností společnosti. Známkou kvality vozového parku je fakt, ţe nejstarší dvě vozidla jsou z roku 2007. Společnost se snaţí zbavovat opotřebovaných vozidel a nahrazovat je novými. Společnost se nebrání inovacím. Patří mezi ně například zabezpečení palivových nádrţí u nákladních vozidel před krádeţí pohonných hmot. Společnost také zvaţuje kontrolu vozidel pomocí GPS, která by přesně zaznamenala pohyb vozidla. Další silnou stránkou jsou programy, které jsou vhodné pro dopravce a přepravce. V této oblasti je dnes mnoho programů, které vyuţívají jak malé a velké společnosti, tak i spediční firmy. Tyto programy dobře řeší problematiku dopravy, která v minulosti doslova strašila všechny dopravce. Jak vlastně v dopravě najít co nejrychleji správného dopravce, který by se postaral o přepravu zboţí na určité místo po celé Evropě. A aby se společnostem nestávalo, ţe jejich kamion by zůstal někde stát dlouhé hodiny bez zpátečního nákladu nebo v nejhorším případě by se musel vracet prázdný. Na takový problém dokázal najít odpověď program RaalTrans, který vymyslel takzvanou databanku, ve které si dopravci vyberou ze široké škály přeprav. Mohou zde zadávat informace o volných vozech. Denně se v databance objeví přes 60 tisíc nabídek. V programu je spoustu dalších věcí, které můţe dopravce vyuţít. U kaţdé přepravy je místo nakládky a vykládky zboţí, datum přepravy, typ nákladního vozidla, maximální váha a délka zboţí. Je zde moţnost zjistit, jak dlou-


39

ho se společnost zadávající přepravu pohybuje na trhu. U kaţdé přepravy se automaticky vygeneruje mapa s místem nakládky a vykládky a dispečer můţe spočítat vzdálenost na kilometry. Společnost je také někdy varovaná před falešnými dopravci prostřednictvím programu. Systém RaalTrans je velice jednoduchý na obsluhu, coţ mohu posoudit i z vlastní zkušenosti. Ţádný dopravce není upřednostňován, informace jsou přístupné všem ve stejný čas. Je hlavně důleţité, aby zájemce o danou přepravu rychle jednal a domluvil se s nabízejícím. Poţadavky nemusí vţdy vyhovovat na obou stranách. Program není zdarma dostupný na internetu, uţivatelé si musí zaplatit poplatek. Dalším programem pro jak menší firmy, tak i velké spediční dopravce je TimoCom. Slouţí na principu jako předešlý program, ale má svoji vlastní burzu volných vozů a nákladů aţ ze 45 zemí Evropy. Společnost AD – Jirásek, s.r.o. vyuţívá sluţby TimoCom především na import zboţí ze zemí jako Itálie a Rakousko. Program je, ale rozšířený o další moţnosti jako například burzu skladových prostor či sledování vozidel na mapě. Společnost, ale tyto produkty nevyuţívá.

5.2 Slabé stránky Slabé stránky společnosti si uvedeme sestupně. Mezi nejslabší stránku řadíme náklady společnosti. Náklady rozdělíme na variabilní a fixní pro lepší přehlednost. Do variabilních nákladů patří takové poloţky, které jsou spojeny s výkonem nákladních vozidel. Zejména náklady za pohonné hmoty, spotřebu oleje, maziva, materiál potřebný k opravě vozidla, nové pneumatiky, dále náklady na opravy provedené ve specializovaném servisu. Hlavní poloţkou v této skupině jsou náklady na mýto (zpoplatněné úseky komunikace). Kaţdé nákladní vozidlo je vybaveno elektrickým zařízením. Mýtné je odečteno, kdyţ vozidlo projede pod mýtnou stanicí na komunikaci. Další náklady jsou poplatky za jízdné řidiči (např. cesta vlakem)., parkovné, stravné, poplatky za telefony. Do fixních nákladů patří zejména náklady na silniční daň. Dále různá pojištění, která nelze v autodopravě zanedbat z důvodu nehod, které se mohou stát. Patří mezi ně například povinné ručení, havarijní pojištění, pojištění zboţí atd. Náklady na vzniklé škody při přepravě zboţí, reklamace, reţijní náklady atd. Další poměrně důleţitou slabou stránkou je, ţe společnost nemá vlastní nádrţ na pohonné hmoty Bencalor. Ta by slouţila jako čerpací stanice pro nákladní vozidla společnosti. Pro majitele by to znamenalo naprostou kontrolu nad spotřebou pohonných hmot a také oka-


40

mţitou dostupnost čerpací stanice přímo na místě sídla společnosti. Do budoucna by se majitel také mohl vyhnout případné krádeţi pohonných hmot z řad zaměstnanců. S takovým problémem se jiţ v minulosti setkal. Návrhu na vlastní čerpací stanici se budu dále věnovat v kapitole náklady na pohonné hmoty. Mezi slabé stránky také řadíme z pohledu společnosti závislost na zákazníkovi. Společnost má pár podnikatelských subjektů na trhu, se kterými spolupracuje delší dobu. Ano, pro společnost je to velice dobré z hlediska vytěţování nákladních vozů a finálních trţeb. Jenomţe na trhu je příliš velká konkurence v posledních letech, proto se podnik musí snaţit konkurenci vyrovnat a v lepším případě být lepší. Taková konkurence na trhu dopravců bohuţel sniţuje zavedené ceny dolů aţ na hranici s rentabilitou. Bohuţel, i v takovém případě nezbývá společnosti dále nabízet sluţby, aby se udrţela na trhu. Podle statistik DKV se na trhu v Evropě sniţují exporty a více přepravců zaměřuje na střed Evropy. Co tento problém spouští jsou ceny mýta a nafty, které bohuţel nebudou v příštím roce o nic lepší. Proto je hlavním cílem společnosti mít spokojeného zákazníka a přilákat nové zákazníky s nabídkou co nejlepších sluţeb. Na opačnou stranu můţe společnost také ztratit stávajícího zákazníka. S takovým problémem se společnost taktéţ setkala minulý rok, kdyţ italská firma vyhlásila nové kolo řízení pro vytěţování nákladních vozidel z Itálie do České republiky. Bohuţel se našli noví přepravci, kteří nabízeli italské společnosti tak malou cenu, ţe se společnost AD – Jirásek, s.r.o. musela rozhodnout vzdát zákazníka. Pro společnost to znamenalo automatické přidělení dvou vozidel týdně jedné společnosti v importu zboţí. Následkem takové ztráty dispečer musel vyhledat nové klienty. Slabou stránkou je také malá viditelnost společnosti. Nezdá se, ţe společnost by to viděla jako slabou stránku, ale podle mého názoru v dnešní době je prezentace velmi důleţitá. Hlavně na webových stránkách se dnes nemusí prezentovat jenom velké firmy, ale i menší, které chtějí na trhu uspět a být vidět. Investice do webových stránek můţe být minimální, jde totiţ vytvořit zdarma na internetu. Pokud by chtěla mít společnost kvalitní webové stránky, měla by investovat do profesionála. Reklamu lze také vytvořit dalšími způsoby. Mezi nejvíce vyuţívané patří reklama na internetu.

5.3 Příležitosti Rozšíření vozového parku společnosti, který vlastní vozidla kategorie N3, to jsou vozidla s hmotností nad 12tun. Z hlediska stáří vozidel je na tom společnost velice dobře. Nejstarší vozidla jsou z roku 2007 a nejnovější z roku 2014. V podmínkách České republiky je stáří


41

vozového parku poměrně dobré. Společnost by chtěla do budoucna rozšířit vozidla z důvodu nadměrných zakázek od partnerů. V letních měsících od května do září dispečer společnosti nemůţe pokrýt všechny nabídky, neboť musí nejdřív vytíţit partnery a na nové zakázky bohuţel nemá volné vozy. Tak přichází společnost o nové partnery. Další příleţitostí, aby se společnost mohla dál rozvíjet je rozšíření sluţeb a získání nových zákazníků. Poskytování sluţeb ze strany společnosti závisí jednoznačně na dispečerovi, který se stará o vytěţování nákladních vozidel a také o komunikaci s řidiči během přepravy. Proto by bylo do budoucnosti nejlepší, kdyby společnost získala několik nových partnerů. Taková spolupráce mezi obchodními partnery se uzavírá prostřednictvím rámcových smluv. To jsou smlouvy, kdy společnost pravidelně posílá obchodnímu partnerovi určitý počet nákladních vozidel. Tato smlouva se pravidelně aktualizuje anebo bývá vyhlášené nové výběrové řízení. Rozšíření sluţeb na trhu by společnost mohla aplikovat na dopravu menšího nákladu zboţí po České republice a to prostřednictvím tranzitních vozidel. Tyto vozidla patří do kategorie N1 a uvezou celkovou hmotnost nákladu 3,5t. Navíc by to znamenalo pro společnost menší náklady ze strany pohonných hmot. Při vytěţování malého mnoţství zboţí v okolí areálu společnosti. Ale na druhou stranu to nese zase riziko u zvýšení nákladů při nákupu nových vozidel. Majitel společnosti má velký zájem o vybudování vlastního nového areálu, který by splňoval jeho podmínky. A to dostatečného místa pro vozový park, vedení společnosti, zaměstnanců a popřípadě vybudování vlastní nádrţe na pohonné hmoty. Obrovskou výhodou by bylo sníţení nákladů za vysoké ceny pronájmu současných prostor a parkoviště.

5.4 Hrozby Z hlediska nákladů je na prvním místě spotřeba nafty a její cena. Drahá nafta proto nutí společnost k myšlence, jak zajistit co největší úspory těchto nákladů. V současné době sice cena nafty klesla na příznivější ceny, přibliţně 27 korun za jeden litr nafty, přesto je stále tento faktor velkým problém při dosahování vytyčených cílů. Velkou hrozbou v současné době je nedostatek profesionálních řidičů kamionů. Samotná společnost AD – Jirásek, s.r.o. se minulý rok s tímto problémem setkala, který trval skoro půl roku. Majitel nemohl s dispečerem sehnat kvalitního a poţadavkům vyhovujícího řidiče. Majitel proto jezdil s nákladním vozem po tuzemsku sám, aby společnost nepřišla o


42

zákazníky a zbytečně nestálo jedno vozidlo. V České republice má čím dál víc dopravců problém sehnat řidiče. Snaţí se nalákat řidiče všemi moţnými způsoby, některé společnosti vyuţívají například reklamní kampaně. Dokonce i některé úřady práce a velké podniky nabízejí zaplacení kurzu na získání řidičského průkazu typu C a E. Dále hrozba z přesyceného trhu konkurence. Zejména u nákladní dopravy, kde se cena za danou přepravu tvoří podle konkurence. Kdy se srovnávají ceny na trhu a nová konkurence, tak podráţí stávající ceny. Následně můţe dojít ve společnosti ke ztrátám a ţádoucí výše zisku nebude dosaţena. Hrozba nových klientů na trhu můţe také pomoci k zániku malých a velkých firem, které nemusí na trhu v takových podmínkách vydrţet. Proto by měli pouţít taková opatření, aby se na trhu udrţela. V současné době je, ale těţké pro nové začínající společnosti se do odvětví dostat. Z hlediska negativních podmínek jako jsou vysoké ceny za pohonné hmoty, malé zisky a velká konkurence. Na druhou stranu se mohou najít i takové nové společnosti, které budou mít zajištěny zákazníky dopředu. Problémem v autodopravě je také hospodářská krize, která způsobuje dlouhodobé zvyšování ceny pohonných hmot, náklady na zpoplatněné komunikace. Jsou to další problémy, se kterými se musí společnost vypořádat v konkurenčním boji mezi dopravci. Hospodářskou krizí se také projevuje pokles výroby a to má za následek menší přepravu zboţí. Dodavatelé tak nestačí platit svým zákazníkům včas, coţ znamená, ţe společnost se potýká s vysokým počtem pohledávek po splatnosti. A to můţe zásadně ovlivnit činnost podniku například z finančního pohledu, kdy nejsou prostředky na výplatu mezd.

5.5 Výsledek SWOT analýzy Ze SWOT analýzy nám vyplývá, ţe nejsilnějším faktorem ve společnosti jsou zaměstnanci a vozový park, které mají velký podíl na správném chodu společnosti. Jsou důleţitým faktorem a to i s vyuţíváním softwaru pro dopravce. Naopak mezi hrozby, které společnost nejvíce ohroţují, patří náklady na pohonné hmoty a nedostatek řidičů na trhu. Proto v následující kapitole budou analyzovány tyto faktory a navrţeny strategie ke sníţení nebo eliminaci těchto hrozeb. Aby společnosti v budoucnosti nehrozilo riziko zániku.


6

43

ANALÝZA SPOTŘEBY POHONNÝCH HMOT

Společnost AD – Jirásek, s.r.o. získává pohonné hmoty (dále jen „PHM“) normálním způsobem a to prostřednictvím čerpacích stanic jiţ od začátku působení na trhu v dopravě. Nezkusila ţádné jiné alternativy, a proto prostřednictvím této práce budou nabídnuta moţná řešení efektivního nákupu. Společnost před zahájením cesty do zahraničí natankuje nádrţ vozidla v České republice u čerpací stanice. Kaţdý kamion je vybaven dvěma nádrţemi, které pojmou dostatečné mnoţství paliva na přepravu do Itálie a zpět. Porovnání cen nafty: Česká republika – Od začátku roku 2015 se cena pohonných hmot na čerpacích stanicích pohybovala okolo 32,33 Kč/l. Ceny klesly oproti roku 2013 aţ o 4 Kč/l z důvodu poklesu ceny ropy na světovém trhu. Tabulka srovnání cen pohonných hmot:[12]

Česká republika

Prosinec 2013

Prosinec 2014

Leden 2015

36,21 Kč/l

32,06 Kč/l

32,33 Kč/l

Tabulka 5. Porovnání cen nafty v České republice [vlastní zpracování]

Obrázek 4. Ceny nafty a benzínu v ČR za 3 měsíce. Zdroj:[11] V ostatních státech Evropy jako je Itálie nebo Rakousko jsou ceny za pohonné hmoty vyšší neţ u nás. Cena nafty v Itálii patří mezi nejdraţší v Evropě. Naopak kvalita rakouských


44

pohonných hmot patří mezi nejlepší. Tabulka cen nafty v Itálii a Rakousku k prosinci 2014 v Kč/l: Nafta (Kč/l) Itálie

43,64

Rakousko

33,72

Tabulka 6. Porovnání cen nafty Itálie a Rakousko[vlastní zpracování]

6.1 Spotřeba PHM v podniku Výpočty v této kapitole jsou zaměřeny na mnoţství spotřebované nafty a jejich celkovou cenu v roce 2015 v období tří měsíců (leden, únor a březen). Pro lepší přehlednost jsou vybrány tyto tři nákladní automobily: -

s nejvyšší spotřebou PHM

-

s nejniţší spotřebou PHM

-

se zaměřením na vnitrostátní přepravu

Hodnoty potřebné k výpočtu spotřeby pohonných hmot: -

průměrná cena nafty za leden 23,90 Kč/l bez DPH

-

průměrná cena nafty za únor 24,40 Kč/l bez DPH

-

průměrná cena nafty za březen 25,10 Kč/l bez DPH

Kamion s nejvyšší spotřebou PHM: Tahač DAF EEV s průměrnou spotřebou 38 l/100km - orientovaný pouze na mezinárodní dopravu Česká republika – Rakousko – Itálie a zpět. Trasa je vţdy stejná, ale místo určení nakládky a vykládky se liší. Vzdálenost v km

Spotřeba v l

Cena celkem v Kč

Leden

8 225

3 125,5

74 699,45

Únor

8 387

3 187,06

77 764,26

Březen

8 246

3 133,48

78 650,35

Celkem

24 858

9 446,04

231 114,06


45

Tabulka 7. Kamion s nejvyšší spotřebou PHM [vlastní zpracování] Kamion s nejnižší spotřebou PHM: Tahač DAF ATV s průměrnou spotřebou 30 l/100km. Vzdálenost v km

Spotřeba v l

Cena celkem v Kč

Leden

8 277

2 483,1

59 346,09

Únor

9 508

2 852,4

69 598,56

Březen

8 144

2 443,2

61 324,32

Celkem

25 929

7 778,7

190 268,97

Tabulka 8. Kamion s nejnižší spotřebou PHM [vlastní zpracování] Kamion zaměřený na vnitrostátní přepravu: Tahač DAF EURO5 s průměrnou spotřebou 32 l/100km - vyuţívaný pouze pro přepravu v České republice. Zajišťuje rozvoz zboţí a materiálu pro stálého zákazníka na stejné trase Napajedla – Třinec – Olomouc - Jihlava – Brno. Vzdálenost v km

Spotřeba v l

Cena celkem v Kč

Leden

6 345

2 030,4

48 526,56

Únor

5 970

1 910,4

46 613,76

Březen

6 215

1 988,8

49 918,88

Celkem

18 530

5 929,6

145 059,2

Tabulka 9. Kamion zaměřený na vnitrostátní přepravu [vlastní zpracování] Cena celkem za pohonné hmoty pouze u tří aut se pohybuje kolem 566 442,23 Kč za první tři měsíce v roce 2015.

6.2 Návrh řešení efektivního nákupu PHM Společnost by si měla pořídit vlastní čerpací stanici s nadzemní nádrţí – bencalor. Jedná se o trvale umístěné zařízení. Nádrţe jsou v dostání v různých velikostech, například na 12 litrů nafty. Společnost by mohla mít nádrţ umístěnou na betonové ploše v areálu STT Na-


46

pajedla, kde má své sídlo. Tento bencalor by slouţil za účelem skladování a s výdejem pohonných hmot pouze pro provoz vlastních vozidel. Do nádrţe by se dováţela motorová nafta s přídavkem biosloţky. Přibliţná cena bencaloru je 270 000 Kč bez DPH na 12 litrů nafty. Výhodou vlastní čerpací stanice je: -

rychlá dostupnost

-

kontrola nad spotřebou PHM

-

levnější cena nafty

-

jednoduchá obsluha stanice

Pro čerpání PHM je u nádrţe potřeba pistole k čerpání a digitální stojan. Kaţdý řidič by vlastnil čip nebo PIN kód, který by pouţíval na čerpání PHM. Příklad: pořízení nafty na jedno vozidlo s nejvyšší spotřebou 38 l/100km, cena nafty ke dni 30. března 2015 je 23,66 Kč/l bez DPH, údaje zjištěny od společnosti Transcargo s.r.o. (dodavatel PHM do bencaloru). Průměrná spotřeba vozidla 38 l/100km. Vzdálenost v km

Spotřeba v l

Cena celkem v Kč

Leden

8 225

3 125,5

73 949,33

Únor

8 387

3 187,06

75 405,84

Březen

8 246

3 133,48

74 138,14

Celkem

24 858

9 446,04

223 493,31

Tabulka 10. Navrhovaný výpočet ceny za PHM [vlastní zpracování] Dle tabulky bylo zjištěno, ţe pro podnik AD – Jirásek, s.r.o. by bylo výhodné zakoupit vlastní čerpací stanici – bencalor, neboť cena nafty u bancaloru je niţší neţ cena nafty u čerpacích stanic. Také tato nafta je kvalitnější neţ na čerpacích stanicích.


47

Výpočet cen PHM 240 000,00

230 000,00

231 114,06 220 000,00

223 493,31 210 000,00 Současný nákup PHM

Navrhovaný nákup PHM

Graf 1. Výpočet cen za PHM [vlastní zpracování] Graf znázorňuje rozdíly cen současného nákupu pohonných hmot od navrhovaného nákupu. Cena za spotřebu nafty u jednoho vozidla za první tři měsíce roku 2015 by byla oproti současné ceně menší o 7 650,75 Kč.


7

48

NEDOSTATEK KVALIFIKOVANÉ PRACOVNÍ SÍLY

Podle posledních údajů z úřadu práce je nejvíce hledanou prací profese řidič, z pohledu zaměstnavatelů se potýká s tímto problémem stále více středních a malých firem. Nedostatečná kapacita kvalifikovaných řidičů chybí většině českým dopravním firem, ale i zahraničním. Problém s kapacitou řidičů je spojený s náročností profese, jak časově, tak odborně. Být řidičem v dnešní době nemá takovou úroveň jako v minulosti. Dnes se za hranice země můţe podívat kaţdý, ale dříve to byla spíš výhoda profesionálního řidiče. Na druhou stranu se nejedná zrovna o lehkou práci. Většina firem slibuje novým řidičům vysoké platy, ale realita je nakonec jiná. Také kvůli špatné ekonomice v zemi si hodně řidičů, vyhledává práci raději v zahraničí. Například v Rakousku či Německu, kde počítají s vyšším výdělkem a lepšími odměnami od dopravce. Situace na českém trhu v odvětví dopravy ukazuje katastrofální čísla v oblasti zaměstnanosti. To se odráţí samozřejmě na výsledcích českých firem. V České republice na trhu práce v oblasti dopravy chybí podle odhadů kolem 5 000 řidičů. Podle Českého statistického údaje v roce 2013 počet zaměstnanců klesl ze začátku roku z 218 008 na 217 128 zaměstnanců. A čísla se vyvíjejí stále negativně.

Obrázek 5. Počet zaměstnanců v roce 2013. Zdroj:[14] Samotná společnost se setkává s nedostatkem kvalitních profesionálních řidičů kaţdý rok. To vede k negativním výsledkům při podnikání. Jak bylo uvedeno v předešlé kapitole slabých stránek podniku u SWOT analýzy, majitel musel sám půl roku jezdit ve vnitrozemí kvůli problému s nedostatkem řidičů. Takové problémy vedou často i k vyřazování nákladních aut, protoţe je nemá kdo řídit. Mezi hlavní příčiny nedostatku řidičů na trhu patří: -

Pracovní doba


Zahraniční trh

-

Platové podmínky

-

Nová generace řidičů (mladší - bez zkušeností)

-

Finanční problém (školení, licence)

-

Testy

-

Zrušení povinné vojenská sluţby

-

Psychika

-

Nedostatečné uznání profese řidič

49

7.1 Návrhy na řešení nedostatku řidičů Spokojený a dobrý řidič zajišťuje správný chod podniku. Řidiči také reprezentují firmu, protoţe jednají a komunikují se zákazníky. Jestli chce mít podnik AD – Jirásek, s.r.o. kvalitní řidiče a udrţet si stávající, musí nabízet prvotřídní podmínky ve velké konkurenci. Mezi takové podmínky patří: dobré platební ohodnocení, pravidelná mzda, kvalita vozového parku s moderní technologií a nabízet stejnou trasu a minimální pracovní dobou o víkendu. Dalšími návrhy na získání řidičů je spolupráce s úřady práce, mediální kampaně a reference na firmu mezi řidiči. V případě rozšíření vozového parku bude v budoucnosti potřeba více řidičů. Bylo by vhodné nabídnout akademii řidičů. Tato akademie by zájemcům pomohla k získání potřebných oprávnění (řidičský průkaz, průkaz profesní způsobilosti, psychotesty a lékařské prohlídky). Podnik by váţným zájemcům uhradil veškeré náklady na tento kurz, ti by půjčku splatili v následujících letech jako zaměstnanci podniku. Pak by v autoškole absolvovali rozšířený kurz. Tento kurz by trval dva měsíce. K jízdám by byl pouţit vlastní kamion podniku. Tento kamion by byl upraven pro autoškolu a po dokončení kurzu by byl absolvent v zácviku jako druhý řidič. Podle šikovnosti a zkušební lhůtě, která by trvala asi 6 měsíců, by řidič mohl jezdit samostatně.


50

ZÁVĚR Silniční nákladní doprava patří k nejrizikovějším druhům podnikání. Dopravci musí dennodenně čelit při výkonu své podnikatelské činnosti obrovskému počtu rizik. Situací, které mohou ohrozit zboţí a vozidlo je bezpočet. Některé z rizik mohou mít vliv na fungování podniku, v horším případě na jeho existenci na trhu. Tato bakalářská práce se zaměřila na analýzu vybraných rizik podniku AD - Jirásek, s.r.o. Podnik je jiţ od roku 2004 specialistou na mezinárodní kamionovou autodopravu. V teoretické části bakalářské práce byly zpracovány základní pojmy vztahující se k danému tématu, které slouţí k vypracování praktické části. Pomocí jejich aplikace je podnik schopný pracovat s riziky. Rizika nelze kompletně odstranit, ale dají se řídit pomocí vědní disciplíny Risk Management. Řízení rizika je nedílnou součástí v oblasti podnikání. Výsledky pomáhají organizacím rizika identifikovat, zacházet s riziky a eliminovat je. Základem praktické části, která se zaměřuje na organizační strukturu, dokumentaci a vozový park je podnik AD – Jirásek s.r.o. Dále byla zpracována analýza SWOT podniku. Tato analýza se snaţí zachytit silné a slabé stránky podniku. Zároveň se zaměřuje na příleţitosti, které by podnik mohl vyuţít. A v neposlední řadě na hrozby, které by mohly tento podnik negativně ovlivnit. Mezi největší hrozby patří vysoká cena pohonných hmot a nedostatek kvalifikovaných profesionálních řidičů na trhu. V další části bakalářské práce byla zpracována analýza spotřeby pohonných hmot. V porovnání cen s Itálií a Rakouskem jsou ceny pohonných hmot v České republice levnější. Pro podnik AD – Jirásek, s.r.o. je cena za ně stále vysoká, a proto byla navrţena výstavba vlastní čerpací stanice – bencalor. V poslední kapitole byl uveden návrh na řešení nedostatku řidičů, neboť spokojený a dobrý řidič zajišťuje správný chod podniku. Cílem práce bylo zjistit, jaká rizika mohou v podniku AD – Jirásek, s.r.o. nastat, jak je sníţit a eliminovat, coţ bylo naplněno.


51

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Monografické zdroje [1]

TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxvi, 396 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5.

[2]

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3., rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, c2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 97880-247-3051-6.

[3]

SMEJKAL, Vladimír a Karel RAIS. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada, 2003, 270 s. Expert (Grada). ISBN 80-247-0198-7.

[4]

VEBER, Jaromír. Management: základy, prosperita, globalizace. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

[5]

MARTINOVIČOVÁ, Dana. Jak pojistit firmu. Vyd. 1. Praha: Computer Press, 2000, viii, 107 s. Právo (Computer Press). ISBN 80-7226-337-4.

[6]

MIKUŠOVÁ, Marie. Krizový management pro malé a střední podniky. 1. vyd. Bratislava: Wolters Kluwer, 2014, 307 s. Ekonómia (Wolters Kluwer). ISBN 9788081681066.

[7]

KONEČNÝ, Jiří. Podniková ekonomika. Vyd. 1. Zlín: Univerzita Tomáše Bati ve Zlíně, 2010, 134 s. ISBN 978-80-7318-771-2.

[8]

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4

Internetové zdroje [9]

Prevence rizik – vyhledávání a hodnocení rizik. iPodnikatel. [online]. 2015. [cit. 2015-05-01]. Dostupné z: http://www.ipodnikatel.cz/Bezpecnost-a-ochrana-zdravi-

pri-praci/prevence-rizik-vyhledavani-a-hodnoceni-rizik.html [10]

SWOT analýza v Excelu. Excel Microsoft návod zdarma. [online]. 2015. [cit. 2015-04-30].

Dostupné

z:

http://excel-navod.fotopulos.net/swot-

analyza.html#SWOT_analyza_-_teorie> [11]

Vývoj ceny benzínu, nafty, aktuální cena a podrobný graf. Kurzy měn, akcie, komodity,

investice

[online].

2015.

[cit.

http://www.kurzy.cz/komodity/benzin-nafta-cena/

2015-04-30].

Dostupné

z:

UTB ve Zlíně, Fakulta logistiky a krizového řízení [12]

52

Ceny benzinu a nafty za rok klesly o více neţ 4 koruny. Deník [online]. 2015. [cit. 2015-04-29]. Dostupné z: http://www.denik.cz/ekonomika/od-pulky-prosinceklesla-cena-benzinu-o-1-40-kc-za-rok-o-4-20-kc-20150102.html

[13]

Velký přehled cen benzinu v Evropě: na cestu do Alp natankujte v Česku. iDnes [online]. 2015. [cit. 2015-04-30]. Dostupné z: http://www.denik.cz/ekonomika/odpulky-prosince-klesla-cena-benzinu-o-1-40-kc-za-rok-o-4-20-kc-20150102.html

[14]

Indexy trhu práce v dopravě. Institut silniční dopravy Česmad Bohemia s.r.o. [online].

2015.

[cit.

2015-05-02].

Dostupné

z:

ps://www.truckjobs.cz/pagedata/filesstore/files/INDEXY%20trhu%20práce%20v%20dopravě%202013(1).pdf Ostatní zdroje Interní materiály podniku AD – Jirásek, s.r.o.

htt-


SEZNAM POUŽITÝCH SYMBOLŮ A ZKRATEK STK

stanice technické kontroly

IČ

identifikační číslo osoby

DIČ

daňové identifikační číslo

DPH

daň z přidané hodnoty

CMR

úmluva o přepravní smlouvě v mezinárodní silniční nákladní dopravě

BOZP

bezpečnost a ochrana zdraví při práci

GPS

systém satelitní navigace

PHM

pohonné hmoty

Kč

koruna česká

l

litr

km

kilometr

53


54

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1. Organizační struktura. Zdroj: vlastní ............................................................... 32 Obrázek 2. Vozový park. Zdroj: Vlastní. ............................................................................. 35 Obrázek 3. DAF FT XF105, Berger. Zdroj: Vlastní. ........................................................... 35 Obrázek 4. Ceny nafty a benzínu v ČR za 3 měsíce. Zdroj:[11] .......................................... 43 Obrázek 5. Počet zaměstnanců v roce 2013. Zdroj:[14] ..................................................... 48


55

SEZNAM TABULEK Tabulka 1. SWOT analýza [vlastní zpracování] .................................................................. 16 Tabulka 2. Podrobná tabulka SWOT analýzy [vlastní zpracování] .................................... 18 Tabulka 3. Vozový park [vlastní zpracování] ...................................................................... 34 Tabulka 4. SWOT analýza AD – Jirásek, s.r.o. [vlastní zpracování] .................................. 37 Tabulka 5. Porovnání cen nafty v České republice [vlastní zpracování] ............................ 43 Tabulka 6. Porovnání cen nafty Itálie a Rakousko[vlastní zpracování] ............................. 44 Tabulka 7. Kamion s nejvyšší spotřebou PHM [vlastní zpracování] .................................. 45 Tabulka 8. Kamion s nejnižší spotřebou PHM [vlastní zpracování] ................................... 45 Tabulka 9. Kamion zaměřený na vnitrostátní přepravu [vlastní zpracování] ..................... 45 Tabulka 10. Navrhovaný výpočet ceny za PHM [vlastní zpracování] ................................ 46


56

SEZNAM GRAFŮ Graf 1. Výpočet cen za PHM [vlastní zpracování] .............................................................. 47


57

SEZNAM PŘÍLOH Příloha P1: Mezinárodní nákladní list CMR Příloha P2: ALONŽ – Záznam o době řízení vozidla a bezpečnostních přestávkách a době odpočinku

PŘÍLOHA P 1: MEZINÁRODNÍ NÁKLADNÍ LIST CMR (ZDROJ: VLASTNÍ)

PŘÍLOHA P 2: ALONŽ – ZÁZNAM O DOBĚ ŘÍZENÍ VOZIDLA A BEZPEČNOSTNÍCH PŘESTÁVKÁCH A DOBĚ ODPOČINKU (ZDROJ: VLASTNÍ)

Analýza vybraných rizik podniku AD Jirásek, s.r.o. Karolína Jirásková

Recommend Documents