ANALISA BIAYA DAN WAKTU DENGAN METODE FAST TRACK PADA PELAKSANAAN PROYEK KONSTRUKSI (Studi Kasus : Proyek Pembangunan Gedung di Kabupaten Badung)

ANALISA BIAYA DAN WAKTU DENGAN METODE FAST TRACK PADA PELAKSANAAN PROYEK KONSTRUKSI (Studi Kasus : Proyek Pembangunan Gedung di Kabupaten Badung)

Oleh : Ir. Putu Darma Warsika, MM.

JURUSAN TEKNIK SIPIL FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS UDAYANA 2016

KATA PENGANTAR

Puji syukur penulis panjatkan kehadapan Ida sang Hyang Widi Wasa/Tuhan Yang Maha Esa,karena atas asungkerta wara nugraha Nya penelitian ini dapat saya selesaikan Penelitian dengan judul Analisa Biaya dan Waktu dengan Metode Fast Track Pada Pelaksanaan Proyek Konstruksi di Kabupaten Badung,tujuannya untuk mengetahui efesiensi biaya dan efektivitas waktu pada pelaksanaan proyek konstruksi yaitu proyek pembangunan d’Sri Saren Hotel & Villa’s Legian Kuta Kabupaten Badung – Bali. Dalam penelitian ini dilakukan analisis terhadap biaya dan waktu. Akhir kata saya sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah membantu pelaksanaan penelitian ini.

Denpasar, Juli 2016

Penulis

ANALISA BIAYA DAN WAKTU DENGAN METODE FAST TRACK PADA PELAKSANAAN PROYEK KONSTRUKSI Abstrak : Metode pelaksanaan pada proyek konstruksi umumnya menggunakan suatu metode pelaksanaan yang dapat dilakukan bersama-sama dengan proses desain. Pada proyek ini diterapkan metode fast track. Metode fast track adalah metode percepatan dalam pembangunan dengan melakukan pelaksanaan aktivitasaktivitas secara parallel/tumpang tindih pada penjadwalan proyek agar menghasilkan waktu pelaksanaan lebih cepat dan biaya lebih efisien. Proyek pembangunan D’Sri Saren Bali dipilih sebagai studi kasus karena mengandung konsep design and build pada pelaksanaan proyek konstruksinya. Data penelitian ini menggunakan data sekunder pada proyek yaitu : Rencana Anggaran Biaya (RAB) dan penjadwalan awal proyek (time schedule). Dari data tersebut, kemudian metode fast track diterapkan agar dapat mereduksi biaya dan waktu pelaksanaan proyek. Diawali dengan penyusunan penjadwalan pada microsoft project 2013 dengan menyusun setiap item kegiatan untuk menentukan lintasan kritis dari setiap item pekerjaan tersebut selanjutnya menganalisis dengan menerapkan ketentuan-ketentuan metode fast track hingga mencapai lintasan kritis yang jenuh atau tidak dapat dilakukan fast track lagi. Hasil analisis membuktikan bahwa penerapan metode fast track dapat memperkecil resiko pembengkakan biaya serta dapat memberikan keuntungan berupa penghematan waktu selama 34 hari atau 12% dari waktu pelaksanaan proyek semula (287 hari menjadi 253 hari). Sedangkan pada biaya tidak langsung juga terjadi penghematan (efisiensi) sebesar Rp. 103.652.724,5 atau sekitar 1,09% dari biaya proyek awal. Kata kunci : Biaya, Waktu, Design and build, Fast track, Lintasan kritis.

i

DAFTAR ISI Halaman Judul Kata Pengantar .......................................................................................................... Abstrak .................................................................................................................... i Daftar Isi.................................................................................................................. ii Daftar Gambar ........................................................................................................ iv Daftar Tabel ............................................................................................................ v BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1 1.1 Latar Belakang ................................................................................ 1 1.2 Rumusan Masalah ........................................................................... 2 1.3 Tujuan Penelitian ............................................................................ 2 1.4 Manfaat Penelitian .......................................................................... 2 1.5 Batasan Penelitian ........................................................................... 2 BAB II TINJAUAN PUSTAKA........................................................................... 3 2.1 Proyek Konstruksi ........................................................................... 3 2.2 Metode Pembangunan Infrastruktur ................................................ 3 2.2.1. Tradisional (Konvensional) .................................................. 4 2.2.2. Manajemen Konstruksi (MK) ............................................... 5 2.2.3. Design/Build ......................................................................... 7 2.2.4. Turnkey ................................................................................. 8 2.2.5. Build Operate Transfer (BOT) ........................................... 10 2.3 Penyusunan Time Schedule ........................................................... 11 2.3.1 Perencanaan ........................................................................ 11 2.3.2 Penjadwalan ........................................................................ 12 2.4 Teknik Penjadwalan ...................................................................... 12 2.4.1 Metode Diagram Balok (Bar Chart) .................................. 13 2.4.2 Metode Diagram Anak Panah / Arrow Diagram Method (ADM) ................................................................... 14 2.4.3 Metode Diagram Preseden/Precedence Diagram Method (PDM) .................................................................... 15 2.4.3.1 Konstrain Selesai ke Mulai – FS ............................ 17 2.4.3.2 Konstrain Mulai ke Mulai – SS .............................. 17 2.4.3.3 Konstrain Selesai ke Selesai - FF .......................... 17 2.4.3.4 Konstrain Mulai ke Selesai – SF ........................... 18 2.5 Biaya Proyek ................................................................................. 18 2.5.1 Biaya Langsung (Direct Cost) ............................................ 18 2.5.2 Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) ............................... 19 2.6 Metode Pelaksanaan Konstruksi ................................................... 21 2.7 Penggunaan Microsoft Project ...................................................... 23 BAB III METODE .............................................................................................. 25 3.1 Identifikasi Permasalahan ............................................................. 25 3.2 Pengumpulan Data ........................................................................ 25 3.2.1 Langkah dan Teknis Pengumpulan Data ............................ 25 3.2.2 Sumber Data ....................................................................... 26

ii

3.3 Penyusunan Jaringan Kerja ........................................................... 26 3.4 Fast Track ..................................................................................... 26 3.5 Kerangka Penelitian ...................................................................... 28 BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN ............................................................ 29 4.1 Penentuan Objek Studi .................................................................. 29 4.2 Pengumpulan Data ........................................................................ 30 4.3 Pengolahan Data............................................................................ 30 4.3.1 Penyusunan Jaringan Kerja ................................................ 30 4.3.2 Rincian Biaya Proyek ......................................................... 32 4.3.2.1 Rincian Biaya Langsung ....................................... 32 4.3.2.2 Rincian Biaya Tidak langsung .............................. 33 4.4 Analisis Metode Fast Track .......................................................... 33 4.4.1 Menghitung Waktu/Durasi Dengan Metode Fast Track Pada Penjadwalan ............................................................... 33 4.4.2 Menghitung Biaya Proyek Setelah Penerapan Metode Fast Track ........................................................................... 39 BAB V PENUTUP .............................................................................................. 41 5.1 Simpulan ....................................................................................... 41 5.2 Saran .............................................................................................. 41 DAFTAR PUSTAKA .......................................................................................... 42

iii

DAFTAR GAMBAR Gambar 2.1 Gambar 2.2 Gambar 2.3 Gambar 2.4 Gambar 2.5 Gambar 2.6 Gambar 2.7 Gambar 2.8 Gambar 2.9 Gambar 2.10 Gambar 2.11 Gambar 2.12 Gambar 3.1 Gambar 4. 1 Gambar 4. 2 Gambar 4. 3 Gambar 4. 4 Gambar 4. 5

Struktur Organisasi Metode Konvensional....................................... 4 Struktur Organisasi Metode Manajemen Konstruksi (MK) ............. 6 Struktur Organisasi Metode Design/Build ........................................ 7 Struktur Organisasi Metode Turnkey ................................................ 9 Hubungan peristiwa dan kegiatan pada ADM ................................ 14 Diagram Anak Panah ...................................................................... 15 Denah pada Node PDM .................................................................. 16 Konstrain Finish to Start ................................................................ 17 Konstrain Start to Start ................................................................... 17 Konstrain Finish to Finish .............................................................. 17 Konstrain Start to Finish ................................................................ 18 Hubungan biaya total, biaya tidak langsung dan biaya langsung ... 21 Kerangka Penelitian ........................................................................ 28 Struktur Organisasi Proyek D’Sri Saren Bali ................................. 29 Contoh Aktivitas Kritis................................................................... 33 Fast Tracking Pada Aktivitas Kritis ............................................... 34 Hasil Dari Metode Fast Track ........................................................ 34 Grafik Hubungan Waktu Dengan Biaya Total ............................... 40

iv

DAFTAR TABEL Tabel 4.1 Kegiatan kritis tanpa fast track ............................................................. 31 Tabel 4.2 Rincian biaya langsung ......................................................................... 32 Tabel 4.3 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis ...................................................................................................... 34 Tabel 4.4 Kegiatan kritis baru akibat fast track I ................................................. 35 Tabel 4.5 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track I ................................................................. 36 Tabel 4.6 Kegiatan kritis baru akibat fast track II ................................................ 37 Tabel 4.7 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track II ............................................................... 38 Tabel 4.8 Kegiatan kritis kembali ke awal akibat fast track III............................ 38

v

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Tujuan Manajemen Konstruksi adalah mengelola pelaksanaan dari suatu proyek konstruksi sehingga memperoleh hasil yang optimal sesuai dengan persyaratan yang diinginkan oleh pemilik proyek, persyaratan yang diberikan biasanya terkait dengan waktu pelaksanaan, biaya konstruksi, dan mutu bangunan konstruksi, sehingga harus selalu diusahakan adanya pengawasan terhadap waktu, biaya, dan mutu bangunan konstruksi, mulai dari tahap perencanaan sampai tahap pelaksanaan. Ada tiga jenis metode pembangunan infrastruktur dalam manajemen konstruksi yaitu : 1) Metode Tradisional (Metode Konvensional), 2) Metode Manajemen Konstruksi, 3) Metode Design and Build (Metode Rancang Bangun). Pada metode konvensional, proses konstruksi dilakukan secara berurutan yaitu mulai dari persiapan desain dan dokumen kontrak, dilanjutkan proses tender terbuka atau negosiasi dengan kontraktor, setelah itu dilanjutkan pada tahapan pelaksanaan konstruksi. Pada metode konvensional ini, kontraktor satu-satunya yang bertanggungjawab sampai selesainya proyek konstruksi. Berbeda halnya dengan metode manajemen konstruksi, pemilik proyek menyewa konsultan desain dan konsultan manajemen sebelum konstruksi dimulai yang bertugas sebagai penanggungjawab konstruksi. Sedangkan pada metode rancang bangun, pemilik proyek menunjuk langsung perusahaan design and build sebagai penanggungjawab penuh dalam mendesain sampai tahapan pelaksanaan konstruksi. Pada proyek swasta, kontraktor selalu menginginkan pekerjaan yang dikerjakan dapat selesai lebih cepat agar bisa soft opening pada jadwal yang telah ditentukan. Dari ketiga metode tersebut, proyek swasta umumnya menggunakan metode design and build, namun terdapat kelemahan yang perlu diperhatikan pada metode design and build. Pada dasarnya metode design and build berlandaskan pada pekerjaan konstruksi dapat dilakukan bersama-sama dengan proses desain. Namun, apabila suatu pekerjaan menunjukkan telah dimulai tanpa menunggu tuntasnya rancangan pekerjaan sebelumnya, terbuka kemungkinan kurangnya sinkron yang menimbulkan keterlambatan kegiatan selanjutnya yang akan berdampak pada pembengkakan biaya, sehingga perlu pengerjaan ulang atau modifikasi pada penjadwalan. Kelemahan design and build ini dapat diperkecil dengan menggunakan metode fast track. Metode fast track merupakan metode percepatan dalam pembangunan dengan melakukan pelaksanaan aktivitasaktivitas secara parallel atau tumpang tindih dengan waktu pelaksanaan lebih cepat dan biaya lebih efisien ( Mora dan Li, 2001). Metode fast track ini meninjau lintasan kritis pada penjadwalan konstruksi dengan memodifikasi (mempercepat) waktu yang ada pada lintasan kritis. Pada proyek berskala besar, pemakaian jasa Konsultan Manajemen Proyek untuk mempercepat jadwal sudah sering terjadi namun keterbatasan

1

analisa sejauh mana efisiensi biaya dan efektivitas waktu dapat dioptimalkan belum dapat dinyatakan secara tertulis. Dengan merencanakan penjadwalan dari tahap awal kegiatan menggunakan metode fast track pada proyek D’Sri Saren Bali diharapkan dapat diketahui seberapa besar efisiensi biaya dan efektivitas waktu yang dapat dioptimalkan. Proyek D’Sri Saren Bali merupakan proyek yang pada tahap pelaksanaannya memakai konsep design and build, sehingga proyek tersebut mengarah terhadap permasalahan yang akan dianalisis. Proyek tersebut memiliki durasi kerja 11 bulan dan merupakan proyek berskala besar karena nominal biaya proyek sebesar Rp.9.500.000.000,00. 1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan latar belakang diatas, maka pokok masalah yang akan dibahas pada tugas akhir ini adalah “Bagaimana efisiensi biaya dan efektivitas waktu yang diperoleh dalam pelaksanaan konstruksi dengan metode fast track dibandingkan dengan metode konvensional?”. 1.3 Tujuan Penelitian Dari permasalahan yang dibahas diatas, maka yang menjadi tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui efisiensi biaya dan efektivitas waktu yang diperoleh dalam pelaksanaan konstruksi dengan metode fast track dibandingkan dengan metode konvensional. 1.4 Manfaat Penelitian Manfaat dari penelitian ini adalah, agar dapat menerapkan teori dan pengetahuan pada keadaan yang sebenarnya serta dapat mengetahui efisiensi biaya dan efektivitas waktu dengan metode fast track. 1.5 Batasan Penelitian Adapun batasan penelitian pada tugas akhir ini adalah sebagai berikut : 1. Kebutuhan material, alat kerja dan sumber daya manusia (SDM) selalu tersedia selama proyek berlangsung. 2. Asumsi bahwa tidak ada penambahan durasi, volume, biaya dan tenaga kerja pada pelaksanaan proyek (biaya langsung tetap). 3. Hanya menganalisis biaya dan waktu dari rancangan anggaran biaya serta time schedule yang mengacu pada pelaksanaan proyek konvensional. 4. Dalam penyusunan jadwal pelaksanaan proyek dibantu dengan program Microsoft Project 2013. 5. Harga satuan yang digunakan tidak mengalami perubahan selama pelaksanaan proyek berlangsung. 6. Pelaksanaan proyek dilakukan oleh kontraktor ( PT. Puri Darma Sejati )

2

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Proyek Konstruksi Proyek adalah rangkaian kegiatan yang mengolah sumber daya proyek meliputi suatu hasil tertentu melibatkan beberapa pihak terkait yang dibedakan atas hubungan fungsional dan hubungan kerja, hanya satu kali dilaksanakan (unik) dan umumnya berjangka waktu pendek (Ervianto, 2002). Proyek konstruksi adalah proyek yang berkaitan dengan upaya pembangunan suatu bangunan infrastruktur yang umumnya mencakup pekerjaan utama, termasuk didalamnya adalah bidang teknik sipil dan arsitektur. Proyek konstruksi melibatkan juga displin ilmu lainnya, seperti teknik industri, teknik mesin, teknik elektro, geoteknik, dan lain-lain. Upaya pembangunan yang dimaksud bukanlah ditekankan hanya pada pelaksanaan pembangunan fisiknya saja tetapi mencakup arti sistem pembangunan secara utuh dan lengkap. Proyek konstruksi dapat juga diartikan sebagai suatu bangunan dengan jangka waktu yang terbatas, alokasi dana tertentu, dan dimaksudkan untuk melaksanakan tugas yang sasarannya telah digaris dengan tegas (Dipohusodo, 1996). Perencanaan suatu proyek terdiri dari tiga tahap (Prasetya dkk. 2009), yaitu: 1. Perencanaan Membuat uraian kegiatan-kegiatan, menyusun logika urutan kejadian-kejadian, menentukan syaratsyarat pendahuluan, menguraikan interaksi dan interdependensi antara kegiatan-kegiatan. 2. Penjadwalan Penaksiran waktu yang diperlukan untuk melaksanakan tiap kegiatan, menegaskan kapan suatu kegiatan berlangsung dan kapan berakhir. 3. Pengendalian. Menetapkan alokasi biaya dan peralatan guna pelaksanaan tiap kegiatan.

2.2 Metode Pembangunan Infrastruktur Metode pembangunan infrastruktur yang sering digunakan pada proyek di Indonesia adalah sebagai berikut :

3

2.2.1. Tradisional (Konvensional) Metode ini merupakan metode paling tua yang dikenal di Indonesia. Dalam metode ini, Pengguna Jasa atau owner menugaskan Penyedia Jasa (kontraktor) untuk melaksanakan suatu pekerjaan, dimana pekerjaan tersebut sudah dibuat rencananya oleh Perencana atau Konsultan Perencana. Sebagai Pengawas biasanya Owner atau Konsultan Pengawas atau Arsitek. Jadi, Konsultan Pengawas atau Arsitek yang mengawasi pekerjaan dari Penyedia Jasa (kontraktor). Hubungan kerja antara Penyedia Jasa dan Pengguna Jasa biasanya melalui Konsultan Pengawas atau Arsitek. Dalam beberapa kasus sering tugas perencanaan dan pengawasan diberikan kepada Konsultan yang sama. Owner/Pemilik

Konsultan Perencana

Arsitek yang bertindak sebagai design leader & project manager

Quantity Surveyor

Main Kontraktor

Sub Kontraktor

Dikerjakan Sendiri

Sub Kontraktor Lokal

Gambar 2.1 Struktur Organisasi Metode Konvensional Sumber : Masterman (1992)

Keterangan :

Hubungan Kontraktual Hubungan Fungsional Hubungan Alternatif

Love (1998) menyatakan bahwa dalam metode konvensional terjadi procurement gap, maksudnya adalah bahwa dalam metode konvensional ini tanggung jawab dari organisasi yang berbeda, yaitu desain menjadi tanggung jawab konsultan perencana dan konstruksi menjadi tanggung jawab kontraktor. Jadi antara designer (konsultan perencana) dan kontraktor belum ada komunikasi, koordinasi dan integrasi.

4

Keuntungan : a. Desain dapat dikembangkan dengan maksimal dan ketidakpastian dapat dikurangi atau dihilangkan sebelum tender dilaksanakan, b. Kompetisi harga secara layak dapat terwujud dengan baik karena adanya dasar perencanaan yang telah lengkap, biaya proyek keseluruhan akan lebih rendah dari pada menggunakan metode pembangunan yang lainnya, pemilihan atau penentuan pemenang pelelangan yang menguntungkan pemilik/client dapat dicapai dengan tidak begitu sulit, c. Biaya proyek, lingkup pekerjaan dan jadwal kerja dapat dihitung dan ditetapkan karena desain lengkap (gambar-gambar) dan spesifikasi sudah dibuat oleh konsultan perencana, d. Adanya tingkat kepastian (certainty) yang lebih tinggi dalam hal kualitas (quality) dan standar fungsional dibandingkan dengan bila menggunakan metode pembangunan yang lainnya. Kekurangan : a. Ketika tender dilaksanakan pemenang tender atau kontraktor yang akan melaksanakan pembangunan dengan kondisi perencanaan desain yang belum lengkap, maka pihak pemilik/client akan menjadi lemah posisinya apabila dituntut oleh kontraktor karena terjadinya tambahan pekerjaan dan tambahan biaya, b. Komunikasi, koordinasi dan integrasi antara konsultan perencana (designer) dan kontraktor tidak ada, sehingga hal ini dapat berpengaruh pada performance yang kurang baik dari proyek, yaitu membutuhkan waktu yang panjang atau lama, c. Kadangkala akan timbul masalah dalam buildability, akibat tidak adanya koordinasi dan komunikasi antara perencana dan kontraktor, d. Kelemahan

dalam

lamanya

menerima

dan

merespon

perubahan-perubahan

yang

dapat

mengakibatkan ketidakpuasan dari pemilik/client karena terjadi keterlambatan dan pembengkakan biaya proyek. 2.2.2. Manajemen Konstruksi (MK) Fuady (1998) menyatakan bahwa dalam metode Manajemen Konstruksi (MK) ini, pihak owner berhubungan kontraktual langsung dengan semua specialist dan trade contractor. Dan untuk koordinasi kontrak, maka ditunjuk seorang manajer konstruksi yang akan bertindak dan berperan sebagai Konsultan. Proyek yang menggunakan metode Manajemen Konstruksi (Construction Management) adalah proyek yang mempunyai ciri-ciri :

5

a. Pihak owner paham dan berpengalaman mengenai konstruksi, tidak hanya hasil dari konstruksi tetapi juga terhadap proses pembangunan itu sendiri. Disamping itu owner juga mengenal beberapa atau seluruh tim professional, b. Adanya keinginan dari pihak owner untuk menyelesaikan proyeknya dalam waktu yang cepat (fast track) dan adanya efisiensi biaya, c. Proyek merupakan proyek yang terbilang complicated (rumit) dan melibatkan teknologi yang beragam dengan subsistemnya, d. Adanya keinginan dari pihak owner untuk memulai di lapangan lebih awal, e. Adanya keinginan untuk memisahkan tanggung jawab professional antara faktor desain dengan faktor manajemen.

Owner/Pemilik

Konsultan Perencana

Quantity Manajer Konstruksi

Surveyor

Kontraktor konstruksi yang melaksanakan paket pekerjaan Gambar 2.2 Struktur Organisasi Metode Manajemen Konstruksi (MK) Sumber : Masterman (1992)

Keterangan :

Hubungan Kontraktual Hubungan Fungsional

Keuntungan : a. Adanya keterlibatan yang intens dari pemilik dalam manajemen proyek sehingga meningkatkan hubungan kerja yang semakin baik diantara project team, b. Memberi kesempatan kepada pemilik lebih luwes dalam menentukan pilihan kontraktor atau subkontraktor dan supplier, karena adanya kontrak secara langsung,

6

c. Adanya peningkatan penggunaan value engineering oleh manajer konstruksi karena faktor pertimbangan biaya menempati kedudukan yang penting bagi pihak owner, d. Sangat cocok untuk proyek-proyek yang besar, complicated dan melibatkan teknologi yang beragam. Kekurangan : a. Apabila pihak owner bukan orang yang paham atau kurang pengalaman dalam konstruksi, maka keterlibatannya dalam proyek akan kurang maksimal dan kurang tepat menggunakan metode Manajemen Konstruksi (MK) ini, b. Tidak adanya kontraktor utama, sehingga tidak ada satu organisasi yang menjadi penanggung jawab tunggal mengenai integritas implementasi fisik proyek serta hasil-hasilnya secara keseluruhan. Karena titik berat dari metode ini adalah koordinasi kegiatan multikontraktor dan multisupplier. 2.2.3. Design/Build Dalam metode Design/Build ini, Penyedia Jasa mempunyai tugas membuat suatu perencanaan yang lengkap dan sekaligus melaksanakannya dalam suatu kontrak konstruksi. Pengguna Jasa/Owner biasanya tidak lagi menempatkan Pengawas di lapangan tetapi cukup menunjuk wakil (owner’s representative) yang fungsi dan tugasnya mengamati jalannya pekerjaan apakah sesuai spesifikasi teknis dan jadwal. Owner/Pemilik

Konsultan Pengawas dan atau cost consultant

Kontraktor : memanager, mendesain dan membangun sesuai keinginan client/pemilik

Dikerjakan sendiri oleh Kontraktor

SubKontraktor

Gambar 2.3 Struktur Organisasi Metode Design/Build Sumber : Masterman (1992)

Keterangan :

Hubungan Kontraktual Hubungan Fungsional Hubungan Alternatif

7

Keuntungan : a. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu organisasi biasanya kontraktor, dimana organisasi tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek, b. Adanya komunikasi yang baik dan bersifat langsung antara owner dengan kontraktor, sehingga dapat menghemat biaya dan waktu yang cukup signifikan, c. Adanya kepastian dan keakuratan dalam biaya proyek dan biasanya biaya proyek lebih rendah bila dibandingkan dengan menggunakan metode pembangunan yang lainnya, d. Waktu yang dibutuhkan untuk pembangunan lebih pendek, e. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam proyek kepada pihak kontraktor secara single liability, misalnya resiko kenaikan harga/biaya. Kekurangan : a. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan perubahan dalam desain setelah terjadinya penandatanganan kontrak, b. Tingkat kemampuan teknik dan kemampuan manajerial dari organisasi atau kontraktor design/build yang mungkin lebih rendah dari organisasi yang mengkhususkan diri dalam perencanaan (konsultan perencana) atau kontruksi (kontraktor), c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode design/build ini akan menghasilkan produk pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal ini terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada kontraktor, dan kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh kontraktor meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum mempunyai pengalaman atau belum mempunyai kemampuan yang memadai dalam pekerjaan tersebut. 2.2.4. Turnkey Metode Turnkey ini merupakan pengembangan dari metode Design/Build, dimana Penyedia Jasa mempunyai tugas membuat suatu perencanaan yang lengkap dan sekaligus melaksanakannya serta menyediakan pembiayaan untuk pembangunannya atau pembayaran dari Pengguna Jasa / owner dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan selesai. Jadi Pengguna Jasa hanya tinggal menerima dan memutar kunci (turnkey) serta mengoperasikannya. Sistem kontrak FIDIC membedakan pengertian antara metode Design/Build dan Turnkey dari aspek pembayaran. Jika metode Design/Build melakukan pembayaran per termin sesuai kemajuan pekerjaan (seperti kontrak biasa), sedangkan pembayaran metode Turnkey dilakukan sekaligus setelah seluruh pekerjaan selesai.

8

Konsultan Pengawas dan atau cost consultant

Owner/Pemilik

Kontraktor : Bertanggung jawab untuk mendapatkan pembiayaan desain, konstruksi, semua perlengkapan, pemasangan peralatan dan perlengkapan, merekrut dan melatih staf sampai tahap dimana client/pemilik dapat menggunakan dan memulai aktivitasnya secara langsung Gambar 2.4 Struktur Organisasi Metode Turnkey Sumber : Masterman (1992)

Keterangan :

Hubungan Kontraktual Hubungan Fungsional Tunjukan tergantung owner/klien

Keuntungan : a. Owner dapat langsung mengoperasikan dan memulai produksinya ketika proyek diserahkan dari kontraktor kepada owner tinggal memutar kunci, b. Owner hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu organisasi biasanya kontraktor, dimana organisasi tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek, c. Bagi owner, sistem pembangunan ini dapat mengalihkan resiko dalam proyek kepada pihak kontraktor secara single liability, misalnya resiko kenaikan harga/biaya. Kekurangan : a. Keterbatasan dari pihak owner untuk ikut terlibat dalam mengawasi efisiensi penggunaan dana, waktu, kualitas dan estetika, b. Kebebasan yang sangat terbatas dari owner untuk melakukan perubahan dalam desain setelah terjadinya penandatanganan kontrak, c. Ada kemungkinan pelaksanaan pekerjaan dengan metode Turnkey ini akan menghasilkan produk pekerjaan yang kualitasnya kurang. Hal ini terjadi karena semua tanggung jawab terletak pada kontraktor dan kecenderungannya sebagian besar pekerjaan dikerjakan sendiri oleh kontraktor

9

meskipun sebenarnya kontraktor tersebut belum mempunyai pengalaman atau belum mempunyai kemampuan yang memadai dalam pekerjaan tersebut. 2.2.5. Build Operate Transfer (BOT) Metode Build Operate Transfer (BOT) ini merupakan pengembangan dari metode Turnkey. Dimana pihak owner/pemilik proyek biasanya adalah pemerintah. Pemikiran dasar digunakannya konsep Build Operate Transfer (BOT) pada industri jasa konstruksi terutama dalam pengadaan proyek, kemungkinan besar lahir karena adanya kebutuhan negara berkembang yang sangat membutuhkan pembangunan infrastruktur tetapi tidak mempunyai dana. Menurut Fuady (1998), konsep BOT ini adalah bahwa pihak kontraktor menyerahkan bangunan yang sudah dibangunnya setelah masa transfer, sementara sebelum proyek tersebut diserahkan, ada masa tenggang waktu bagi pihak kontraktor, misal 20 tahun yang disebut masa konsesi untuk mengoperasikan proyek dan memungut hasil atau revenue sebagai imbalan dari jasa membangun proyek yang bersangkutan. Konsep BOT ini, menurut Tiong (1990) merupakan pemberian masa konsesi oleh pemerintah kepada perusahaan swasta untuk melakukan pembangunan, mengoperasikan dan merawat proyek infrastruktur selama masa konsesi. Selama masa konsesi tersebut, perusahaan tersebut berhak mendapatkan keuntungan dari pengelolaan proyek tersebut. Proyek dengan konsep BOT ini merupakan proyek yang sangat rumit baik ditinjau dari matriks organisasinya, sistem finansial dan negosiasi serta proses tender, karena proyek dengan konsep BOT ini memerlukan biaya yang sangat besar, waktu yang relatif lama, perhitungan yang sangat cermat mengenai segala aspek baik segi politis, hukum dan peraturan serta finansial. Keuntungan : a. Owner, biasanya pemerintah dapat langsung mengoperasikan ketika proyek diserahkan dari kontraktor, setelah masa konsesinya habis, b. Owner, biasanya pemerintah hanya membutuhkan satu kontrak kerja saja dengan satu organisasi, biasanya kontraktor, dimana organisasi tersebut akan bertanggung jawab pada semua aspek dalam proyek, c. Kebutuhan akan pembangunan infrastruktur, misal : terminal, jalan tol, pelabuhan dan lain-lain dapat terpenuhi dengan biaya dan pelaksanaan yang ditanggung oleh kontraktor atau investor. Kekurangan : a. Membutuhkan waktu pembangunan yang cukup lama dan biaya yang sangat besar,

10

b. Keterbatasan dari pihak owner untuk terlibat dalam mengawasi efisiensi penggunaan dana, waktu, kualitas dan estetika, c. Apabila kontrak BOT tersebut melibatkan antar Negara, yaitu Negara berkembang yang tidak ada dana dan Negara maju yang punya dana dan teknologi, maka akibat paling serius yang harus diterima oleh Negara berkembang, sebagai pihak owner/pemilik proyek dalam jangka panjang adalah terjadinya ketergantungan terhadap Negara lain, yaitu Negara kaya dan maju teknologinya yang mampu memberikan dana untuk pelaksanaan pembangunan proyek tersebut. 2.3 Penyusunan Time Schedule Time Schedule adalah rencana alokasi waktu untuk menyelesaikan masing-masing item pekerjaan proyek secara keseluruhan dan rentang waktu yang ditetapkan untuk melaksanakan sebuah proyek. Dalam pembuatan time schedule memerlukan tahapan sebagai berikut : 2.3.1

Perencanaan Dalam tahap perencanaan diperlukan data yang lengkap untuk mendukung proses pembuatannya. Untuk dapat menyusun time schedule yang baik dibutuhkan : a. Gambar kerja proyek, b. Rencana anggaran biaya pelaksanaan proyek (RAB), c. Bill of quantity (BQ) atau daftar volume pekerjaan, d. Data lokasi proyek, e. Data sumber daya meliputi material, peralatan, sub kontraktor yang tersedia disekitar lokasi proyek berlangsung, f. Data sumber material, peralatan, sub kontraktor yang harus didatangkan ke lokasi proyek, g. Ketersediaan tenaga kerja untuk menyelesaikan pekerjaan, h. Data cuaca atau musim di lokasi pekerjaan proyek, i. Data jenis transportasi yang dapat digunakan disekitar lokasi proyek, j. Metode kerja yang digunakan untuk menyelesaikan proyek, k. Data kapasitas produksi meliputi peralatan, tenaga kerja, sub kontraktor dan material, l. Data keuangan proyek meliputi arus kas, cara pembayaran pekerjaan, tenggang waktu pembayaran progress dan lain sebagainya. Setelah mendapatkan data tersebut maka dapat menghitung volume dan durasi tiap item pekerjaan sehingga dapat dilanjutkan pada tahap penjadwalan.

11

2.3.2

Penjadwalan Penjadwalan merupakan kumpulan kebijaksanaan dan mekanisme di sistem operasi yang berkaitan dengan urutan kerja yang dilakukan sistem komputer (Heizer dkk. 2006). Penjadwalan proyek meliputi pengurutan dan pembagian waktu untuk seluruh kegiatan proyek. Pada tahap ini akan dibuat urutan pekerjaan sesuai dengan waktu mulai dan selesai suatu pekerjaan agar tidak terjadi benturan waktu pada proyek. Time schedule pada proyek konstruksi dapat dibuat dalam bentuk sebagai berikut : a. Kurva S, b. Bar Chart, c. Schedule harian, schedule mingguan, bulanan, tahunan atau waktu tertentu, d. Pembuatan time schedule berupa bar chart bisa dibuat menggunakan software seperti Microsoft project agar lebih mudah dan cepat. Tujuan atau manfaat pembuatan time schedule pada proyek konstruksi adalah: a. Pedoman waktu untuk mendatangkan material yang sesuai dengan item pekerjaan yang akan dilaksanakan, b. Pedoman waktu untuk pengadaan alat-alat berat, c. Alat untuk mengendalikan waktu pelaksanaan proyek, d. Sebagai tolak ukur pencapaian target waktu pelaksanaan pekerjaan, e. Acuan untuk memulai dan mengakhiri sebuah kontrak proyek konstruksi, f. Pedoman pencapaian program pekerjaan setiap waktu tertentu, g. Pedoman untuk penentuan batas waktu denda atas keterlambatan proyek atau bonus atas percepatan proyek, h. Pedoman untuk mengukur nilai suatu investasi.

2.4 Teknik Penjadwalan Penjadwalan merupakan penggambaran dari suatu diagram waktu untuk tiap item pekerjaan yang menentukan kapan suatu aktivitas dimulai, ditunda, dan diakhiri sehingga pemakaian sumber daya dapat disesuaikan dengan waktunya dan menurut kebutuhan yang telah ditentukan (Soeharto,1999). Teknik penjadwalan untuk proyek konstruksi dapat dilakukan dalam bentuk : a. Diagram Balok (Bar Chart) b. Diagram Jaringan (Network) Dari segi penyusunan jadwal, jaringan kerja dipandang sebagai suatu langkah penyempurnaan metode bagan balok, karena dapat memberi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan yang belum terpecahkan oleh metode tersebut, seperti :

12

a. Kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek, b. Bila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara menyeluruh. Keuntungan dan kerugian diagram balok terhadap diagram jaringan, antara lain : a. Diagram balok mudah dibuat, b. Diagram balok mudah dipahami oleh semua level manajemen, c. Tidak menunjukkan secara nyata hubungan ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan yang lain sehingga sulit untuk mengetahui dampak keterlambatan dari satu kegiatan terhadap kegiatan yang lain dan terhadap jadwal pekerjaan secara menyeluruh, d. Untuk proyek dengan skala besar dan bersifat komplek penggunaan diagram balok akan menghadapi kesulitan karena butir ketiga di atas. Jaringan kerja merupakan metode yang berguna untuk menyusun urutan dan waktu kegiatan unsur proyek, dan selanjutnya dapat dipakai memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan. Terdapat dua macam jaringan kerja sebagai berikut : a. Kegiatan pada anak panah atau activity on arrow (AOA), b. Kegiatan ditulis dalam kotak yang disebut activity on node (AON). Jaringan kerja yang amat luas pemakaiannya adalah Metode Jalur Kritis (CPM) yang meliputi Metode Diagram Panah (ADM), Teknik Evaluasi dan Review Proyek (PERT), dan Metode Diagram Preseden (PDM). Metode ADM dan PERT termasuk dalam klasifikasi AOA sedangkan PDM adalah AON. 2.4.1

Metode Diagram Balok (Bar Chart) Bargraph schedule atau di Indonesia disebut Diagram Balok (Bar Chart) ditemukan oleh H.L. Gantt pada tahun 1917. Oleh karena itu sering disebut Gantt Chart. Bar Chart dimaksudkan untuk mengidentifikasi unsur waktu dari tiap-tiap kegiatan secara berurutan dari awal sampai akhir kegiatan dari suatu proyek. Hingga saat ini diagram balok masih dipakai karena mudah dibuat serta mudah dipahami oleh setiap level manajemen. Masing-masing garis menunjukkan awal sampai akhir waktu penyelesaian suatu pekerjaan dan serangkaian pekerjaan yang ada di suatu proyek. Karena pembuatan dan penampilan informasinya sederhana dan hanya menyampaikan dimensi waktu dari masing-masing kegiatan, maka bar chart lebih tepat menjadi alat komunikasi untuk melukiskan kemajuan pelaksanaan proyek. Bar chart tidak menginformasikan ketergantungan antar kegiatan dan tidak mengindikasi kegiatan mana saja yang berada dalam lintasan kritisnya.

13

Pada umumnya, bar chart digambarkan sekaligus dengan kurva “S”. Kurva “S” dibuat untuk mengetahui rencana prestasi pekerjaan per satuan waktu dan saat dimulainya pekerjaan sampai selesai, yang digambarkan dengan persen (%) kumulatif biaya terhadap satuan waktu pekerjaan. Penyajian informasi bagan balok agak terbatas, misalnya hubungan antar kegiatan tidak jelas dan lintasan kritis kegiatan proyek tidak dapat diketahui. Karena urutan kegiatan kurang terperinci, maka bila terjadi keterlambatan proyek, prioritas kegiatan yang akan dikoreksi menjadi sulit untuk dilakukan. 2.4.2

Metode Diagram Anak Panah / Arrow Diagram Method (ADM) Diagram anak panah (arrow diagram) terdiri dari anak panah dan lingkaran. Kegiatan digambarkan sebagai anak panah yang menghubungkan dua lingkaran yang menggambarkan kejadian/peristiwa (event). Untuk lebih jelasnya, penggambaran hubungan peristiwa dari kegiatan ini dapat dilihat pada gambar 2.5 dibawah ini. Ekor anak panah merupakan awal kegiatan dan ujungnya merupakan akhir kegiatan. Nama dan kurun waktu kegiatan berturut-turut ditulis di atas dan di bawah anak panah. Kejadian di awal dari anak panah disebut node “i”, sedangkan kejadian di akhir anak panah disebut “j”. Peristiwa (node/event) Terdahulu

Peristiwa (node/event) berikutnya

Kegiatan Kurun waktu (D)

i

j

Gambar 2.5 Hubungan peristiwa dan kegiatan pada ADM Sumber : Soeharto (1999)

Total waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu proyek akan tergantung pada waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan komponen pekerjaan dari proyek tersebut. Oleh karena itu, akurasi perkiraan kurun waktu penyelesaian masing-masing komponen mempunyai pengaruh langsung terhadap perkiraan penyelesaian proyek secara keseluruhan. Dalam memperkirakan atau menentukan kurun waktu suatu kegiatan atau pekerjaan dapat menggunakan ADM. Dalam pembuatan teknik penjadwalan menggunakan ADM tersebut perlu diperhatikan : a. Inventarisasi semua kegiatan pekerjaan yang akan dilakukan untuk suatu proyek, b. Menentukan logika ketergantungan antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya serta urutan pelaksanaan kegiatan, c. Berdasarkan kedua hal tersebut di atas (kegiatan dan hubungan ketergantungan) dapat dibuat diagram jaringannya, d. Memasukkan unsur waktu untuk tiap-tiap kegiatan pekerjaan pada jaringan diagram tersebut sehingga dapat diketahui jangka waktu proyek,

14

e. Tentukan lintasan kritis berdasarkan syarat-syarat yang ada. Sebagai contoh dapat dilihat pada diagram berikut : 2 A

2 5

2

1

0

D 8

0

B 3

5

E 2

6

8 8

C 12

10

F 4

D1 3

8 8

16

8

20 20

G 3

H 4 4

4

I 2

13

J 7

11

5

15

Gambar 2.6 Diagram Anak Panah Sumber : Fairuz (2009)

Gambar 2.6 menjelaskan contoh Diagram Anak Panah dengan metode CPM, dimana kegiatannya ada pada anak panah disertai dengan jumlah durasi masing-masing kegiatan. Hasil perhitungan arah maju (forward pass) untuk mendapatkan nilai ES dan EF serta arah mundur (backward pass) untuk mendapatkan nilai LF dan LS. 2.4.3

Metode Diagram Preseden/Precedence Diagram Method (PDM) Disamping bentuk AOA (activity on arrow) juga dikenal bentuk AON (activity on node) atau kegiatan berada di node. Metode Diagram Preseden (PDM) adalah jaringan kerja yang termasuk klasifikasi AON. Disini kegiatan dituliskan di dalam node yang berbentuk segi empat, sedangkan anak panah hanya sebagai petunjuk hubungan ketergantungan antara kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Denah pada node PDM dapat dilihat pada gambar 2.7. Kelebihan Presedence Diagram Method dibandingkan dengan Arrow Diagram adalah : a. Tidak diperlukan kegiatan fiktif/dummy sehingga pembuatan jaringan menjadi lebih sederhana, b. Hubungan overlapping yang berbeda dapat dibuat tanpa menambah jumlah kegiatan. Dalam ADM dummy diperlukan untuk menunjukkan hubungan ketergantungan, sedangkan di dalam PDM tidak diperlukan. Untuk proyek dalam rangkaian kegiatan yang tumpang tindih dan berulangulang memerlukan garis dummy yang banyak, sehingga tidak praktis dan kompleks. Sedangkan pada metode PDM akan menghasilkan diagram yang relatif sederhana, karena PDM mengenal adanya

15

konstrain antara kegiatan yaitu SS (start to start), SF (start to finish), FS (finish to start) dan FF (finish to finish), yang memungkinkan menggambarkan kegiatan tumpang tindih lebih sederhana.

Nomor Urut ID

Durasi

Tanggal Mulai

Tanggal Selesai Gambar 2.7 Denah pada Node

ID dan nama kegiatan

PDM Sumber :

Tgl Mulai : ES/LS

Durasi

Tgl Selesai : EF/LF

Total Float

Progress Penyelesaian %

Soeharto (1999)

Ket : ES

: Waktu mulai paling

awal suatu kegiatan (Earliest Start Time). Bila waktu kegiatan dinyatakan atau berlangsung dalam hari, maka waktu ini adalah hari paling awal kegiatan dimulai. EF : Waktu selesai paling awal suatu kegiatan (Earliest Finish Time). Bila hanya ada satu kegiatan terdahulu, maka EF suatu kegiatan terdahulu merupakan ES kegiatan berikutnya. LS : Waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai (Latest Allowable Start Time), yaitu waktu paling akhir kegiatan boleh dimulai tanpa memperlambat proyek secara keseluruhan. LF : Waktu paling akhir kegiatan boleh selesai (Latest Allowable Finish Time) tanpa memperlambat penyelesaian proyek ID : Nomor identitas kegiatan pada jaringan kerja Durasi

: Kurun waktu penyelesaian kegiatan. Dinyatakan dalam satuan waktu seperti jam, hari, atau minggu.

Total Float : Tenggang waktu total. Progress Penyelesaian : Presentase kemajuan proyek Telah disinggung di atas bahwa pada PDM tidak terbatas pada aturan dasar jaringan kerja ADM (kegiatan boleh dimulai setelah kegiatan yang mendahului selesai), maka hubungan antar kegiatan berkembang menjadi beberapa kemungkinan berupa konstrain. Konstrain menunjukkan hubungan antar kegiatan dengan satu garis dari node terdahulu ke node berikutnya. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node. Karena setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (start) = (S) dan ujung akhir atau selesai (finish) = (F), maka ada 4 macam konstrain yaitu awal ke awal (SS = start to start), awal ke akhir (SF = start to finish), akhir ke akhir (FF = finish to finish) dan akhir k awal (FS = finish to start).

16

2.4.3.1 Konstrain Selesai ke Mulai – FS Jenis konstrain ini identik dengan kaidah utama jaringan kerja ADM, yaitu suatu kegiatan dapat mulai bila kegiatan yang mendahuluinya selesai (predecessor) telah selesai. Dirumuskan sebagai FS (i-j) = α yang berarti kegiatan (j) mulai α satuan waktu setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai. Notasi waktu α disebut lag time. Contohnya kegiatan pondasi baru dapat dimulai setelah kegiatan galian selesai. Penggambaran konstrain Finish to Start ini dapat dilihat pada gambar 2.8 berikut ini. FS(i-j) = α Kegiatan (i)

Kegiatan (j)

Gambar 2.8 Konstrain Finish to Start Sumber : Soeharto (1999)

2.4.3.2 Konstrain Mulai ke Mulai – SS Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai SS (i-j) = b yang berarti kegiatan (j) mulai setelah b satuan waktu setelah kegiatan terdahulu (i) mulai. Notasi waktu b disebut lead time. Contohnya kegiatan pembersihan lapangan dilakukan bersamaan dengan kegiatan pembuatan Direksi Kit. Penggambaran konstrain Start to Start ini dapat dilihat pada gambar 2.9 berikut ini. Kegiatan (i) SS(i-j) = b Kegiatan (j) Gambar 2.9 Konstrain Start to Start Sumber : Soeharto (1999)

Gambar 2.9

2.4.3.3 Konstrain Selesai ke Selesai - FF Konstrain ini memberikan penjelasan hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dengan rumus FF (i-j) = c yang berarti kegiatan (j) selesai setelah c satuan waktu setelah kegiatan terdahulu (i) selesai. Notasi waktu c disebut lag time. Contohnya kegiatan pembuatan taman selesai bersamaan dengan kegiatan pembuatan pagar. Penggambaran konstrain Finish to Finish ini dapat dilihat pada gambar 2.10 berikut ini. Kegiatan (i)

FF(i-j) = c Kegiatan (j)

Gambar 2.10 Konstrain Finish to Finish Sumber : Soeharto (1999)

17

2.4.3.4 Konstrain Mulai ke Selesai – SF Konstrain ini memberi penjelasan hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dengan rumus SF (i-j) = d yang berarti kegiatan (j) selesai setelah d satuan waktu setelah kegiatan terdahulu (i) mulai. Notasi waktu d disebut lead time. Contohnya kegiatan pembuangan sampah ke dalam lubang diakhiri bila kegiatan penimbunan lubang akan dimulai. Penggambaran konstrain Start to Finish ini dapat dilihat pada gambar 2.11 berikut ini. Kegiatan (i) SF(i-j) = d Kegiatan (j)

Gambar 2.11 Konstrain Start to Finish Sumber : Soeharto (1999)

2.5 Biaya Proyek Perkiraan biaya memegang peranan yang penting dalam penyelenggaraan suatu proyek. Segala sesuatu mengenai penyelenggaraan kegiatan proyek mulai dari tahap perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian akan dihitung dalam nilai uang. Maka pengalaman dan ketelitian akan sangat penting dalam perhitungan penyusunan perkiraan biaya proyek (Soeharto,1999). Ada beberapa jenis biaya yang berhubungan dengan pembiayaan suatu proyek konstruksi dapat dibedakan menjadi dua jenis yaitu biaya langsung (Direct Cost) dan biaya tidak langsung (Indirect Cost). 2.5.1

Biaya Langsung (Direct Cost) Biaya langsung adalah semua biaya yang berlangsung berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan konstruksi di lapangan. Biaya langsung dapat diperoleh dengan mengalikan volume / kuantitas suatu pekerjaan dengan harga satuan (unit cost) pekerjaan tersebut. Harga satuan pekerjaan terdiri atas harga upah, upah buruh dan biaya peralatan. Biaya-biaya yang dikelompokkan dalam biaya langsung adalah sebagai berikut : a. Biaya bahan / material Biaya bahan atau material terdiri dari biaya pembelian material, biaya transportasi, biaya penyimpanan material dan kerugian akibat kehilangan atau kerusakan material. b. Biaya pekerja atau upah (labor / man power)

18

Biaya pekerja atau upah adalah biaya yang dikeluarkan untuk menggaji para pekerja yang melaksanakan proyek. Biaya pekerja ini dibedakan atas : 1. Upah Harian Upah yang dibayar per satuan waktu. Sementara untuk menentukan besarnya upah dipengaruhi oleh jenis keahlian pekerja, lokasi pekerjaan, jenis pekerjaan dan lain-lain. 2. Upah borongan Upah ini dibayar tergantung pada hasil negosiasi atau kesepakatan bersama antara kontraktor dengan pekerja atau kelompok kerja atas satu atau lebih item pekerjaan. Besarnya upah ini tergantung dari besarnya volume pekerjaan yang dikerjakan. 3. Upah berdasarkan produktivitas Besarnya upah ini tergantung banyaknya pekerjaan yang dapat diselesaikan oleh pekerja dalam satuan waktu tertentu. Upaya mengejar banyaknya pekerjaan ini tentunya harus tetap memenuhi kualitas pekerjaan yang disyaratkan. c. Biaya peralatan Biaya peralatan terdiri dari biaya pembelian peralatan, biaya sewa (bila menyewa), biaya operasi, biaya pemeliharaan, biaya operator, biaya mobilisasi, dan lain-lain yang terkait dengan peralatan. 2.5.2

Biaya Tidak Langsung (Indirect Cost) Biaya tidak langsung adalah semua biaya proyek yang tidak secara langsung berhubungan dengan konstruksi di lapangan tetapi biaya ini harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biayabiaya yang termasuk dalam biaya tidak langsung adalah : a. Biaya Overhead Biaya yang termasuk overhead adalah komponen biaya yang meliputi pengeluaran operasi perusahaan yang dibebankan pada proyek (menyewa kantor, rekening listrik, air, telepon, biaya pemasaran, gaji karyawan) dan pengeluaran untuk pajak, asuransi, jaminan dan ijin-ijin usaha serta biaya rapat lapangan (site meeting). b. Biaya tak terduga (contingence) Kontingensi adalah cadangan biaya dari suatu perkiraan biaya atau anggaran untuk dialokasikan pada butir-butir yang belum ditentukan, yang menurut pengalaman dan statistik menunjukkan selalu diperlukan. Makin jauh proyek berjalan, makin banyak masukan data dan informasi, sehingga masalah yang belum menentu pun akan banyak, demikian halnya dengan kontingensi. Pada umumnya biaya ini diperlukan antara 0,5% - 5% dari total proyek. Yang termasuk biaya tak terduga ini adalah :

19

1. Kesalahan a. Kealpaan pemborong dalam memasukkan pos pekerjaan b. Gambar yang kurang lengkap 2. Ketidakpastian yang subjektif a. Ketidakpastian yang subjektif timbul karena interpretasi yang subjektif terhadap bestek. b. Ketidakpastian yang subjektif lainnya adalah fluktuasi harga material dan upah buruh yang tidak tepat diperkirakan. 3. Ketidakpastian yang objektif Ketidakpastian yang objektif adalah ketidakpastian tentang perlu tidaknya suatu pekerjaan dilakukan atau tidak, dimana ketidakpastian itu ditentukan objek di luar kemampuan manusia. 4. Variasi efisiensi Variasi efisiensi adalah variasi efisiensi dari sumber-sumber daya yaitu efisiensi dari buruh, peralatan dan material. c. Keuntungan / Profit Keuntungan disini adalah keuntungan yang diterima kontraktor yang telah dimasukkan dalam biaya proyek keseluruhan. Penjumlahan dari biaya langsung dan biaya tidak langsung ini merupakan biaya total yang digunakan selama pelaksanaan proyek. Besarnya biaya ini sangat tergantung oleh lamanya waktu penyelesaian proyek. Keduanya berubah sesuai dengan kemajuan proyek. Meskipun tidak ada rumus tertentu, umumnya makin lama proyek berjalan makin tinggi kumulatif tidak langsung yang diperlukan (Soeharto,1999). Seperti yang terlihat dalam grafik yang menunjukkan hubungan antara biaya langsung, biaya tidak langsung dan total biaya dalam suatu grafik dan terlihat bahwa biaya optimal di dapat dengan mencari biaya proyek terkecil. Biaya (Rp) Titik Terendah

5 4

Total biaya proyek

100%

Biaya tidak langsung

80% 60%

3 2

Biaya langsung

40% 20%

20

1 0

1

2

3

4

5

Kurun Waktu 0% (Bulan)

Gambar 2.12 Hubungan biaya total, biaya tidak langsung dan biaya langsung Sumber : Soeharto (1999)

2.6 Metode Pelaksanaan Konstruksi Metode adalah suatu hal yang penting untuk diperhatikan dalam proses konstruksi bangunan. Dengan penentuan metode yang tepat, suatu proyek konstruksi dapat mengejar target keuntungan dari sisi biaya dan waktu dengan tanpa meninggalkan kualitas. Bila dikaitkan dengan cost and time reduction, metode pun bisa menjadi suatu stimulus atau bahkan dapat diibaratkan seperti katalisator dari beberapa komponen di dalam suatu proyek. Terdapat beberapa metode efektif untuk melakukan time reduction dengan biaya yang optimal serta kualitas yang tidak dikurangi pada kegiatan proyek tertentu apabila diasumsikan sumber daya yang dimiliki tidak terbatas. Metode-metode tersebut antara lain : (Nurhayati, 2010) a. Penambahan sumber daya Merupakan metode yang paling umum untuk memperpendek waktu proyek, yaitu dengan melakukan penambahan staf dan peralatan untuk kegiatan. Tetapi perlu diperhatikan bahwa hubungan antara ukuran staf dan perkembangan proyek bukanlah hal yang bersifat linear. Oleh karena itu alternatif ini juga harus dipertimbangkan dengan baik sebelum menjadi keputusan yang akan diambil. b. Melakukan outsourcing pekerjaan Metode umum lainnya dalam memperpendek waktu proyek adalah dengan subkontrak sebuah kegiatan. Subkontraktor yang memiliki akses terhadap teknologi yang lebih baik atau keahlian yang lebih baik akan dapat mempercepat penyelesaian kegiatan. c. Melakukan lembur Cara yang paling mudah untuk menambah tenaga kerja untuk sebuah proyek bukanlah hanya dengan menambah personil, tetapi dapat juga dengan menjadwalkan kegiatan lembur. Dalam melakukan lembur juga perlu dilakukan pertimbangan terhadap batasan kemampuan yang dapat dilakukan manusia, karena

21

ketika tingkat kelelahan yang dirasakan karyawan sudah cukup tinggi, maka akan dapat mengurangi produktivitasnya. d. Membangun tim proyek inti Para profesional diizinkan untuk memusatkan perhatian mereka hanya pada suatu proyek tertentu, sehingga diharapkan dengan fokus yang tunggal ini akan dapat meningkatkan kekompakan timnya dan yang paling penting adalah mempercepat penyelesaian proyek. e. Lakukan 2 kali, kerjakan dengan cepat, dan perbaiki Ketika dihadapkan pada pekerjaan yang mendesak, mencoba mengerjakan pekerjaan dengan cepat walaupun kurang sempurna dapat menjadi solusi untuk jangka pendek, kemudian dilakukan peninjauan kembali dan pengerjaan kembali dengan lebih baik. Biaya tambahan yang dikeluarkan akibat pengerjaan dua kali ini biasanya akan digantikan dengan manfaat yang diperoleh akibat memenuhi deadline penyelesaian proyek. f. Fast tracking Terkadang dimungkinkan untuk melakukan penyusunan ulang logika jaringan kerja sehingga kegiatankegiatan kritis dilakukan secara paralel menggantikan cara pengerjaan yang seri. Salah satu metode yang paling umum dalam melakukan penyusunan ulang hubungan kegiatan-kegiatan ini adalah dengan mengganti hubungan finish-to-start menjadi hubungan start-to-start (Nurhayati, 2010).

Metode fast track adalah suatu metode penjadwalan yang waktu penyelesaian proyek lebih cepat dari waktu normalnya (Gerry Easthan, 2002). Mora dan Li, 2001, menyatakan bahwa metode fast track merupakan metode percepatan dalam pembangunan dengan melakukan pelaksanaan aktivitas-aktivitas secara parallel / tumpang tindih dengan waktu pelaksanaan lebih cepat dan biaya lebih efisien. Percepatan dilakukan dengan menerapkan strategi yang berbeda, inovatif, dan waktu pelaksanaan yang efektif dari semua kegiatan proyek normal (Easthan,2002). Langkah-langkah atau ketentuan yang harus dilakukan dalam penerapan metode fast track terhadap aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis (Tjaturono,2004) adalah sebagai berikut : 1. Penjadwalan harus logis antara aktivitas yang satu dengan aktivitas lainnya sehingga cukup realistis untuk dilaksanakan (meliputi: tenaga kerja, produktivitas bahan, alat, teknis dan dana). 2. Melakukan fast track hanya pada aktivitas di lintasan kritis saja, terutama pada aktivitas-aktivitas yang memiliki durasi yang panjang. 3. Waktu terpendek yang dapat dilakukan fast track ≥ 2 hari. 4. Hubungan antara aktivitas kritis yang akan di fast-track: - Apabila durasi i < durasi j, maka aktivitas kritis j dapat dilakukan percepatan setelah aktivitas i telah ≥ 1 hari dan aktivitas i harus selesai lebih dulu atau bersama-sama.

22

- Apabila durasi i > durasi j, maka aktivitas j dapat dimulai bila sisa durasi aktivitas i < 1 hari dari aktivitas j. Kedua aktivitas tersebut selayaknya dapat selesai bersama-sama. 5. Periksa float yang ada pada aktivitas yang tidak kritis, apakah masih memenuhi syarat dan tidak kritis setelah fast track dilakukan. 6. Apabila setelah dilakukan fast-track tahap awal, lintasan kritis bergeser, lakukan langkah-langkah yang sama pada aktivitas-aktivitas di lintasan kritis yang baru. 7. Percepatan selayaknya dilakukan tidak lebih dari 50% dari waktu normal. Perlu diperhatikan bahwa pada pembiayaan proyek dengan penerapan metode fast track, yang dihitung adalah pembiayaan pelaksanaan aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis maupun aktivitas pada lintasan yang tidak kritis seperti halnya pada pembiayaan normal. Tidak ada penambahan jumlah tenaga kerja dan biaya pada masing-masing aktivitas baik pada aktivitas pada lintasan kritis maupun pada aktivitas tidak kritis (Tjaturono, 2008). g. Rantai kritis (critical chain) Critical chain membutuhkan adanya pelatihan dan adanya perubahan kebiasaan dan sudut pandang sehingga membutuhkan waktu untuk diadopsi. h. Melakukan brainstorming Manajer proyek harus menggali pengetahuan dan pengalaman dari para karyawannya dengan mengadakan sesi brainstorming yakni saat semua anggota tim proyek akan memberikan usul yang akan dapat menghemat waktu penyelesaian.

i. Fase delivery proyek Dalam situasi dimana keseluruhan proyek tidak dapat diselesaikan pada saat deadline, akan masih mungkin untuk melakukan pengiriman beberapa bagian yang bermanfaat dari proyek tersebut.

2.7 Penggunaan Microsoft Project Microsoft Project merupakan program yang sangat baik untuk menyusun sebuah perencanaan proyek konstruksi, selain itu didalamnya juga terdapat berbagai aplikasi yang dapat digunakan untuk proses pengendalian maupun menyusun sebuah proyek (Andi,2008). Dalam menyusun rencana sebuah proyek konstruksi, terlebih dahulu masukkan data-data kegiatan. Data-data tersebut meliputi: jenis kegiatan (Task Name), durasi kegiatan (Duration), awal kegiatan (Start), serta hubungan masing-masing kegiatan dimasukkan dalam lembaran kerja (Spread Sheet). Dan secara otomatis, Microsoft Project akan membuat Gantt Chart (Diagram Balok) dari kegiatan-kegiatan tersebut.

23

Selain itu, Microsoft Project memberi kemudahan dalam membuat suatu laporan, karena di dalam program ini tersedia beberapa format dasar sebuah laporan yang terdapat dalam beberapa kelompok besar, diantaranya : 1. Over View, memuat beberapa bentuk laporan umum proyek secara keseluruhan, berupa kegiatankegiatan utama, kegiatan-kegiatan kritis dan sebagainya. 2. Current activity, memuat laporan mengenai kegiatan proyek baik yang akan dikerjakan maupun yang sudah dikerjakan. 3. Cost, memuat beberapa laporan mengenai biaya proyek. 4. Assignment, memuat beberapa jenis laporan mengenai pemakaian sumber daya. 5. Work Load, memuat laporan mengenai beban yang ditanggung oleh sumber daya dan proyek yang bersangkutan. 6. Custom, memuat laporan-laporan yang ingin ditambahkan serta ditentukan oleh pembuat laporan. Setelah menyusun pekerjaan dengan microsoft project dapat ditemukan pekerjaan apa saja yang termasuk dalam kegiatan kritis. Yang dimaksud dengan pekerjaan dalam kegiatan kritis adalah pekerjaan yang tidak mempunyai waktu tenggang (float). Pekerjaan yang termasuk dalam kegiatan kritis inilah yang selanjutnya akan dilakukan percepatan, karena dengan melakukan percepatan pada kegiatan kritis dapat mempengaruhi item pekerjaan yang mengikutinya sehingga berpengaruh juga pada durasi proyek secara keseluruhan.

24

BAB III METODE Metode pembahasan yang dikaitkan dengan topik bahasan “Penerapan Metode Fast Track Terhadap Efisiensi Biaya dan Efektivitas Waktu pada Pelaksanaan Proyek Konstruksi” merupakan tahapan ilmiah yang digunakan dalam rangka mencapai tujuan pembahasan. Metode merupakan cara yang digunakan dalam pembahasan untuk mencapai tujuan pada beberapa aspek metodelogi yang akan diuraikan sebagai berikut: 3.1 Identifikasi Permasalahan Pada penelitian ini mengidentifikasi permasalahan yang terdapat pada metode pelaksanaan design and build, yaitu mengenai adanya pembengkakan biaya (cost overrun) yang terjadi apabila tidak sinkronnya pelaksanaan dimulai tanpa menunggu tuntasnya perencanaan atau proses desain. Objek studi yang diteliti pada penelitian ini adalah proyek D’Sri Saren Bali yang beralamat di jalan Shri Laksmi No.27 Legian - Bali. 3.2 Pengumpulan Data Pengumpulan data dilakukan untuk memperoleh informasi yang dibutuhkan dalam rangka mencapai tujuan penelitian. Tujuan yang diungkapkan dalam bentuk hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap pertanyaan penelitian. 3.2.1

Langkah dan Teknis Pengumpulan Data Langkah dan teknis pengumpulan data ini bertujuan untuk menentukan parameter yang dibutuhkan maupun menentukan metode yang digunakan dalam mengumpulkan data. Adapun langkah-langkah yang dilakukan adalah sebagai berikut. a. Merumuskan tujuan pengumpulan data. Data yang dikumpulkan nantinya dapat dianalisis sesuai dengan tujuan penelitian yang dilakukan. b. Menentukan parameter data Dalam penelitian ini digunakan parameter data sekunder (RAB) dan analisa harga satuan, time schedule (bar chart). c. Menentukan metode pengumpulan data Metode yang digunakan dalam pengumpulan data antara lain : a. Metode Observasi yaitu pengumpulan data dengan cara mengamati langsung pada objek studi dan melakukan pencatatan mengenai data yang diinginkan.

25

b. Metode dokumentasi yaitu pengumpulan data dengan melakukan pencatatan dokumen atau laporan yang telah ada. 3.2.2

Sumber Data Sumber data yang digunakan dalam penelitian yaitu bersumber dari data primer dan data sekunder. a. Data Primer Data primer adalah data yang diperoleh secara langsung dari perusahaan. b. Data Sekunder Data sekunder adalah data yang diperoleh dari pihak lain yang ada relevansinya dengan masalah yang diangkat dalam penelitian ini. Pada penelitian ini hanya menggunakan data sekunder yaitu RAB dan Time Schedule. Data yang diperoleh dari sumber data sekunder yaitu : a. RAB dan Daftar Analisa Harga Satuan Dari data ini dapat diketahui uraian pekerjaan, volume pekerjaan, harga satuan upah tenaga kerja dan jenis bahan yang digunakan. b. Time Schedule Dari data ini dapat diketahui urutan pelaksanaan pekerjaan, durasi tiap aktivitas, bobot masingmasing pekerjaan dan waktu pelaksanaan dari proyek tersebut.

3.3 Penyusunan Jaringan Kerja Untuk memudahkan penjadwalan kegiatan pelaksanaan proyek secara keseluruhan, maka dibuat jaringan kerja yang berdasarkan pada rencana kerja yang telah ada dalam time schedule proyek. Dalam penyusunan jaringan kerja menggunakan metode diagram balok dengan langkah-langkah penyusunan sebagai berikut : 1. Menguraikan setiap bentuk kegiatan dalam bentuk tabel dengan memberi nomor urut pada tiap-tiap kegiatan sebagai identitas kegiatan, serta menentukan kegiatan utama dan rincian kegiatan. 2. Menentukan konstrain untuk menunjukkan hubungan antar kegiatan pada masing-masing kegiatan. 3. Menentukan durasi dari setiap kegiatan. 4. Membentuk jaringan kerja berupa diagram balok (bar chart). Penyusunan jaringan kerja ini bertujuan untuk mencari dan menentukan lintasan kritis proyek. 3.4 Fast Track Didalam penelitian ini dilakukan analisa fast-track untuk aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis dengan langkah-langkah sebagai berikut (Tjaturono, 2004) :

26

1. Penjadwalan harus logis antara aktivitas satu dengan aktivitas lainnya sehingga cukup realistis untuk dilaksanakan (meliputi: tenaga kerja, produktivitas, bahan, alat, teknis, dan dana). 2. Melakukan fast-track hanya pada lintasan kritis saja, terutama pada aktivitas –aktivitas yang memiliki durasi panjang. 3. Waktu terpendek yang akan dilakukan fast-track ≥ 2 hari. 4. Hubungan antara aktivitas kritis yang akan di fast-track: a. Apabila durasi i < durasi j, maka aktivitas kritis j dapat dilakukan percepatan setelah aktivitas i telah ≥ 1 hari dan aktivitas i harus selesai lebih dulu atau bersama-sama. b. Apabila durasi i > durasi j, maka aktivitas j dapat dimulai bila sisa durasi aktivitas i < 1 hari dari aktivitas j. Kedua aktivitas tersebut selayaknya dapat selesai secara bersama-sama. 5. Periksa float yang ada pada aktivitas yang tidak kritis, apakah masih memenuhi syarat dan tidak kritis setelah fast-track dilakukan. 6. Apabila setelah dilakukan fast-track tahap awal, lintasan kritis bergeser, lakukan langkah-langkah yang sama pada aktivitas-aktivitas di lintasan kritis yang baru. 7. Percepatan selayaknya dilakukan tidak lebih dari 50% dari waktu normal. Asumsi yang diberlakukan pada metode fast-track ini: 1. Kemampuan manajemen yang menangani percepatan layak. 2. Koordinasi-komunikasi antar site manager, pengawas lapangan, dan pelaksana dilakukan sepanjang waktu pembangunan sehingga hal-hal yang bersifat ketidakpastian dapat secepatnya diatasi. 3. Metode dan manajemen pelaksanaan konstruksi terfokus pada kegiatan di lintasan kritis. 4. Sistem dan prosedur kontrol penanganannya baik.

27

3.5 Kerangka Penelitian Dari uraian di atas dapat dirangkum dalam suatu kerangka penelitian tugas akhir yang dapat dilihat pada gambar 3.1 Mulai

A

Permasalahan

Menentukan Lintasan Kritis Analisis Metode Fast Track

Studi Pustaka

Penentuan Objek Studi

Pengumpulan Data Sekunder : - RAB dan Analisa Harga - Time Schedule

Hasil biaya minimum dan waktu optimum Perbandingan dengan metode konvensional Simpulan dan Saran

Pengolahan Data : - Penyusunan Jaringan Kerja dengan Metode Diagram Balok (Bar Chart) dengan bantuan microsoft project - Menentukan biaya langsung dan tidak langsung

Selesai

A Gambar 3.1 Kerangka Penelitian Sumber : Hasil Analisa (2015)

28

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1 Penentuan Objek Studi Objek studi yang diteliti pada penelitian ini adalah Proyek D’Sri Saren Bali yang berlokasi di jalan Shri Laksmi No.27 Legian -Bali. Proyek tersebut dilaksanakan oleh PT. Puri Darma Sejati. Proyek D’Sri Saren Bali ini berdurasi 11 bulan kalender pertanggal surat penetapan pemenang tender tanggal 27 Juli 2015 hingga tanggal 27 Juni 2016 dengan rencana anggaran biaya sebesar Rp. 9.500.000.000,00 (sembilan miliar lima ratus juta rupiah). Proyek D’Sri Saren Bali digunakan sebagai objek studi karena pelaksanaan konstruksi dilakukan menggunakan metode design and build. Adapun struktur organisasi dari proyek D’Sri Saren Bali adalah sebagai berikut : Pemilik Proyek/Owner PT. PALU AJI

Stuctur Engineer ARY IRAWAN PT. JAYA TEKNIK

Arsitek AGUS ARYA PT. ARYA TRI MANUNGGAL

Main Kontraktor (Struktur,Arsitektur,Plumbing) PT. PURI DARMA SEJATI

Quantity Surveyor KONE

Main Kontraktor ME PT. UTAMA TEKNIK

Gambar 4. 1 Struktur Organisasi Proyek D’Sri Saren Bali Sumber : Data Sekunder (2015)

Pada struktur organisasi diatas, proyek D’Sri Saren Bali menganut struktur organisasi pembangunan infrastruktur metode Konvensional. Terlihat bahwa pemilik proyek (PT. D’SRI SAREN BALI) menunjuk ARY IRAWAN ARSITEK dan PT. JAYA TEKNIK sebagai konsultan pengawas dan perencana. Hal tersebut dikarenakan pemilik proyek mempunyai koordinasi yang baik dengan konsultan perencana (desain). Selain itu, pemilik proyek juga menunjuk main kontraktor yaitu PT. PURI DARMA SEJATI dan PT. UTAMA TEKNIK. PT. PURI DARMA SEJATI bertugas sebagai pelaksana pembangunan pada bidang struktur, arsitektur hingga plumbing. Sedangkan PT. UTAMA TEKNIK bertanggung jawab penuh terhadap kegiatan mekanikal dan elektrikal pada pelaksanaan proyek konstruksi.

Walaupun

pada

proyek D’Sri Saren Bali menganut struktur organisasi metode konvensional, namun penerapan di lapangan

29

menyatakan bahwa metode yang dipakai saat pelaksanaan proyek adalah metode Design and Build yang melakukan proyek konstruksi secara bersama-sama. 4.2 Pengumpulan Data Data yang dibutuhkan dalam penelitian ini adalah data sekunder. Data sekunder tersebut berupa Rencana Anggaran Biaya (RAB), Daftar Analisa Satuan dan Time Schedule. Rencana Anggaran Biaya (RAB) dan Daftar Analisa Satuan diperlukan untuk mengetahui uraian pekerjaan, harga satuan bahan, harga satuan tenaga kerja, harga satuan pekerjaan, jenis bahan yang digunakan dan volume pekerjaan. Sedangkan untuk mengetahui durasi tiap pekerjaan, waktu mulai dan waktu selesai tiap pekerjaan, serta ketergantungan tiap-tiap pekerjaan dapat diketahui dari time schedule. 4.3 Pengolahan Data Pengolahan data merupakan salah satu dari rangkaian kegiatan penelitian setelah dilakukan pengumpulan data. Adapun pengolahan data yang dilakukan adalah sebagai berikut : 4.3.1

Penyusunan Jaringan Kerja Data yang diperlukan untuk menyusun jaringan kerja adalah time schedule. Susunan pekerjaan yang ada pada time schedule lalu dimasukkan sebagai input data pada program Microsoft Project 2013. Adapun langkah-langkah dalam penyusunan jaringan kerja pada program Microsoft Project 2013 adalah sebagai berikut :

1. Menyusun item-item pekerjaan sesuai urutannya, 2. Menentukan durasi dari masing-masing item pekerjaan, 3. Menyusun predecessor (ketergantungan antar kegiatan / kegiatan yang mengikuti) pada masingmasing aktivitas. Dengan disusunnya predecessor maka secara otomatis program akan membentuk diagram preseden. Keunggulan dari program Microsoft Project 2013 ini adalah dapat mengolah data berupa jenis pekerjaan sampai dengan 1000 item pekerjaan. Sehingga detail pekerjaan, durasi baik start maupun finish dapat digambarkan secara jelas dan detail. Dalam diagram preseden dan bar chart akan dapat dilihat kegiatan yang bersifat kritis yang ditandai dengan warna merah sedangkan kegiatan yang bersifat non kritis ditandai dengan warna biru. Berikut adalah kegiatan atau item pekerjaan yang berada pada lintasan kritis :

30

Tabel 4.1 Kegiatan kritis tanpa fast track ID

Nama Pekerjaan

Durasi (hari) 28

2

Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet

8

Pek Galian Tanah (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage)

7

9 Pek Urugan Pasir (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 16 Pek Beton Rabat (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) Pek beton balok, plat lantai, beton kolom, beton tangga, 21 dinding pond, plat 8 cm (Struktur Lt.2 Office, Shope & Storage) Pek beton balok, plat lantai, plat mezanine, beton kolom, 24 planter box, tangga (Struktur Lt.3 Office, Shope & Storage) Pek beton balok, beton plat atap, beton plat atap, 28 tangga komplit (Struktur Lt. 4 dan Atap Office, Shope & Storage) 32 Pek pasangan dinding bata (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage)

Volume

Satuan

1.00

Ls m3

7

468.98 94.49

35

31.40

m3

63

1.00

Ls

63

1.00

Ls

35

1.00

Ls

56

1.00

Ls

33 Pek plesteran dinding (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage)

84

698.31

m2

34 Pek waterproffing cemen base (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage)

49

61.34

m2

49

103.06

m2

70

16.45

m2

56

1.00

bh

63

1.00

Ls

46

1.00

Ls

91

1.00

Ls

112

790.36

m2

35 Pek dinding Sidemen tile 20 x 20 cm (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage) 45 Pek Calsiboard 4 mm (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage) 50 Pek kusen besi hollow 10 x 10 cm (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage) 51 Pek vertikal kaca tempered (Pek Arsitektur Lt 1 Office, Shope & Storage) 52 Pekerjaan Kunci dan Penggantung (Pek Arsitektur Lt 1 Office,Shope & Storage) 56 Pek pasangan dinding bata (Pek Arsitektur Lt 2 Office, Shope & Storage) 57 Pek plesteran dinding (Pek Arsitektur Lt 2 Office, Shope & Storage) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

m3

Pada item pekerjaan yang berada pada lintasan kritis tidak diperbolehkan kegiatan tersebut mengalami keterlambatan karena kegiatan tersebut dapat mempengaruhi waktu penyelesaian proyek. Maka dari itu, pada lintasan kritis tersebut dapat dilakukan percepatan guna memastikan proyek selesai lebih awal atau tepat pada waktunya

31

4.3.2

Rincian Biaya Proyek Biaya proyek merupakan hal wajib dan sangat penting dalam mengelola suatu kegiatan konstruksi. Dalam proyek konstruksi, pembiayaan dapat dibagi menjadi dua yaitu biaya langsung (direct cost) dan tidak langsung (indirect cost).

4.3.2.1 Rincian Biaya Langsung Biaya langsung (direct cost) adalah biaya yang langsung berhubungan dengan pekerjaan konstruksi di lapangan. Biaya langsung dapat diperoleh dengan mengalikan volume suatu pekerjaan dengan harga satuan (unit price) pekerjaan tersebut. Adapun rincian biaya langsung dapat dilihat pada tabel 4.2. Tabel 4.2 Rincian biaya langsung No.

Uraian Pekerjaan

1

Office, Shop and Storage

2 3

Bale, Toilet dan Ruang Genset External Area (Hardscape, Security)

4

Addendum

5

Fee Koordinasi MEP

Jumlah (Rp) 6.411.047.377,28 103.449.793,26

Pump

Room

dan 1.050.414.590,47 512.801.875,36 45.000.000,00

Real Cost

8.122.713.636,37

PPn 10%

812.271.363,64

Jumlah

8.934.985.000,01

Dibulatkan

8.934.985.000,00

Terbilang: Delapan Miliar Sembilan Ratus Tiga Puluh Empat Juta Sembilan Ratus Delapan Puluh Lima Ribu Rupiah Sumber : Data Sekunder (2015)

32

4.3.2.2 Rincian Biaya Tidak langsung Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya yang tidak secara langsung berhubungan dengan pekerjaan konstruksi di lapangan, tetapi harus ada dan tidak dapat dilepaskan dari proyek tersebut. Biaya tidak langsung meliputi : biaya overhead, biaya tak terduga dan keuntungan/profit yang dimasukkan pada biaya proyek keseluruhan. Biaya tidak langsung pada pembangunan proyek D’Sri Saren Bali sebesar Rp. 513.650.000,00. Rincian biaya tidak langsung dapat dilihat pada Lampiran A. 4.4 Analisis Metode Fast Track Di dalam menganalisis dengan menggunakan metode fast track ada dua tinjauan yang dikhususkan pada tugas akhir ini yaitu menghitung waktu atau durasi dan biaya optimum pada pelaksanaan proyek. 4.4.1

Menghitung Waktu/Durasi Dengan Metode Fast Track Pada Penjadwalan Pada penjadwalan awal diketahui bahwa durasi proyek adalah 287 hari dari tanggal 27 Juli sampai 15 April 2015. Dari penjadwalan tersebut selanjutnya dianalisis menggunakan bantuan Microsoft Project 2013 sehingga diketahui aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis seperti pada tabel 4.1. Setelah itu aktivitas-aktivitas pada lintasan kritis dapat dimodifikasi dengan menggunakan ketentuan-ketentuan metode fast track (Tjaturono,2004). Adapun contoh penerapan ketentuan-ketentuan metode fast track pada lintasan kritis dapat ditulis sebagai berikut : Contoh : i = 28 hari j=7 hari4. 2 Contoh Aktivitas Kritis Gambar Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

- Pekerjaan i ( Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksikit) - Pekerjaan j ( Pek Galian Tanah) 

Pada ketentuan metode fast track, item pekerjaan yang dilihat hanya yang berada pada lintasan kritis.



Durasi dipercepat selayaknya kurang dari 50% (Tjaturono, 2004), maka dari itu untuk memudahkan perhitungan diasumsikan terlebih dahulu percepatan durasi sebesar 50%. i = 28 hari, j = 7 hari i = 50% x 28 hari = 14 hari

33



Setelah itu percepatan yang dilakukan hanya diperbolehkan selama 13 hari karena harus kurang dari 50% durasi pekerjaan awal.



Dari perhitungan diatas dapat diartikan bahwa pekerjaan i sudah mencapai 15 hari baru pekerjaan j dapat dimulai. i = 28 hari j=7 hari Gambar 4. 3 Fast Tracking Pada Aktivitas Kritis Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)



Pada metode fast track tidak diperbolehkan pekerjaan j mendahului selesai daripada aktivitas i, maka dari itu kondisi pekerjaan j dijadikan selesai secara bersama-sama.



Maka dari itu, pekerjaan j dimulai setelah pekerjaan i berdurasi 21 hari dan akan selesai secara bersama-sama setelah durasi 28 hari (iSS+21days). i = 21hari

i = 7j hari =7

hari Gambar 4. 4 Hasil Dari Metode Fast Track Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

Pelaksanaan percepatan waktu pada aktivitas-aktivitas di lintasan kritis selanjutnya ditabelkan sebagai berikut : Tabel 4.3 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis No.

Aktivitas pada Lintasan Kritis (ID)

Predecessors Percepatan

Total Percepatan

1

2

-

-

-

2

8

2SS+21days

7

7

3

9

8SS+5days

2

9

4

16

9SS+5days

2

11

5

21

16SS+19days

16

27

6

24

-

-

-

7

28

24SS+33days

30

57

8

32

21SS+33days

16

73

9

33

-

-

-

10

34

-

-

-

11

35

24SS+33days

30

103

Tabel 4.3 (Lanjutan)

34

12

45

-

-

-

13

50

-

-

-

14

51

-

-

-

15

52

51SS+33days

30

133

16

56

-

-

-

17

57

-

-

-

Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

*Catatan : a) 2SS+21days artinya : aktivitas awal (ID no.2) sudah dilaksanakan 21 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.8) dimulai b) 51SS+33days artinya : aktivitas awal (ID no.51) sudah dilaksanakan 33 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.52) dimulai

Dari tabel 4.3 dijelaskan bahwa hanya beberapa aktivitas pada lintasan kritis saja yang dapat dimodifikasi atau dipercepat dengan menggunakan metode fast track. Hal ini disebabkan karena aktivitas lainnya sudah dalam kategori jenuh. Artinya bahwa aktivitas tersebut sudah mencapai batas maksimum untuk dilakukan percepatan serta tidak adanya float atau tenggang waktu yang memenuhi syarat. Setelah dilakukannya percepatan, ternyata memunculkan lintasan kritis baru (Lampiran C). Untuk mencapai tujuan durasi yang minimum maka dilanjutkan kembali menerapkan metode fast track pada lintasan kritis baru. Kegiatan kritis baru akibat fast track I dapat dilihat pada tabel 4.4 berikut : Tabel 4.4 Kegiatan kritis baru akibat fast track I

35

ID

Durasi (hari) 28

Nama Pekerjaan

2


8


Volume

Satuan

1.00

Ls

7

468.98

m3

49

905.50

m2

1.47 24.75

m3

239 Pek Galian Tanah (Struktur Landscape Area)

14 28

240 Pek Urugan Tanah Kembali (Struktur Landscape Area)

21

5.75

m3

241 Pek Urugan Pasir (Struktur Landscape Area) 247 Pek beton drainage, plat beton, steping (Landscape Area)

4.60 1.00 39.89

m3 Ls

250 Pek pasangan dinding bata (Landscape Area)

28 70 84

253 Pek pasang grass blok di parkir area (Landscape Area)

105

412.24

m2

254 Pas kobalt stone (Landscape Area) 261 Pek Lain-Lain (Landscape Area) 263 Instalasi Air Bersih (Landscape Area) 268 Additional Plumbing (Landscape Area) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

175 119 84 119

778.78 1.00 1.00 1.00

m2 Ls Ls Ls

10 Pek Anti Rayap (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage) 167 Pek Urugan Kembali (Struktur Bale)

m3

m3

Penjadwalan dengan menerapkan metode fast track dapat dilanjutkan pada aktivitas-aktivitas kritis yang baru. Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track I dapat dilihat pada tabel 4.5 berikut : Tabel 4.5 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track I Aktivitas pada Total No. Predecessors Percepatan Lintasan Kritis (ID) Percepatan 1

2

-

-

-

2

8

-

-

-

3

10

-

-

-

4

167

10SS+35days

14

14

5

239

167SS+8days

6

20

6

240

241SS+15days

13

33

7

241

-

-

-

8

247

-

-

-

9

250

-

-

-

10

253

-

-

-

36

Tabel 4.5 (Lanjutan) 11 254

-

-

-

12

261

-

-

-

13

263

-

-

-

14

268

-

-

-


*Catatan : a) 10SS+35days artinya : aktivitas awal (ID no.10) sudah dilaksanakan 35 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.167) dimulai b) 241SS+15days artinya : aktivitas awal (ID no.241) sudah dilaksanakan 15 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.240) dimulai

Dari percepatan waktu yang dilakukan pada lintasan kritis baru akibat fast track II ternyata kembali menyebabkan bergesernya lintasan kritis dan memunculkan lintasan kritis baru (Lampiran D). Kegiatan kritis baru akibat fast track II dapat dilihat pada tabel 4.6. Tabel 4.6 Kegiatan kritis baru akibat fast track II ID 2

Nama Pekerjaan Pek persiapan jalan masuk, gudang, bedeng, direksi keet

Durasi (hari) 28

Volume

Satuan

1.00

Ls

8


7

468.98

m3

9

Pek Urugan Pasir (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage)

7

94.49

m3

11 Pek Urugan Tanah Kembali (Struktur Lt 1 Office, Shope) 120 Instalasi Air Bersih Pipa PPR Pn10 d 63mm (Plumbing Office) 125 Instalasi Air Panas Pipa PPR Pn 20 d 20mm (Plumbing Office) 126 Instalasi Air Panas Pipa PPR Pn 20 d 25mm (Plumbing Office) 129 Instalasi Air Kotor Pipa PVC class AW d 100 mm (Plumbing) 134 Instalasi Drain AC Pipa PVC class D d 100mm (Plumbing) 267 Additional Civil (Plumbing Landscape Area) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

28 63 35 63 98 84 189

114.86 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

m3 Ls Ls Ls Ls Ls Ls

Karena lintasan kritis bergeser, maka perlunya melakukan percepatan waktu kembali pada kegiatankegiatan di lintasan kritis baru akibat fast track II. Pada tabel 4.7 dijelaskan percepatan waktu yang akan dilakukan pada aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track II. Penerapan metode fast track akan dihentikan pada saat lintasan kritis kembali pada lintasan kritis awal atau dapat diartikan bahwa semua aktivitas-aktivitas kritis sudah tidak memenuhi syarat dalam penerapan metode fast track. Adapun percepatan waktu yang ketiga dilakukan dapat dilihat pada tabel 4.7.

37

Tabel 4.7 Percepatan waktu pada pelaksanaan aktivitas-aktivitas di lintasan kritis baru akibat fast track II Aktivitas pada Total No. Predecessors Percepatan Lintasan Kritis (ID) Percepatan 1

2

-

-

-

2

8

-

-

-

3

9

-

-

-

4

11

9SS+4days

3

3

5

120

-

-

-

6

125

-

-

-

7

126

125SS+19days

16

19

8

129

-

-

-

9

134

-

-

-

10

267

-

-

-


*Catatan : a) 9SS+4days artinya : aktivitas awal (ID no.9) sudah dilaksanakan 4 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.11) dimulai b) 125SS+19days artinya : aktivitas awal (ID no.125) sudah dilaksanakan 19 hari, baru aktivitas berikutnya (ID no.126) dimulai. Setelah dilakukan percepatan waktu untuk ketiga kalinya, lintasan kritis mulai bergeser kembali ke lintasan kritis awal pada fast track I (Lampiran E). Kegiatan kritis akhir dapat dilihat pada tabel 4.8. Tabel 4.8 Kegiatan kritis kembali ke awal akibat fast track III No.

Nama Pekerjaan

2


8


Durasi (hari) 28

Volume

Satuan

1.00

Ls

7

468.98

m3

10 Pek Anti Rayap (Struktur Lt 1 Office, Shope & Storage)

49

905.50

m2

167 Pek Urugan Kembali (Struktur Bale)

1.47 24.75

m3

239 Pek Galian Tanah (Struktur Landscape Area)

14 28

241 Pek Urugan Pasir (Struktur Landscape Area)

28

4.60

m3

254 Pas kobalt stone (Landscape Area) Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

175

778.78

m2

m3

Dari tabel 4.8 dapat disimpulkan bahwa penerapan metode fast track ini sudah mencapai tahap maksimum. Setelah bergesernya lintasan kritis kembali ke awal maka dapat dihitung percepatan waktu atau durasi maksimum dengan melihat pengurangan durasi pelaksanaan proyek pada analisis di Microsoft Project 2013. Dari analisis yang dilakukan, metode fast track yang diterapkan pada penjadwalan proyek

38

D’Sri Saren Bali dapat mereduksi waktu hingga 34 hari dari umur proyek 287 hari menjadi 253 hari, dapat dilihat pada rujukan lampiran B hal 81 dan lampiran E hal 102 yang menyatakan bahwa pada penjadwalan proyek D’sri saren awal yang berakhir tanggal 15 April 2016 menjadi 5 Mei 2016. Hal ini berarti waktu pelaksanaan proyek konstruksi mengalami percepatan sekitar 12% dari penjadwalan awal. 4.4.2

Menghitung Biaya Proyek Setelah Penerapan Metode Fast Track Perhitungan pembiayaan proyek setelah penerapan metode fast track sama seperti perhitungan biaya proyek konvensional. Tidak ada penambahan jumlah tenaga kerja dan biaya pada setiap aktivitasaktivitas kritis maupun tidak kritis. Penggunaan standar biaya bahan dan lainnya masih tetap berdasarkan yang ditetapkan oleh pihak kontraktor. Namun, adanya pelaksanaan aktivitas-aktivitas kritis yang dilakukan secara tumpang tindih hingga mereduksi 34 hari kerja menyebabkan pengurangan biaya pada biaya tidak langsung setelah diterapkannya metode fast track. Adapun pengurangan biaya tidak langsung tersebut adalah sebagai berikut : Biaya tidak langsung (11 bulan)= Rp. 513.650.000,00 Biaya tidak langsung (per hari) = Biaya tidak langsung (11bulan) : 334 (hari) = Rp. 513.650.000,00 : 334 = Rp. 1.537.874,25 Biaya yang tereduksi (per hari) = Biaya tidak langsung (per hari) x 34 = Rp. 1.537.874,25 x 34 = Rp.52.287.724.5 Total biaya tidak langsung

= Biaya tidak langsung (11 bulan) – Biaya yang tereduksi (34 hari) = Rp.513.650.000,00- Rp.52.287.724.5 = Rp. 461.362.275,5

Jadi, total biaya pelaksanaan proyek D’Sri Saren Bali adalah Total biaya proyek

= Biaya langsung + Biaya tidak langsung = Rp 8.934.985.000,01 + Rp. 461.362.275,5 = Rp. 9.396.347.275,51

Penghematan biaya = Biaya awal – total biaya setelah percepatan = Rp. 9.500.000.000,00 – Rp.9.396.347.275,51 = Rp. 103.652.724,5 Persentase

39

= 1,09 % Dari rincian biaya diatas dapat disimpulkan bahwa telah terjadi penghematan biaya sebesar Rp. 103.652.724,5 atau sekitar 1,09 % dari keseluruhan biaya proyek. Hubungan biaya dengan durasi diasumsikan merata pada menghematan durasi sekitar 34 hari yaitu dari hari 287 menjadi 253. Berikut merupakan grafik hubungan biaya total dengan durasi proyek akibat penerapan metode fast track.

Grafik Hubungan Waktu Dengan Biaya Total

Gambar 4. 5 Grafik Hubungan Waktu Dengan Biaya Total Sumber : Hasil Pengolahan Data (2016)

40

BAB V PENUTUP 5.1 Simpulan Berdasarkan hasil analisis dengan menerapkan Metode Fast Track terhadap penjadwalan pembangunan proyek D’Sri Saren Bali, maka dapat disimpulkan sebagai berikut : 1. Terjadi penghematan waktu sebesar 34 hari atau sekitar 12% dari penjadwalan awal selama 287 hari menjadi 253 hari. 2. Biaya proyek juga tereduksi sebesar Rp. 103.652.724,5 sekitar 1,09 % dari biaya proyek awal. Hal ini dikarenakan adanya pengurangan durasi proyek yang berdampak pada biaya tidak langsung proyek. 5.2 Saran 1. Pengkajian terhadap jadwal proyek sebaiknya dilakukan terhadap penjadwalan original yang belum dilakukan percepatan, agar dapat memberikan hasil yang maksimal dan realistis sesuai teori dan kajian dari metode fast track. 2. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjut mengenai penggunaan metode ini karena mengingat ketentuan/prinsip dan asumsi yang diberlakukan metode fast track ini masih hanya tertuju pada kemampuan manajemen. Padahal metode fast track ini nantinya akan berdampak pada pelaksanaan proyek yang mendesak atau menuntut seluruh tenaga kerja untuk berinovasi pada pekerjaannya.

41

DAFTAR PUSTAKA Adnyana, I.K.C. 2013. Optimalisasi Penjadwalan Proyek Dengan Metode Least Cost Analysis (Studi Kasus : Proyek Pembangunan Gedung Mess Melati Badan Pendidikan Dan Penelitian Provinsi Bali). (Tugas Akhir yang tidak dipublikasikan, Jurusan Teknik Sipil Fakultas Teknik Universitas Udayana, 2013). Dipohusodo, 1996. Manajemen Proyek Konstruksi Jilid I. Kanesius. Jakarta. Ervianto, W.I. 2002. Manajemen Proyek Konstruksi (Edisi Revisi). Andi .Yogyakarta. Easthan, G. 2002, “The Fast Track Manual”, European Construction Institute, United Kingdom. dalam Tjaturono dan Indrasurya, B.M. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi Teknik Sipil.

Fuady, M. 1998. Kontrak Pemborongan Mega Proyek, PT. Citra Aditya Bakti. Bandung. Harris, R. B. and Photios, G. I. 1998a. Scheduling Project with Repeating Activities, Journal of Construction Engineering and Management, Vol. 124 No. 4, July-August, hlm 269-278. Heizer, J. & Barry, R. 2006. Manajemen Operasi Edisi Tujuh. Selemba Empat. Jakarta. Husen, A. 2009. Manajemen Proyek (Edisi II) , Andi. Jakarta. Mardianto, D. 2009. Analisis Pengaruh Metode Fast-Track Pada Penjadwalan Terhadap Biaya Pelaksanaan Proyek Apartemen Parahyangan Residences. (Tugas Akhir yang tidak dipublikasikan, Jurusan Teknik Sipil Institut Teknologi Bandung, 2009). Masterman, J. W. E. (1992). An Introduction to Building Procurement Systems.2nd edn. London: E & FN Spon. Mora, F.P. dan Li, M. (2001). Dynamic Planning and Control Mghodology for Design/Build Fast Track Construction Project, Journal of Construction Engineering and Management, ASCE, Vol. 127 dalam Tjaturono dan Indrasurya, B.M. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi Teknik Sipil. Nurhayati. 2010. Manjemen Proyek. Graha Ilmu. Yogyakarta. Prasetya, H. dan Lukiastuti, F. 2009. Manajemen Operasi,Cetakan Pertama. Media Pressindo. Yogyakarta. Soeharto, I. 1999. Manajemen Proyek Dari Konseptual Sampai Operasional. Erlangga. Jakarta. Tjaturono. 2004. Penerapan Produktivitas Tenaga Kerja Aktual dan Modifikasi Penjadwalan dengan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi Teknik Sipil.

42

Tjaturono. Dan Indrasurya, B.M. 2008. Pengembangan Metode Fast-Track untuk Mereduksi Waktu dan Biaya Pelaksanaan Proyek. (Studi Kasus : Rumah Menengah di Malang, Jawa Timur), Media Komunikasi Teknik Sipil. Tiong, 1996. Comparative Study of BOT Project, ASCE : Journal Management in Engineering vol. 121.

43

ANALISA BIAYA DAN WAKTU DENGAN METODE FAST TRACK PADA PELAKSANAAN PROYEK KONSTRUKSI (Studi Kasus : Proyek Pembangunan Gedung di Kabupaten Badung)

Recommend Documents