ADJIEDJ BAKAS HET NIEUWSTE WERKEN

ADJIEDJ BAKAS

HET NIEUWSTE WERKEN

3

INSPIREREND Van 'Het Nieuwe Werken' hebben we allemaal gehoord. In organisaties die op de troepen vooruit lopen, is het concept al in de dagelijkse werkpraktijk doorgevoerd. Andere organisaties hebben zichzelf doelen gesteld en onderzoeken samen met hun medewerkers wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn. Het is een nieuwe werkelijkheid waarin werkgevers en werknemers hun balans moeten vinden. Wat is werk, wat is privé? Hoe gaan we om met verantwoordelijkheden en welke stijl van leidinggeven hoort daarbij? Als de puzzelstukjes straks op hun plaats zijn gevallen, zal de organisatie van werk radicaal anders zijn dan we gewend waren. Adjiedj Bakas gaat op zijn eigen, onnavolgbare wijze nog een stap verder. Hij introduceert 'Het Nieuwste Werken'. Daarin spelen vernieuwende werkconcepten beslist een rol. Maar Bakas ziet ook andere ontwikkelingen die van invloed zijn op onze werkbele­ ving en waarmee we in de HR-praktijk rekening zullen moeten houden. De belangrijkste daarvan staan in dit ‘trendboekje’ verwoord en toegelicht. Allereerst is er de 'War for Talent', waarop we ons allemaal maar beter kunnen voorbereiden. De aanhou­ dende laagconjunctuur heeft de werkelijkheid weliswaar vertroebeld, dat neemt niet weg dat de dreiging van schaarste aan talent reëel is. Die schaarste spitst zich toe op hoger 4

geschoolde specialisten enerzijds en ambachtelijk gevormde vaklieden anderzijds. De middengroep dreigt tussen wal en schip terecht te komen. Als we daar als werkgevers, overheid en onderwijsinstellingen niet actief op acteren, ontstaat er een paradoxale situatie: aan de ene kant een groeiend aantal vacatures dat slechts met de grootst mogelijke moeite is in te vullen. Aan de andere kant een groeiende groep mensen die langs de zijlijn komt te staan. In een aantal sectoren is dit al zichtbaar. Bakas voorspelt grootschalige scholings­ trajecten voor grote groepen mbo’ers. Daarbij zal het bedrijfsleven het heft meer en meer in eigen hand nemen. Ik deel die visie.

Binnen diverse maatschappelijk initiatieven werkt Adecco Group Nederland nauw samen met het middelbare beroepsonderwijs en ik zie dat leerinstellingen en bedrijven elkaar steeds beter weten te vinden. Ook binnen onze eigen HR service­ organisatie besteden we veel aandacht aan aanvullende, beroepsen functiegerichte scholing voor deze groep jongeren die we straks hard nodig hebben en die we perspectieven willen bieden. Better work, better life! Om nog even bij het onderwerp 'leren' te blijven, Bakas signaleert dat de roep om apart onderwijs voor jongens en meisjes langzaam aan luider begin te klinken. Er zal nog veel onderzoek verricht moeten worden en er zullen politieke taboes doorbroken moeten worden, maar er komt, meent Bakas, een moment waarop we gaan erkennen dat we meer bereiken als we durven kijken naar de verschillen in ontwikkeling en leerbehoefte tussen jongens en meisjes. Het aardige is dat ik ook dat al in de praktijk zie gebeuren. In dit boekje hebben we, ter ondersteuning van de theorie, een aantal praktijkverhalen opgeno­ men, gebaseerd op gesprekken met klantrelaties. Eén van die relaties vertelt hoe haar organisatie, Cisco Nederland, focust op specifieke

motivatie- en leerprogramma’s voor meisjes om zich op die manier voor te bereiden op de schaarste aan IT-specialisten. En, vertelt ze, doordat 'Het Nieuwe Werken' in onze organisa­ tie een tweede natuur is, kunnen juist meisjes en vrouwen succesvol zijn bij een perfecte werk/privébalans. Zo is de cirkel rond en vloeit 'Het Nieuwe Werken' over in 'Het Nieuwste Werken'. Het is altijd inspirerend om te zien hoe onze klanten al lang met durf en energie, achter de schermen vaak, invulling geven aan concepten die de continuïteit en flexibiliteit in de toe­ komst moeten veiligstellen. Het is bovendien mooi om te zien dat onze maatschappelijke verantwoordelijk­ heid als werkgevers daar een belangrijke rol bij speelt. Het kan toch niet zo zijn dat grote groepen jongeren straks moeten scharen onder een nieuwe ‘verloren generatie’! Het is al even inspirerend om kennis te nemen van de ontwikkelingen die Adjiedj Bakas op de sterk verande­ rende wereld van werk op ons ziet afkomen. Ik beveel u dit boekje dan ook van harte aan en wens u veel ideeën en durf. Patrick Bakker CEO Adecco Group Nederland 5

INHOUD Trend 1 'War for Talent' breekt in 2020 echt uit

10

Trend 2 Naar meer concentratieverlies van medewerkers op de werkplek

16

Trend 3 Naar werkgevers die het welbevinden van hun medewerkers dienen, om zo de arbeidsproductiviteit op te krikken

26

Trend 4 Naar fikse omscholing van grote groepen mbo’ers: daar komt de hoogste werkloosheid

Trend 8 Naar een herwaardering van taal en naar meer internationaal werken

50

Trend 9 Naar meer differentiatie in het onderwijs: een aparte aanpak voor jongens en meisjes

54

Trend 10 Naar zelfstandigen die bemiddelaars betalen om werk voor ze te vinden

58

30

Trend 11 Naar de opwaardering van stages en leerbanen

66

38

Trend 12 Werkende 65-plussers wordt een normaal verschijnsel

70

Trend 5 Veel meer werk voor vmbo’ers en ambachtslieden

Trend 13 Naar zingeving en ethiek in werk

78

Trend 6 Naar 250.000 nieuwe banen in de biobased economy

40 Trend 14 Naar nieuwe banen in de belevingseconomie

82

Trend 7 Naar 250.000 nieuwe banen in IT en IT-security

48

Trend 15 'Het Nieuwe Werken' blijft groeien, ook in deze tijd van 'Het Nieuwste Werken'

90

TEN GELEIDE

2013 is volgens de Chinezen het Jaar van de Slang. Persoonlijk heb ik niet veel met slangen. Wat mij vooral aanspreekt, is dat ze vaak hun velletje verwisselen. Wat mooi materiaal oplevert voor riemen, schoenen en tassen. Volgens de Chinezen echter, zijn slangen erg slimme creaturen. Dus dit is het jaar voor mensen die slim werken en die de trends optimaal benutten. Dit boekje, het tweede in een reeks van drie die ik voor Adecco Group Nederland mag schrijven, behandelt 15 trends die ik samenbreng onder de paraplu 'Het Nieuwste Werken'. Een voorproefje. Als we de arbeidsproductiviteit in Nederland de komende 10 jaar jaarlijks met 3% verhogen, levert dat evenveel welvaart op als de gasbel in Slochteren. Oude banen verdwijnen en nieuwe ontstaan en dat proces gaat sneller dan menigeen denkt. Van de meeste beroepen en functies die we nu kennen, hadden de mensen in 1900 nog nooit gehoord. En die ontwik­keling gaat door. De biobased economy bijvoorbeeld, gaat volgens het ministerie van Economische Zaken voor minimaal 250.000 nieuwe baantypes zorgen, zodat we, om iets te noemen, alle grondstoffen voor de chemische industrie straks uit planten en bacteriën kunnen halen. De industrie keert terug naar Nederland door robotisering en 3D-printing. De digitalisering van de samenleving zet door, maar de internetcriminaliteit neemt ook toe, wat minimaal 250.000 banen in IT en IT-security oplevert. Het klimaat doet rare dingen en dat heeft overstromingen en watertekorten 8

tot gevolg. Dat levert veel werk op in watermanagement. Alleen al in 2012 werd daar wereldwijd $ 500 miljard aan uitgegeven. Nederland, land van het jongetje met het vingertje in de dijk, kan goed aan de klimaatgekte verdienen. De bevolking groeit en we gaan steeds meer als singles door het leven. Deze ‘woon­ verdunning’ leidt tot ingrijpende veranderingen in de bouw. Er is een tekort aan zeker 200.000 ambachtslieden en we moeten werk gaan combineren met zorg voor onze bejaarde ouders. In de economie van 'Het geluk' telt niet alleen inkomen. Er komen tienduizenden banen in de belevingseconomie bij. Pensioen is straks nog maar de helft van je laatstverdiende inkomen, als je mazzel hebt, en doorwerken na je 65ste wordt normaal. ZZP'ers worden de nieuwe armen en de EU en het kabinet breken de sociale zekerheid af. Hierdoor ontstaat een nieuwe markt voor het communisme en een revival van vakbonden. Maar ook voor portable sociale zekerheid. Werknemers en ondernemingen gaan schulden saneren en afschrijven. Financiering blijft een probleem voor ondernemerschap, waardoor de markt groeit voor peer2peer-banking, venturing en crowd funding. Maar er komen ook nieuwe financieringsarrangementen aan. De toekomst van werk is spannender dan ooit. Veel leesplezier gewenst! Lima, Arequipa, Kopenhagen, april 2013 Adjiedj Bakas, Trendwatcher

9

Trend 1 'War for Talent' breekt in 2020 echt uit

10

11

Hij wordt al een tijdje verwacht, maar door de economische crisis bleef een brede 'War for Talent' vooralsnog uit. Dit geeft veel werkgevers het idee dat het wel meevalt met deze strijd. Maar pas op, want niets is minder waar. Het tekort aan hoogopgeleid personeel openbaart zich alleen wat later. De term 'War for Talent' werd in 1997 gemunt door onderzoeksbureau McKinsey, en heeft te maken met de opkomst van de kenniseconomie, die om hoogopgeleide werknemers vraagt. Behalve met de kennisecono­ mie kregen we de afgelopen decennia ook te maken met globalisering. Dit zorgde ervoor dat de concurrentie in vele sectoren moordend werd. Eén van de manieren om als bedrijf het hoofd boven water te houden, is jezelf te verzekeren van goed geschoolde en al even goed gemotiveerde medewer­ kers. Het managen van talent is dan ook een activiteit die organisaties over het algemeen geen windeieren legt. Aan het begin van het nieuwe millen­ nium werd deze boodschap breed rondgebazuind in de corporate wereld en raakte iedereen gelukkig door drongen van het cruciale belang van talentmanagement en een goed HRM-beleid. 12

Investeren in talent loont voor ieder­ een, zelfs voor de belastinginner. De OESO stelde dat een hoogopgeleide man in Nederland tijdens zijn werk­ zame bestaan via belastingen en sociale premies gemiddeld € 80.000,aan extra inkomsten voor de staatskas oplevert na aftrek van de studiekosten, en een Nederlandse vrouw ruim € 43.000,-. Daar kun je toch weer wat extra metertjes mooi glanzend asfalt voor aanleggen of natuurgebied voor creëren om op zondag, na gedane arbeid, nieuwe inspiratie op te doen. Ondertussen zitten we met de schijn­ baar paradoxale situatie dat een deel van de hoogopgeleiden momenteel thuis zit zonder werk. Ook voor hen heeft de economische malaise de professionele spoeling erg dun gemaakt. Tegelijkertijd bestaat er een groot gebrek aan specifiek hoogopgeleid talent. Die conclusie werd onlangs ook in de Hays Global Skills Index 2012 getrokken. Het rapport stelt dat deze disbalans in vraag en aanbod veroorzaakt wordt doordat werkzoekenden vaak niet over de professionele competenties beschik­ ken die minimaal vereist zijn om bepaalde vacatures in te vullen. De redenen voor de mismatch zijn

volgens het rapport drieledig. Ten eerste sluit het onderwijs niet aan bij de wensen van het bedrijfsleven. Ten tweede is de arbeidsmarkt te inflexi­ bel. Ten derde zorgt de wereldwijde crisis ervoor, dat strijd om het weinige echt gespecialiseerde talent verhevigd is. In Nederland valt de situatie volgens het rapport nog mee. Werkne­ mers beschikken hier doorgaans wel over de vaardigheden waar bedrijven naar op zoek zijn. Toch doken eerder in Nederland al berichten op over een ‘talent mismatch’, vooral in de techni­ sche en hightech sector, waar de loondruk boven gemiddeld is. Wat betreft het punt van de aansluiting tussen scholing en benodigde werk­ competenties, kunnen westerlingen volgens de Hays Index nog een hoop leren van Aziatische landen als Singapore, India en China. Daar presteren onderwijsinstellingen op dat vlak veel beter dan wij doen. Het zou dus geen kwaad kunnen ons licht daar eens op te steken. Als antwoord op de soms abominabele situatie in het Nederlandse onderwijs, besluiten grote bedrijven die een blijvend tekort aan geschikt hoogopgeleid personeel verwachten zelf de opleiding van toekomstige ‘kopstukken’ ter hand te

nemen. Dit geldt bijvoorbeeld voor de ICT-sector en voor grote bedrijven als AkzoNobel, die sterk leunen op hun ICT. Het mag duidelijk zijn dat hier ook voor de uitzend- en detacherings­ branche een belangrijke taak is weggelegd. Voor de flexibiliteit van de arbeids­ markt, of liever het gebrek daaraan, geldt een ander verhaal. Op dat punt scoren de BRIC-landen bijvoorbeeld slecht, net als staten met sterke vakbonden, zoals Frankrijk. Landen als Nederland en Denemarken doen het relatief goed, net als Singapore, dat in vele opzichten een modelstaat is die navolging verdient. De inflexibiliteit van de arbeidsmarkt in een land als China heeft deels te maken met de traditio­ nele netwerkcultuur genaamd 'Guanxi', die vanouds in dit land heerst en ervoor zorgt dat het meritocratisch principe (dat stelt dat je positie afhangt van je verdiensten) het moet afleggen tegen het principe ‘vrienden en bekenden gaan voor’. Het huidige gebrek aan hoogopgeleid personeel in tijden van crisis is een vingerwijzing naar de situatie die ons over enkele jaren, zodra de economie weer aantrekt, te wachten staat. 13

McKinsey kwam, zoals gezegd, ruim 15 jaar geleden als eerste met de waarschuwing voor een tekort aan hoger opgeleid talent (hbo, hbo+ en academisch, aangevuld met verdere bedrijfsspecifieke specialisaties). Dezelfde McKinsey spreekt in een eind 2012 uitgebracht rapport de voorspel­ ling uit dat de 'War for Talent' in 2020 wereldwijd zal woeden. Zo wordt er gesproken over 40 miljoen te weinig hoogopgeleiden en 45 miljoen te weinig mensen met een middelbare school- en beroepsopleiding. Voor de advanced economies stelt het McKinsey rapport dat er in 2020 maar liefst 95 miljoen mensen uit de beroepsbevolking niet de juiste competenties hebben om een geschikte baan te vinden. We krijgen te maken met een nog groter tekort aan goed opgeleide mensen en een overschot aan laaggeschoolden, omdat het werk voor hen steeds meer gerobotiseerd en geautomatiseerd wordt. Er dreigt dus een serieus probleem. Jezelf als werkgever vertellen dat het wel mee zal vallen, omdat het de afgelopen jaren ook meeviel, is jezelf voor de gek houden. Wanneer de prognoses uitkomen, dan krijgen we naast een tekort aan hooggeschoolden ook te maken met hogere werkloosheids­cijfers en een 14

grotere kloof tussen rijk en arm. Politieke onrust is maar een kleine stap verder, voor zover hier in verschillende delen van de wereld niet al sprake van is. Ook Nederland behoort tot de advan­ ced economies. Laten we daarom eens kijken naar de verder uitgewerkte uitkomsten uit het McKinsey rapport. In 2020 zal op onze arbeidsmarkt sprake zijn van een tekort van 16 tot 18 miljoen hoogopgeleiden, circa 10% van de totale vraag naar dit type medewer­ kers. Van medewerkers met een mbo-opleiding zullen er in 2020 juist veel te veel zijn, namelijk een over­ schot van 32 tot 35 miljoen, oftewel 11% van de totale vraag naar dit type medewerkers. Aan laagopgeleiden zal er in 2020 een klein tekort zijn van rond de miljoen werknemers, wat neerkomt op 1% van de vraag naar laagopgeleiden. Er zullen dus meer mensen met een hoge opleiding moeten komen en minder met een middelbare. Wat er de komende jaren gaat gebeuren is dat ‘de middelmaat’ onder druk komt te staan. Mensen met een middelmatig talent en een navenante opleiding die nu nog op behoorlijk goed betaalde posities zitten, zullen het veld moeten ruimen.

Talent 15

Trend 2 Naar meer concentratieverlies van medewerkers op de werkplek

16

17

Kenniswerkers kennen het verschijnsel allemaal: we worden permanent afgeleid wanneer we aan het werk zijn. Niet dat we vroeger niet werden afgeleid. Concentratieverlies is van alle tijden. Maar met de komst van allerlei nieuwe communicatiemiddelen is de afleiding exponentieel gestegen. Er valt bijna niet meer aan te ontkomen. Vroeger had je natuurlijk ook al collega’s die op ongelegen momenten met vragen of gebabbel kwamen, en je kreeg wellicht zo af en toe een telefoontje, maar dat was doorgaans van professionele aard. Tegenwoordig hebben we allemaal een mobiel op zak en druppelen er geregeld allerlei privéberichten onze werkplek binnen. We zitten op onze computer op allerlei sociale netwerken en kunnen het vaak niet laten om toch snel even te kijken wanneer er een berichtje van Twitter of Facebook verschijnt in de bovenhoek van ons beeldscherm, ook al zijn we met iets anders en veel belangrijkers bezig, namelijk ons werk. En natuurlijk zijn er de eeuwige e-mails. Om de haverklap checken we onze mailbox, 18

alsof ons leven er van afhangt. En alle binnengekomen berichten, zinvol of niet, moeten ook weer worden beantwoord, natuurlijk. Een onderzoek van de Franse IT-gigant Atos liet zien dat medewerkers per dag gemiddeld 2 uur bezig waren met het managen van hun inbox. Het is een soort nationale afwijking geworden om aldoor maar bezig te zijn met communicatiemiddelen, of er nu zinvol gecommuniceerd wordt of niet. We worden niet alleen permanent bestookt met impulsen van buiten, de onrust heeft zich ook in ons genesteld. We worden nerveus als we een tijdje geen berichtjes krijgen. Veel van het moderne communiceren zie ik als een moderne vorm van neurotisch gedrag. Niet dat ik zelf gevrijwaard ben van deze afwijking, maar ik ben eigen baas en snijdt mezelf dus in de vingers als ik mijn tijd verdoe aan allerlei gecommuni-nada. Het lukt ons nauwelijks nog om een A4-tje tekst door te lezen zonder

tussendoor iets anders te doen of onze aandacht ook bij andere dingen te houden. Versnippering alom. Gebrek aan focus. We hebben er zelfs een woord voor verzonnen, namelijk multitasking. Het zou een belangrijk kenmerk, ja zelfs een nieuwe brein­ kracht van generation Y zijn. Dat is allemachtig prachtig, maar als je gefocust bezig moet zijn, als je een tekst moet interpreteren bijvoorbeeld, of gegevens moet analyseren, dan lukt dat je nauwelijks. Immers, je oog blijft gericht op andere dingen. Iedereen begrijpt dat dit funest is voor je werkprestaties van dat moment. Ook het moderne werken in teamver­ band en in open kantoren waar 'Het Nieuwe Werken' gangbaar is, zorgt voor voortdurend ‘gecommuniceer’, digitaal dan wel in real life. Is het niet binnen een formeel werkoverleg, waar in veel organisaties een overdaad aan is, dan wel tussendoor, met collega’s met wie je het bureau deelt of de coffeecorner. Gerichte focus op ons werk is tegenwoordig vaak ver te

zoeken. In de Wall Street Journal wordt een onderzoek genoemd, waaruit blijkt dat de taak waarmee een kantoorwerker bezig is gemiddeld elke 3 minuten vanuit een externe of interne impuls worden onderbroken. “Als je eenmaal afgeleid bent, dan kan het wel tot 23 minuten duren voor je weer op je oorspronkelijk spoor zit.” zegt Gloria Mark, een Amerikaanse informaticaprofessor gespecialiseerd in ‘digitale afleiding’. Zodra een e-mailsearch of een telefoontje je uit je concentratie haalde, dwaal je namelijk vaak nog vele minuten lang zomaar een beetje rond op je computer of in je hoofd of in de buitenwereld. Toch nog maar even een kop koffie halen, dan… Een bekend beeld? Tijd voor beter timemanagement, of voor rigoureu­ zere maatregelen. Onlangs hoorde ik dat een ondernemer het interne e-mailverkeer in zijn bedrijf aan banden had gelegd, omdat hij merkte dat aan ieder wissewasje een be­richtje werd gewijd. Hij instrueerde zijn medewerkers om over belangrijke 19

werkzaken intern met elkaar te bellen, terwijl minder belangrijke of dringende zaken nog steeds via e-mail afgehan­ deld konden worden. Dit gaf het personeel meer helderheid. Men werd zich beter bewust van urgent versus niet-urgent, wat resulteerde in meer focus. Ook het bannen van mobiele telefoons uit vergaderingen is een optie die resultaat oplevert, evenals het introduceren van vaste ‘denkuren’ per week voor mensen in functies die 'origineel denken' vereisen. Het behoeft geen betoog dat het in die uren uit den boze is om digitale afleidingen als je mobiel of e-mailver­ keer te gebruiken. Niet dat afleiding alleen maar productie­verlies brengt. De hiervoor al geciteerde professor Mark ontdekte dat mensen de neiging hebben harder te werken wanneer ze afleiding verwachten en hun klusje nog even ongestoord af willen maken. Maar dit soort effecten zorgt wel voor veel extra stress. Dat kan op de lange duur weer een negatief effect hebben op de productiviteit en de precisie waarmee wordt gewerkt. Nog even terug naar het verschijnsel e-mail. Sluipenderwijs heeft deze vorm van communiceren hele bedrijven veranderd in babbelboxen. Vooral het anticiperen op binnenkomende mail – het verschijnsel ‘even checken of ik mail heb’ – is fnuikend. Vroeger kwam de post gewoon eens per dag en je kreeg een telefoontje wanneer er iemand belde… Simpel zat. Maar tegenwoordig holt iedereen om de 20

10 minuten naar de digitale postbus, omdat er in de tussenliggende tijd iemand een berichtje gestuurd kan hebben. En elk berichtje vraagt om een reactie… McKinsey kwam medio 2012 met een rapport over de sociale economie, waaruit blijkt dat de gemiddelde kenniswerker tegenwoor­ dig maar liefst 28% van de werktijd besteedt aan het regelen van zijn of haar e-mailverkeer. Dat is iets minder dan een derde van de werkweek! Die cijfers lijken overdreven, maar als McKinsey het zegt… De komende jaren gaan we serieus werk maken van de beheersbaarheid van het afleidingsrisico, verwacht ik. Het mes gaat in het nutteloos gecom­ municeer! Mobiele telefoons worden taboe op bepaalde uren, bijvoorbeeld tijdens meetings. E-mailverkeer zal beter op urgentie worden gefilterd. Er zullen stilte-uren of focus-uren worden ingevoerd voor medewerkers die daar behoefte aan hebben. Afleiding zal de komende jaren frontaal worden aangepakt, omdat we het ons in deze tijd van steeds kleinere marges niet kunnen permitteren een derde van onze tijd te verdoen aan onzin. En die inspanning zal gezamenlijk door werkgevers en medewerkers worden geleverd, ook al wordt het voortouw genomen door de eerste groep. Maar ook voor werknemers valt er veel te winnen bij meer focus. Al dat zoge­ naamde multitasking zorgt naast afleiding ook voor veel stress. Daar willen we graag van af.

Ideeën voor een beter e-mailmanagement

Wat te doen aan die overvloed aan mails die ons van het werk houdt? Hier is een rijtje mogelijke oplossingen: 1. Unsubscribe. Zeg digitale nieuws­ brieven die je toch nauwelijks inkijkt gelijk op. Je kunt ze iedere keer wel gelijk deleten, maar dat is onnodige afleiding die je beter kwijt dan rijk bent.

begeleidend briefje. Als je die actie niet meteen onderneemt, dan doe je er goed aan een elektronische takenlijst of een agenda bij te houden. Dan hoef je niet steeds door oude mails heen te lopen om te zien of je niets vergeten bent. De berichten kun je dan deleten. Dit brengt rust in je hoofd en orde in je mailbox.

2. Gebruik geen ‘folders’ en mappen om je berichten in te stoppen. Je doet zoiets om orde te creëren en mail later sneller terug te kunnen vinden. De praktijk wijst uit dat je sneller een bericht op datum/periode vindt dan via folders.

5. In het verlengde van het vorige punt is het zaak om bij het openen van een e-mail meteen te beslissen wat je ermee gaat doen, zodat je er niet later steeds weer naar moet gaan kijken. Beslis of je het bericht meteen weggooit, je de kleine actie die wordt verlangd direct uitvoert of dat je de klus inplant in je agenda. Maak een lijstje van mails waarop je antwoord verwacht.

3. Check je mail minder vaak. Wees je bewust van het feit dat e-mail checken vaak een manier is om maar niet met het werk bezig te zijn dat je geacht wordt te doen. E-mails checken lijkt immers op ‘werk’ en is daarom een ideale afleiding voor het echte werk. Kies bijvoorbeeld een paar vaste momenten op de dag om je mail te checken en af te handelen, in plaats van de hele dag door. 4. Veel binnenkomende mails vragen om specifieke actie, bijvoorbeeld het doorsturen van een document naar een derde met een

6. Gebruik geen e-mail als een telefoontje makkelijker is. Een telefoongesprek van enkele minuten kan dezelfde informatie bevatten als een e-mailwisseling van dagen. Uitgebreide discussies zijn gewoon minder geschikt voor e-mail. 7. Voor werkgevers: maak een e-mail protocol, waarin de onderlinge afspraken over intern en extern mailverkeer zijn vastgelegd. 21

Tine Goedhart, Lean Strategie Manager bij Balink Glas & Aluminum

“We willen het samen doen in dit land, autochtonen en allochtonen, katholieken en moslims, mannen en vrouwen!”

22

Balink zet in op diversiteit

Tine Goedhart, Lean Strategie Manager bij Balink Glas & Aluminum in Heerenveen, ziet twee prioriteiten in de strijd tegen schaarste aan technisch personeel: als werkgevers moeten we meer durven openstaan voor diversiteit, het onderwijsveld moet zich eindelijk eens echt gaan verdiepen in wat jongeren willen en kunnen. “Niets komt vanzelf. Willen we de jeugd een kans geven op een fatsoenlijke toekomst, dan moeten we serieus in hun ontwikkeling willen investeren. Diversiteit en betrokkenheid. Dat is voor mij het hoofdthema.” In Amsterdam, waar Tine geboren en getogen is, heeft het stadsbestuur de term ‘allochtoon’ weliswaar in de ban gedaan, Tine windt er geen doekjes om. Naast haar rol bij Balink in Friesland, is ze in de hoofdstad nog steeds verantwoordelijk voor Smederij Goedhart BV. “Daar heb ik prima ervaringen met allochtone jongens en meisjes”, zegt ze. “Voorwaarde is: vertrouwen en aandacht. Dat krijg je dubbel en dwars terug in de vorm van inzet en loyaliteit.” Tine heeft veel anekdotes over jongeren die bij haar in het bedrijf hun plek hebben gevonden. Ze ergert zich groen en geel aan negativiteit richting jongeren met een andere kleur, achtergrond of voorkeur. “We willen het in dit land samen doen, autoch­ tonen en allochtonen, katholieken en moslims, mannen en vrouwen. Daar moeten we bovenop zitten, zowel in het onderwijs als het bedrijfsleven.”

24

De 'War for Talent' die volgens Bakas in 2020 dan eindelijk echt uitbreekt, heeft in de bedrijfstak van Tine nooit een wapenstilstand gekend, ook niet tijdens de crisis. “Wij hebben behoefte aan ambachtelijk/technisch perso­ neel. Dat is er bijna niet. Op school worden jongeren op geen enkele manier gestimuleerd om iets moois met hun handen te doen.” Balink is een erkend leerbedrijf, vertelt Tine. “We proberen altijd jongeren te plaatsen. Als ik zie wat voor opdrach­ ten leerlingen meekrijgen en hoe de examinering geregeld is, dan houd ik mijn hart vast. Er gaat in de vmbo- en mbo-trajecten ongelooflijk veel mis. Er is geen overkoepelende visie, er is geen bezieling. Als daar niets in verandert, krijgt de heer Bakas gelijk, vrees ik. Dan valt een grote groep jongeren tussen de wal en het schip.”

Meiden in techniek Als ambassadrice van diversiteit en betrokkenheid, breekt Tine ook een lans om meisjes te interesseren voor techniek. In 2010 begon ze het project ‘Meiden in techniek, da’s pas chique’. Ze zit in MKB bestuursfuncties en in diverse denk­­tanks. Toen de opdrachten in 2010 door de crisis begonnen af te nemen, greep ze de gelegenheid met beide handen aan om ervaren medewerkers aan stagiairs te koppelen en op die manier haar eigen leer- en werk­programma op te zetten. Het enthousiasme was enorm, binnen het bedrijf, maar ook daar buiten. Tine: “Als echte Amsterdamse ben ik een rasoptimist. Waar een wil is, is een weg. We mogen niet toekijken hoe een hele generatie buitenspel komt te staan. Crisis of niet, iedereen heeft recht op waardevol werk. Daar zijn we samen verantwoordelijk voor.”

25

Trend 3 Naar werkgevers die het welbevinden van hun medewerkers dienen, om zo de arbeidsproductiviteit op te krikken

WERK

PRIVÉ Er is een verband tussen arbeidspro­ ductiviteit van medewerkers en de manier waarop hun gezinsleven en huishouden is georganiseerd. Vroeger trouwde de piloot een stewardess en de dokter een verpleegster. Deze vorm van marrying down zorgde voor sociale stijging van mensen uit de lagere naar de hogere sociale klas­ sen. De partner uit de lagere sociale klasse nam dan meestal het meren­ deel van het huishouden, de zorg en het huishoudmanagement op zich. Nu trouwt al een tijdje MBA met MBA en arts met arts. Deze huwelijken van ‘gelijkgestemden’ zijn goed voor de carrière van beiden, zo beschreef ik al eerder in mijn boek 'De Toekomst van de Liefde'. Maar dat verandert. In het hoger onderwijs zijn er nu meer vrouwen dan mannen en hoogopge­ leide mannen zijn dus schaars geworden. Hoogopgeleide vrouwen 28

blijven vaker single, met zo af en toe een toyboy. Ze worden buitenvrouw van een getrouwde man of ze trouwen een stoere arbeider. Marrying down komt dus terug, maar dan anders dan vroeger. In Duitsland zie je dat vrouwen al rond hun 20ste zwanger worden, om de dertigersstress te ontlopen. De kinderen zijn dan al groter als je echt carrière gaat maken. Nu eindigt één op de drie huwelijken nog in een scheiding, maar het CBS verwacht dat dit één op de twee wordt. Bij scheidingen blijven moeder en kids vaak in het huis wonen. Paps moet op zoek naar wat anders. Er is daardoor een enorm tekort aan papa-woningen en werkgevers helpen goede mede­ werkers vaker bij het vinden van een andere stek na een scheiding. Ik ken ook al werkgevers die van hun beste medewerkers de resthypotheek overnemen (veel huizen staan financieel onder water) en een

terugbetalingsregeling treffen. Zo houden ze hun talent gemotiveerd en gelukkig aan het werk. In Duitsland zie je nu ook al dat singles woongroepen gaan vormen. Prima idee. Ga je in Nederland straks ook zien, net als in de soap 'Goede Tijden, Slechte Tijden'. Kinderloze singles of oudere singles bij wie de kinderen al uit huis zijn, kunnen straks een nog hogere arbeidsproductiviteit hebben, als ze maar gelukkig zijn. Management van geluk van werknemers wordt daarmee ook een issue voor werk­ gevers. Dat geldt ook voor het geluk van je freelancers. Ik merk aan freelan­ cers die al jaren voor mij werken of ze slecht in hun vel zitten. Dan gaan hun prestaties omlaag. Een goed gesprek, wat coaching en advies en tijdig ingrijpen kunnen goed helpen. De vervaging tussen werk en privé zet dus door.

De werkplek is altijd een geschikte plek geweest om de liefde van je leven te ontmoeten. Dat wordt alleen maar sterker. Mannen en vrouwen werken samen als gelijkwaardige collega’s in een steeds informelere bedrijfscultuur. Er is veel interactie, teamwork en gechat. Er wordt samen gereisd en soms wordt er tot diep in de nacht samen aan projecten gewerkt. Zo ontstaan al snel intieme banden, affaires en seksuele relaties op de werkplek die worden beleefd onder de dekmantel van ‘overwerk’. Is dit erg? Niet voor de werkgever of de producti­ viteit, denk ik. Vroeger moest bij een affaire op het werk één van de tortelduiven meestal het veld ruimen. Dat verandert. En daar worden medewerkers alleen maar blijer van.

29

Trend 4 Naar fikse omscholing van grote groepen mbo’ers: daar komt de hoogste werkloosheid

30

31

In Nederland is ongeveer een derde van de beroepsbevolking hoog­ opgeleid, terwijl de grootste groep, zo’n 40%, nog steeds wordt gevormd door middelbaar opgeleiden. De afne­ mende vraag naar deze laatste groep zal voor veel Nederlanders voor problemen gaan zorgen als zij zich niet tijdig bij laten scholen naar een hoger niveau of naar meer gevraagde competenties. Dat kan niet alleen via rijksopleidingen, maar ook via interne bedrijfstrainingen en trainingsaanbod van full service HR-dienstverleners als Adecco Group Nederland. De werkloosheid onder mbo’ers stijgt de komende tijd fors, ook al geldt dat niet voor alle sectoren. Hier zijn verschillende redenen voor aan te geven. Als eerder gesignaleerd, sluiten veel studies slecht aan op de vraag uit de bedrijfspraktijk. De computer neemt veel administratief werk over. Dankzij slimme IT- en cloudoplossingen kunnen banken, verzekeraars, overheden en andere arbeidsorganisaties met veel adminis­ tratief personeel het werk binnen 5 tot 10 jaar gemakkelijk aan met hooguit een kwart van het huidige aantal medewerkers. De kaarten lijken

geschud voor veel mbo’ers. Velen gaan minder verdienen en zullen genoegen moeten nemen met een trede lager op de sociale ladder. Administratieve beroepen hebben nu nog een relatief hoge maatschappe­ lijke status, maar die wordt minder. Dat gewenningsproces wordt pijnlijk. Hier staat tegenover dat ook de komende jaren in sectoren als de zorg en de techniek nog een grote vraag naar mbo’ers blijft bestaan. Om even op die laatste sector in te gaan: onlangs nog viel er in de NRC te lezen dat veel Nederlandse bedrijven een schreeuwend tekort aan technische hbo’ers hebben. Volgens bestuurs­ voorzitter Ab van der Touw van Siemens Nederland gaat 30% van de Nederlandse bedrijven in de industrie­ branche bij ongewijzigd beleid zelfs over de kop of verplaatst zijn werk­ zaamheden naar het buitenland. En dat terwijl we in eigen land met ruim een half miljoen werklozen zitten! Omdat maar weinig studenten voor een technische opleiding kiezen, stevent de industriebranche in ons land af op meer dan 150.000 vacatu­ res in de branche vanaf 2016, waarvan de helft op mbo-niveau. Siemens heeft

daarom bedrijfsactiviteiten in het kader van windenergie overgeheveld naar Denemarken en Duitsland. Om het aanstaande tekort in de techniek tegen te gaan, zijn er aller­ hande initiatieven. Tijdens Rutte I werd de technieksector al uitgeroepen tot ‘topsector’. In het regeerakkoord van Rutte II wordt onder de noemer ‘Techniekpact 2020’ onder meer opgeroepen tot een gezamenlijke agenda van bedrijfsleven en onder­ wijs op dit vlak. In opdracht van de mbo raad is er nu een verkennings­ commissie in het leven geroepen, bestaande uit kopstukken uit het bedrijfsleven en het middelbaar beroepsonderwijs. De commissie adviseert vijf actielijnen: (1) profilering van het technisch onderwijsaanbod op basis van de economische speer­ punten in de regio en mbo-instellingen financieel belonen voor het afleveren van technici, (2) het (te) grote aantal technische mbo-4 opleidingen terug te brengen tot 5 brede technologie­ opleidingen, (3) bedrijven gaan mee-investeren in het technisch onderwijs, (4) meer docenten uit het bedrijfsleven voor de klas en docenten op bedrijfsstages, en ten slotte (5)

verbetering van het imago van de techniek. Los van het aanstaande gebrek aan mbo’ers Zorg en Techniek, is er nog een andere opvallende trend op dit vlak. Op basis van onderzoek van de vroegere Raad voor Werk en Inkomen (de RWI, waarvan de taken nu zijn overgenomen door het UWV) is er in de meeste sectoren nog steeds een behoorlijke behoefte aan mbo’ers die de studie op het hoogste niveau hebben afgerond (mbo-4), terwijl er vaak te veel zijn van de lagere mboniveaus. Oplossingen worden onder meer gezocht in het stimuleren van doorstroom naar hogere mbo-niveaus en van mbo naar hbo. Daarnaast is het van belang dat er bij studie- en beroepskeuzevoorlichting meer rekening wordt gehouden met de perspectieven op de arbeidsmarkt. Aan 'pretstudies' heb je niets. In het reguliere onderwijs worden deze nog teveel aangeboden. Daarom valt te verwachten dat werkgevers de omscholing van overbodig geworden personeel meer en meer zelf ter hand gaan nemen. Ook gaan ambachts­ scholen en particuliere omscholings­trajecten een belangrijke rol vervullen.

Monica Waij HR Manager Cisco Nederland

“Wanneer en waar je werkt, speelt geen enkele rol”

34

Cisco is 'Het Nieuwe Werken'

Monica Waij, HR Manager Cisco Nederland (Amsterdam), is stellig over de kansen die 'Het Nieuwe Werken' schept: “Voor mijzelf, als alleenstaande moeder, helpt dit mij om als professional nog beter te presteren. Door het vertrouwen en de flexibiliteit die Cisco haar medewerkers biedt, kan ik mijn fulltime job met plezier combineren met mijn privéverantwoordelijkheden. Mijn advies aan vrouwen is: “Doorbreek samen met je werkgever het patroon van parttime of fulltime werken. Denk na over hoe we onze tijd flexibeler kunnen inrichten. Door werken privéleven slim te organiseren kunnen we op alle fronten productief en succesvol zijn.” Monica beseft dat ze bij Cisco in een bevoorrechte positie zit. Netwerk­ specialist Cisco biedt oplossingen die individuen en organisaties overal en altijd toegang geven tot de juiste informatie, mensen en samenwer­ kingstools, die 'Het Nieuwe Werken' in technologische zin ondersteunt en adviseert over innovatieve oplossingen. Cisco zelf (70.000 medewerkers wereld­wijd, 615 in Nederland) geeft het goede voorbeeld. Monica: “We zijn een pure, op Angelsaksische leest geschoeide matrixorganisatie. Medewerkers genieten de hoogst mogelijke mate van autonomie. Waar en wanneer je werkt, speelt geen enkele rol. Wat telt is het resultaat. We werken vanuit huis, onderweg of op kantoor. Het maakt niet meer uit waar je je begeeft. Je moet kunnen 36

werken, en wel op je eigen apparaat of het nu een laptop, smartphone of tablet is (Bring Your Own Device). Een goed beveiligd netwerk is weliswaar een onmisbaar vertrek­ punt voor 'Het Nieuwe Werken', maar er komen hier ook juridische zaken bij kijken. Er speelt ook nog een andere succesbepalende factor een rol. “Alles draait om vertrouwen en flexibiliteit. Dat moet van twee kanten komen, van werkgevers én werk­ nemers. Dat vraagt om een cultuur­omslag. We ervaren in de markt nog wel enige terughoudendheid. Angst om de controle te verliezen. Wij zeggen altijd: leg niet te veel in kaders en verwachtingen vast. Probeer samen uit wat in specifieke situaties wel of niet werkt. Maak er een natuurlijk en open proces van, dan valt alles vanzelf op zijn plaats.”

Connect the Unconnected Sluit iedereen en alles aan. Met dat motto gaat Cisco de toekomst met vertrouwen tegemoet, ‘Internet of Everything’. 99% van alle dingen in de fysieke wereld zijn op dit moment nog niet verbonden met het netwerk. Daarmee doelt Cisco niet alleen op mensen, maar ook op ‘dingen’. Deze nieuwe verbindingen tussen mensen, data en dingen bieden ongekende mogelijkheden. Denk aan zaken zoals medische apparatuur. Gebouwen. Zelfs snelwegen. Je koelkast bedienen met je mobieltje. Bomen die zelf aangeven dat er onvoldoende voeding in de

bodem zit. Slimme IT-concepten die bijdragen aan een schoon en veilig stadsleven, ofwel ‘Smart Cities and Communities’. Niets is Ondenkbaar, alles is realiseerbaar. Cisco voorspelt nog een immense golf in technologie en IT. Vacatures invullen is en blijft een uit­daging. Training en opleiding zijn daarbij key, onder meer via de Cisco Network Academy. Meisjes en vrouwen interesseren voor de IT-wereld, mbo’ers via planmatige ontwikkel­trajecten verbinden aan je organisatie. En goed beseffen dat getalenteerde mensen niet alleen die mensen zijn, die overal uit weten te springen!

37

Trend 5 Veel meer werk voor vmbo’ers en ambachtslieden “Ik ontwerp juwelen, lampen en kunstobjecten en maak alles zelf in mijn eigen werkplaats, ik ben dus een echte ambachtsman en dat kan je zien aan mijn handen vol kloven en littekens,” zegt Torben Hardenberg, de goudsmid van onder andere het Deense koningshuis. “Maar doordat ik alles zelf maak, in mijn werkplaats aan huis, kan ik goedkoop werken, ben ik onafhankelijk van de nukken van leveranciers die niet maken wat ik wil en ik heb werk zat op mijn 60ste.” Zoals hij zijn er meer. De in Sri Lanka geboren Ignatius Christian heeft een passie voor het restaureren van oude plafonds, balkonconsoles en andere ornamenten aan oude gebouwen. Dat deed hij ook in mijn huis in Amsterdam. Zijn Amsterdamse bedrijfje ornamenten-restauratie.nl loopt als een tierelier en ik geniet van zijn passie en vakmanschap. Meubel­ maker Marco Boer uit ’t Gooi maakt tafels, kasten en ander meubilair op maat voor particulieren en bedrijven en ook hij heeft werk zat. Deze voorbeelden bewijzen het gelijk van het Hoofdbedrijfschap Ambacht: er is werk genoeg voor mensen die met hun handen willen werken. Ambachten zijn niet bijzonder populair bij jongeren, die tegenwoordig vooral ‘manager’ en ‘beroemd’ willen worden. Aan dat slechte imago moet snel iets 38

veranderen. Want naarmate de ouderen het veld ruimen, komen er niet genoeg jonge ambachtslieden van de scholen om hen te vervangen. Vele ambachten dreigen zelfs uit te sterven wegens gebrek aan belangstelling. Ik pleit er niet voor dat we alle ambachten coûte que coûte moeten willen bewaren. Sommige horen nu eenmaal meer thuis in het museum. Maar naar andere is juist veel vraag. Het navrante bij ambachten is dat, wanneer een ambachtsman met pensioen gaat en hij niet wordt opgevolgd, er niet alleen een werkplek verloren gaat, maar ook kennis en kunde. Volgens een recent rapport van het Hoofdbedrijfschap Ambachten komt de totale vervangingsvraag binnen de ambachtseconomie in de periode 2010-2021 uit op 229.000 vacatures. Groei wordt verwacht voor de clusters creatieve industrie en communicatie, gebouwverzorging, gezondheids­ techniek en uiterlijke verzorging, en de aan de bouw gerelateerde clusters. In de clusters metaal, voeding en reparatie zal de werkgelegenheid dalen, ook al komen ook daar binnen­ kort vacatures om de pensioen­gangers in de sector te vervangen. Voor wat betreft de verdeling van de werkgelegenheid zal het aandeel zelfstandige ambachtslieden toe­ nemen en het aandeel werknemers afnemen, aldus het Hoofdbedrijfschap. 39

Trend 6 Naar 250.000 nieuwe banen in de biobased economy

40

41

Met de biobased economy wordt een economie bedoeld die zijn grondstoffen betrekt uit de levende natuur (bio­ massa, ‘groene grondstoffen’) in het kader van duurzaamheid. Deze economie legt zich toe op het halen van de hoogste waarde en het grootste nut uit groene grondstoffen. Dat betekent in de praktijk dat we straks geen plastics meer van olie maken, maar bijvoor­ beeld van restafval van onze boeren. De bio-economie is heel divers. Het kan gaan om biobrandstoffen, duurzame bosbouw of nieuwe verpakkings­ producten, maar ook om ‘groene’ coatings voor de automobielindustrie of ‘biobased’ bouwmaterialen en wonin­ gen. Met de haven van Rotterdam en de grootste cluster aan chemische en agro-food industrie in de wereld, is Nederland optimaal gepositioneerd voor deze uitdaging. In de Hoofdlijnnotitie Biobased Economy van de Rijksoverheid valt te lezen: “De Europese Commissie (EC) geeft aan dat de Europese bio-economie een omzet vertegenwoordigt van € 2000 miljard en goed is voor 22 miljoen banen, ofwel 9% van de werkgelegenheid in de Unie. Het gaat hierbij om de actuele situatie van de volgende betrokken sectoren: land­ bouw, bosbouw, visserij, productie van levensmiddelen, pulp en papier, alsmede delen van de chemische, biotechnologische en energiesector.” De sector is nu al belangrijk, en gaat nog veel belangrijker worden, niet alleen qua invloed maar ook qua werkgelegenheid.

42

Roel Bol, Directeur van het interdeparte­ mentale overheidsprogramma Biobased Economy, zegt over de stand van de huidige ontwikkelingen in de sector het volgende: “Er gaan versnel­ lingen ontstaan waarbij bedrijven kijken wat toepassingen zijn, welke toepassingen binnen handbereik komen, en wie zij daarbij nodig hebben. (…) Zo ontstaan samenwer­ kingsverbanden tussen sectoren en dwarsverbanden in de industrie. Het kan in potentie een omwenteling van het industriële systeem in Nederland betekenen.” Zoals gezegd heeft ons land een sterke uitgangspositie gezien de sterke aanwezigheid van sectoren als chemie, energie, logistiek, water en agro, dus waar wachten we nog op? De biobased economy gaat zorgen voor veel nieuwe banen. Maar dan zullen bedrijven en onderwijsinstel­ lingen er samen wel voor moeten zorgen dat de kennis en vaardigheden waar deze economie om vraagt ook voorradig zijn op de arbeidsmarkt. Ontschotting (denken over sectorale grenzen heen), zal daarbij ferm ter hand moeten worden genomen, ook in het onderwijs. Er zijn al verschillende opleidingsinstituten die samenwerken met bedrijven om te komen tot nieuwe opleidingen, speciaal toegesneden op de biobased economy. Die opleidingen zijn zowel gericht op omscholing van zittende medewerkers als op scholing van toekomstige. Het ministerie van EZ verwacht de komende 10 jaar zo’n 250.000 nieuwe arbeidsplaatsen in de biobased economy.

250.

0 00

BANEN

43

Mariken RadstaaT Manager HR Shared Services bij Danone

“In principe kan alles, zolang het belang van onze consument bovenaan staat!”

44

45

Danone staat voor gezondheid en geluk

Mariken Radstaat, Manager HR Shared Services bij Danone, associeert het begrip ‘Management van Geluk’ op de eerste plaats met de missie en producten van haar werkgever. De missie van de wereldomspannende organisatie (100.000 medewerkers, van wie 1.900 in Nederland) is via voeding bijdragen aan de gezondheid van zoveel mogelijk mensen, waar ook ter wereld.

Mariken beleeft de cultuur van Danone als open, informeel en respectvol. Medewerkers zijn betrokken en identificeren zich met de missie. Mariken: “De basisgedachte dat voeding en gezondheid onlosmakelijk met elkaar zijn verbonden en dat we daar als voedingproducent medeverantwoordelijk voor zijn, leeft sterk bij iedereen. Dat zie je terug in de manier waarop we werken, waarop we samen zorg dragen voor veilige processen en een schone, gezonde werkomgeving. We zijn allemaal kleine ondernemers met een sterk bewustzijn van onze sociale en maatschappelijke rol.” “Vertaal ik welzijn en geluk naar de werkvloer, dan denk ik allereerst aan de vele mogelijkheden bij te dragen aan de missie van Danone, ook buiten 46

je werk om. We krijgen vertrouwen en kansen, we worden gestimuleerd actief deel te nemen aan maatschap­ pelijke initiatieven die altijd aan onze missie en producten gerelateerd zijn. Bij ons vind je ‘something special inside’. Dat speciale zit in de unieke samenhang tussen onze producten, onze visie, onze relatie met de buiten­ wereld en onze bedrijfscultuur. De kernwaarden van Danone dragen een bijzondere symboliek uit: HOPE. Dat staat voor Humanism, Openness, Proximity en Enthusiasm. Die begrip­ pen bepalen ons doen en laten.” Mariken komt uit de financiële dienst­ verlening, waar ze al langere tijd acteerde binnen kaders van 'Het Nieuwe Werken'. Voor Danone is dit geen speerpunt. “Ik heb sinds tijden weer een eigen werkplek.” Binnen

haar functie heeft Mariken de ruimte en het vertrouwen gekregen om te onderzoeken op welke manier 'Het Nieuwe Werken' van toegevoegde waarde kan zijn voor de organisatie, de medewerkers en de gezamenlijke missie. Mariken: “Mijn visie is dat je 'Het Nieuwe Werken' bij uitstek niet van bovenaf moet regelen. Wij kijken van binnenuit of we ons werk flexibe­ ler kunnen inrichten. In principe kan alles, zolang we het consumentenbelang maar centraal blijven stellen. Die vrijheid om je werk naar eigen inzichten en verantwoordelijkheid in te vullen, past goed bij de cultuur van Danone.”

De Paradox Aan de ene kant voelen werkgevers zich in toenemende mate verantwoordelijk voor het geluk en welzijn van medewerkers, aan de andere kant flexibiliseert de arbeidsmarkt. “Dat is een paradox”, zegt Mariken. “Voor veel mensen hangt geluk samen met zekerheid over je baan en inkomen. Flexibilisering betekent echter dat organisaties vaker werken met tijdelijke contracten en dat ‘een baan voor je leven’ verleden tijd is. Dat is een dilemma dat door de crisis is versterkt. Daar zullen we als werkgevers en werknemers een goede balans in moeten vinden.”

Trend 7 Naar 250.000 nieuwe banen in IT en IT-security René Steenvoorden, CIO van de Rabobank, zegt: “De bank van de toekomst is een IT-bedrijf dat virtueel geld rond schuift”. Hij verwacht tot 2020 maar liefst 250.000 vacatures in de ICT. Daar valt wat voor te zeggen. De digitalisering van arbeidsorganisa­ ties zet verder door en dat betekent simpelweg meer werk voor IT'ers. Anderzijds wordt co-makerschip en co-creatie tussen IT'ers en niet-IT'ers belangrijker en komt er werk voor mensen die een passende brugfunctie kunnen vervullen, zoals ik beschrijf in mijn boek 'Het Einde van de Privacy'.

JOBs

Ook wordt IT-security steeds belang­ rijker omdat internetcriminaliteit snel toeneemt. En nu het winkelen via internet een grote vlucht neemt, zal ook in de combinatie IT en marketing veel werk te vinden zijn. Voorts zorgen hoge inflatie, snel stijgende lonen en lage trouw aan werkgevers ervoor dat het personeelsverloop in landen waar veel IT-werk naar is uitbesteed, zoals India, momenteel groot is. Mede om die reden keert IT-werk deels terug naar Nederland. En de enorme groei van mobiele diensten en mobiel internet blijft zorgen voor nieuwe banen. Het is niet alleen maar rozengeur en maneschijn in de IT-branche. Toen er zomer 2012 berichten verschenen in

48

het Financieele Dagblad over aan­ staande ontslagen bij grote IT-bedrijven als Capgemini en Getronics, dacht menigeen dat er ook voor de IT een ontslaggolf dreigde. Tegelijkertijd kwam brancheorganisatie ICT-Office echter met het bericht dat het tekort aan hoogopgeleid personeel in de branche de komende jaren verder toe zal nemen. Tegenstrijdige berichtge­ ving? Niet echt. Dat er ontslagen vallen bij grote IT-bedrijven strookt met de trend van schaalverkleining in de IT. Het zijn vooral de grote internationale spelers die last hebben van dalende omzetten als gevolg van de economi­ sche crisis. Daarnaast zie je dat het aantal ZZP’ers in de branche stijgt en dat kleine en middelgrote softwarebe­ drijven het goed doen tegenwoordig. De omzetgroei is daar bovengemid­ deld. Er valt dus een verschil waar te nemen tussen ontwikkelingen bij grote bedrijven en die bij het klein- en middenbedrijf, maar ook op functie­ niveau zijn er grote verschillen. Ook binnen de IT is en blijft de behoefte aan hooggeschoold personeel groot. In dit geval gaat het niet zozeer om functies op wo-niveau, maar om die op de hogere hbo-niveaus. Aan specialismen als softwareontwikkeling en –architectuur blijft de komende jaren een grote behoefte bestaan.

49

Trend 8 Naar een herwaardering van taal en naar meer internationaal werken

ALOHA hola hallo

ASSALAMUALAIKUM

CIAO

HELLO BONJOUR NA M AGUTEN STE TAG

ni hao

50

KONNICHIWA 51

Frits Bolkestein pleit in mijn boek 'De Staat van Morgen' voor een herwaardering van taal. Teveel scholieren, studenten en medewer­ kers spreken en schrijven slecht Nederlands en beheersen hun vreemde talen niet of nauwelijks. Bolkestein heeft, zoals wel vaker, gelijk. Want als je solliciteert op een baan van enig niveau en je kunt je sollicitatiebrief niet eens foutloos schrijven, dan moet je er niet vreemd van opkijken dat je brief op het stapeltje afwijzingen terechtkomt. Werkgevers en scholen gaan taalvaar­ digheid daarom naar verwachting de komende tijd aanpakken. Er komen taaltoetsen en ook het leren van vreemde talen wordt belangrijker. Duitse ondernemers schatten dat wij in Nederland jaarlijks € 7 à 8 miljard aan exporten naar Duitsland mislo­ pen, doordat we ‘steenkolenduits’ spreken. Dus gaan we de komende jaren vaker op Duitse les. Maar het gaat niet alleen om Duits. Nu er steeds meer werk komt in bijvoorbeeld Noorwegen en in opkomende economieën, wordt het zaak meer talen te gaan leren. Een cursus Mandarijn of Noors zou voor veel zakenmensen een goede investe­ ring zijn. In Peru kwam ik een maand geleden de 25-jarige Bram Hulshoff 52

tegen, die eerst Spaans leerde en vervolgens zijn kansen pakte. Hij werkt nu al weer 6 jaar in de Peruaanse visvoerbranche. Dat gaan we vaker zien. De arbeidsmarkt internationali­ seert en daar hoort het spreken van vreemde talen bij. Die talen vloeiend spreken wordt onderscheidend in veel internationale functies. Moeiteloos overschakelen van de ene op de andere taal is bovendien een pre bij ondernemingen die een internationale staf hebben. Dat zijn er nogal wat tegenwoordig. Als je even in-betweenjobs zit en je bent inhoudelijk helemaal bijgeschoold, dan ligt een taalcursus voor de hand. Adecco Group Nederland werft nu in verschillende Europese landen talent voor organisaties in Noorwegen. In dit olierijke land is werk en geld genoeg. Maar ook in opkomende economieën kunnen ondernemende Nederlanders met passende skills goed terecht, mits ze hun talen spreken. China heeft een tekort aan managers, onze food- en agrispecialisten zijn overal gewild. Ook op het gebied van water­ management kunnen Nederlandse specialisten internationaal gemakke­ lijk aan de slag. Tegelijkertijd werft Adecco Group Nederland nu werkloze Zuid-Europese technici voor de Noord-Europese arbeidsmarkten.

Ook dat gaan we in de toekomst vaker zien. In Zuid-Europa blijft de jeugdwerkloosheid hoog en dus gaan jongeren migreren, voor korte of langere tijd. De arbeidsmarkt is sterk aan het internationaliseren, onder meer door de opkomst van sociale media als Twitter, Facebook en LinkedIn. Hiermee heeft iedereen toegang gekregen tot de internationale arbeidsmarkt. Mensen uit opkomende economieën, studenten en generatie Y’ers hebben bovendien veel meer een internatio­ nale scope dan eerdere generaties. Dat de arbeidsmarkt internationali­ seert, is een realiteit. Werkvloeren zijn, van hoog- tot laagopgeleiden, internationaler. Steeds meer mede­ werkers en werkgevers vinden hun weg naar de internationale arbeids­ markt. Dat biedt kansen, via wervingsmogelijkheden buiten de Nederlandse landsgrenzen, en bedreigingen in de vorm van een braindrain. Deze laatste bedreiging vormt een duidelijk signaal aan de Nederlandse werkgevers: koester je talent en investeer er flink in. Bijvoor­ beeld door als werkgever nauw samen te werken met universiteiten en hogescholen en door goed invulling te geven aan campus recruitment.

HELLO

53

Trend 9 Naar meer differentiatie in het onderwijs: een aparte aanpak voor jongens en meisjes

54

55

Meisjes zijn tegenwoordig de winnaars in het onderwijs en op de arbeidsmarkt. Jongens zijn de grote verliezers. Althans, dat is de trend in Nederland en onze omringende landen. Jongens presteren minder, ze volgen onderwijs op een lager niveau, blijven vaker zitten en verlaten de school vaker zonder diploma. In 2011 kwam een christelijke schoolbesturen­ vereniging daarom met een opmerkelijk voorstel: gescheiden lessen voor jongens en meisjes, bijvoorbeeld voor wiskunde en taal. Meisjes zijn over het algemeen vroeger rijp. Zodra ze aan de middel­ bare school beginnen, is hun taal­functie over de gehele linie beter dan die van jongens. Ze kunnen meestal al goed plannen en samenwerken, terwijl dat voor veel jongens dan nog een behoorlijke opgave is. Meisjes hebben daarom ook minder structuur nodig dan jongens. Ook op cognitief niveau zijn er verschillen. “Een jongen loopt gemiddeld 1,5 jaar achter op taalontwikkeling ten opzichte van 56

een meisje”, zegt Louis Tavecchio, emeritus hoogleraar Pedagogiek. Volgens Jelle Jolles, cognitief en klinisch neuropsycholoog en neuro­ wetenschapper, verbonden aan de Vrije Universiteit Amsterdam, kunnen gescheiden klassen inderdaad voor zowel jongens als meisjes positieve effecten hebben. Bij de exacte vakken bijvoorbeeld. “Meisjes worden daar door jongens geremd, doordat die beter zijn of doen alsof ze beter zijn.” Niet iedereen is blij met de voorstellen tot gescheiden onderwijs. Evelien Tonkens schreef onder de veelzeg­ gende titel ‘Weg met het gescheiden onderwijs en weg met het neurosek­ sisme’ een fel stuk in de Volkskrant. Er zijn geen wezenlijke verschillen, zo betoogt deze bijzondere hoogleraar Actief Burgerschap. Maar de praktijk wijst toch anders uit. Daarom zal er de komende jaren worden geëxperi­ menteerd met gescheiden klassen. En er zal fel gedebatteerd worden, met als aloude inzet nature or nurture? De eerder geciteerde hoogleraar

Tavecchio schreef al in 2009 in de Volkskrant: “Nederland wil zich profileren als een kennisland. Laten we dan vooral talenten van meisjes én jongens tot ontwikkeling brengen. Het gaat niet alleen om use it or lose it. Jongens die niet tot ontwikkeling komen en hun eigen energie niet constructief kunnen inzetten, keren zich gemakkelijk tegen de maatschappij, en dat geeft een hoop onrust, schade en verdriet. Laten we dus de puzzel­ stukjes samenvoegen en beter gaan snappen hoe zowel meisjes als jongens hun talenten beter kunnen ontwikkelen.” Het onderzoek daartoe is inmiddels opgezet. Er is al relatief veel internationaal onderzoek gedaan naar het scheiden van de seksen. Hieruit komt een gemengd beeld naar voren. Waar­ schijnlijk moeten meisjes en jongens ook anders les krijgen. Uit de vele hersenonderzoekpublicaties komt naar voren dat meisjes meer vrijheid aan kunnen dan jongens. De jongens zouden meer structuur aangeboden

en meer discipline aangeleerd moeten krijgen. De Nederlandse economie kan de duizenden hoogopgeleide jongens die we nu mislopen, goed gebruiken. Alles dat kan werken om jongens gemotiveerd te houden voor het onderwijs, verdient een kans om minstens uit te proberen. Dus ook gescheiden lessen voor specifieke vakken of zelfs aparte jongens- en meisjesscholen. Voorlopig is dat nog ondenkbaar. Eerst zal overal in Europa de wetgeving aangepast moeten worden. Eind 2012 kwam er nog een orthodoxe Joodse school in Antwerpen in opspraak, omdat de school, een meisjesschool, weigerde om twee jongetjes toe te laten. De rechter heeft besloten dat de school de jongens moet toelaten, of anders een boete van € 1000,- per dag per kind krijgt opgelegd. Ik denk niet dat deze jongens een fijne tijd gaan hebben op die meisjesschool…

57

Trend 10 Naar zelfstandigen die bemiddelaars betalen om werk voor ze te vinden

€ KLANT

Het aantal ZZP’ers (zelfstandige professionals) groeide in de periode 1996-2010 van 400.000 naar ruim 700.000. Dat wil zeggen van 6 tot ruim 10% van de beroepsbevolking. Circa één op de vijf Nederlanders werkt momenteel flexibel, als uitzendkracht of ZZP’er. Aan zelfstandig ondernemerschap zitten voordelen. Zo kun je zelf uitkiezen wie je klanten zijn en welke klussen je doet. Als je daar geen zin meer in hebt, dan stop je er gewoon mee. Maar er zitten ook nadelen aan, helemaal als je bedenkt dat veel nieuwe ZZP’ers hun onderneming zijn begonnen omdat ze op straat kwamen te staan. Nu in deze tijden van crisis de lonen en honoraria onder druk komen te staan, zal het leed vaak worden afgewenteld op de kleine zelfstandige, die kan kiezen tussen slikken of stikken. Er heerst ook veel verborgen werkloosheid in deze hoek, omdat een ZZP'er zonder werk niet terug te vinden is in de werkloosheidsstatistieken. De meeste ZZP’ers kunnen hun eigenlijke werk goed uitvoeren, maar ze missen vaak de commerciële drive en marketingskills om werk en klanten te acquireren. Daarom groeit het aantal zelfstandigen die organisaties als Adecco Group Nederland betalen om opdrachtgevers en werkzaam­ heden voor ze te vinden. Er zijn zelfs bureaus die zich helemaal hebben gespecialiseerd in bemiddeling voor ZZP’ers uit specifieke branches, 60

bijvoorbeeld de bouw. Er ontstaan daarmee nieuwe businessmodellen in de branche van arbeidsbemiddeling. Veel ZZP’ers hebben hun financiële huishouding ook slecht op orde. Er komt daarom een markt voor financieel adviseurs die hen helpen dat allemaal te herstructureren. Tegelijkertijd moeten de komende tijd veel ZZP’ers hun huis verkopen, een deel van hun huis verhuren aan derden of interen op hun spaargeld. Het ziet er naar uit dat zelfstandigen de nieuwe armen worden. Al met al zorgt dit ervoor dat het communistisch gedachtegoed weer terugkeert, maar dan in een andere variant dan die we kennen. Commu­ nisme voor kleine ondernemers wordt het, dus met een linkse boodschap die rechts wordt verpakt. Denk hierbij aan antiglobalistische en anti-Europese tendensen die momenteel opspelen: “De Polen eruit! Eigen volk eerst!” De vakbonden worden ook weer sterker. Vakbond De Unie maakt zich al op voor een renaissance. Dat geldt ook voor Nu ’91 in de zorg. En voor ZZP’ers heb je FNV Zelfstandigen en Platform Zelfstandig Ondernemers (PZO) als belangenbehartigers. De stijgende inflatie maakt dat er looneisen komen. Als de inflatie in de Noord-Europese landen naar 5% gaat, zijn de schulden die uitstaan bij de Zuid-Europese landen in 20 jaar verdampt. Dat gaat onder meer ten koste van onze pensioenen. De eurocrisis blijft de arbeidsmarkt de komende jaren nog wel even beïnvloeden. 61

Marc Groothedde vestigingsmanager bij de Tegema Group

“Ik ga er altijd van uit dat intelligente, hoogopgeleide mensen geen behoefte hebben aan al te strakke aansturing!”

62

63

Tegema is liefde voor het vak

Marc Groothedde, Vestigingsmanager bij de Tegema Group (producten systeemontwikkelaars) kan slecht tegen hiërarchische structuren. “Als je tegen mij zegt: Marc, je moet dit of dat, gaan mijn haren overeind staan en gebeurt het tegenovergestelde.” Binnen zijn eigen stijl van leidinggeven is het woord ‘moeten’ dan ook taboe. Marc: “Ik faciliteer en ik coach. Als iemand niet op eigen kracht zijn weg weet te vinden, dan zeg ik: bedankt, maar hier pas je niet.”

"Wat is er nou mooier en uitdagender dan slimme apparaten bedenken die klanten efficiency en rendement opleveren?, stelt Marc als retorische vraag. Bij Tegema is één criterium leidend bij de selectie van technisch talent: de liefde voor je vak. Bezit je die liefde, dan maakt het niets uit waar en wanneer je werkt. Ik zeg altijd tegen mijn mensen: regel het zelf, als je elkaar maar op de hoogte houdt en als het werk maar afkomt.” De arbeidspopulatie op de locaties waar Marc verantwoordelijk voor is (Arnhem en Enschede) is over meer­ dere generaties verspreid. De jongste is 24, de oudste net 50. Marc hecht grote waarde aan de wisselwerking tussen nieuw elan en ervaring. In werktijd, maar ook daarbuiten. “Maar niets hoeft. We doen veel buiten het werk om, maar elk initiatief komt 64

vanuit de mensen zelf. Als je lekker samenwerkt en elkaar weet te prikke­ len, houdt de relatie niet op omdat het toevallig 6 uur is geweest.” “Noem het gerust ‘situationeel leider­ schap’. Voor mij is het niet anders dan 1 + 1 = 2. We zitten hier met intelli­ gente, hoogopgeleide mensen die bewust voor een specifieke discipline hebben gekozen. Ik ga ervan uit dat ik die mensen niet al te strak hoef aan te sturen. Mijn beginopdracht aan nieuwe collega’s is altijd: kijk een paar dagen rond, vind je weg en sluit je zelf aan op wat je vaktechnisch het meest boeit. Zie ik iemand na een paar dagen hopeloos ronddolen, dan weet ik dat het niet gaat werken. Dan is de chemie er niet en zetten we er een punt achter. Dat gebeurt trouwens zelden.”

Doen wat je leuk vindt, waar je passie ligt. Dat is volgens Marc de essentie. “En als ik daar als dienstverlener en coach aan bij draag, mag je me gerust, volgens de terminologie van de heer Bakas, een ‘Manager van Geluk’ noemen. Ik ga zelf volledig op in mijn werk. Als vrijgezel heb ik alle vrijheid die me lief is, waardoor het ’s avonds wel eens laat kan worden. Van nature ben ik geen ochtendmens, dus verwacht me niet bij het krieken van de dag op de zaak. Dat collega’s die wel vroeg beginnen ’s avonds wat eerder naar huis gaan, is logisch. Het lijkt me volstrekt vanzelfsprekend dat je als volwassen mensen onder elkaar rekening houdt met elkaars ritme en voorkeuren. We hanteren bij Tegema maar één regel: dat we onze klanten binnen de afgesproken deadline verrassen met excellente innovatieve oplossingen.”

“Mail is een informatie­ medium. Voor dringende zaken bel je of loop je bij me binnen!” Marc Groothedde maakt zich weinig zorgen over de invloed van privéberichten en social media op de werkvloer. “Gebruik je gezond verstand, dat is alles. Daar vertrouwen we op.” Mark ergert zich soms wel eens aan wat hij noemt ‘het te pas en te onpas rondmailen van trivialiteiten’. Hij zegt: “Daar is nog veel winst in tijd en efficiency te behalen. Mijn advies is: gebruik mail als informatiemedium en niet als communicatiemiddel. Als iets dringend is, moet je me bellen of binnenlopen. Ik reageer in principe niet op spoedmailtjes.”

65

Trend 11 Naar de opwaardering van stages en leerbanen

66

67

VNO-NCW en MKB-Nederland riepen het bedrijfsleven eind 2012 op om stages en leerbanen aan te bieden aan jongeren. Vooral in de sectoren bouw, infrastructuur, transport en logistiek blijft het aanbod van stages en leerbanen achter. Meer stageplek­ ken en leerbanen betekent minder jeugdwerkloosheid. Bovendien wordt zo een nieuwe pool potentiële werk­ nemers gecreëerd, waarmee werkgevers later weer hun voordeel kunnen doen. Uit onderzoek blijkt namelijk dat stages en leerbanen de beste manier zijn om nieuw personeel te werven. VNO-NCW en MKB-Neder­ land wijzen er op dat jongeren die via een leer­bedrijf op de arbeidsmarkt komen minder fouten maken en meer produceren. Bovendien loopt jong talent anders het gevaar verloren te gaan, en de teloorgang van al dit menselijk kapitaal kan ook het bedrijfsleven zich niet permitteren. Competenties en arbeidsmarkt­ ervaring beginnen te verslechteren zodra iemand meer dan een half jaar werkloos is. De oproep van de werkgevers kwam nadat duidelijk werd dat het aantal 68

stageplekken en leerbanen sterk aan het afnemen is vanwege de crisis, terwijl de jeugdwerkloosheid sterk oploopt. Met een EU-gemiddelde van 22,8% (medio 2012) is het aandeel werkzoekenden onder de 25 jaar meer dan het dubbele van het aan­ deel oudere werkzoekenden. Maar liefst 18 van de 27 lidstaten kampen met een jeugdwerkloosheid van meer dan 20%. Ondertussen stijgt ook het aantal langdurig werkloze jongeren. Noordelijke lidstaten scoren aanzien­ lijk beter dan zuidelijke en oostelijke lidstaten, maar ook in Noord-Europa is sprake van een trend van stijgende jeugdwerkloosheid. In Nederland is het aantal jonge werkzoekenden gestegen tot ruim 12%. Ten opzichte van 2011 is de werkloosheid met meer dan 25% gestegen en dat is onrustba­ rend. Niet alleen voor jongeren, maar ook voor bedrijven die goede mede­ werkers in de toekomst hard nodig hebben. Voor jongeren met werk zijn de vooruitzichten ook niet rooskleurig. Onder de 25 jaar werkt 42% op basis van tijdelijke contracten tegenover 13,9% in hogere leeftijdscategorieën. Daarnaast werkt 30% in deeltijdwerk tegenover 18,5% in andere leeftijds­

categorieën. De keuze voor tijdelijke contracten en parttime werk met weinig rechten op bijvoorbeeld scholing, opbouw van pensioen of een sociaal vangnet, is dikwijls onvrijwillig. De International Labour Organisation, een VN-organisatie gevestigd in Geneve, becijferde onlangs dat de groep van 15- tot 24-jarigen in de eurolanden, zeventien in getal, in 2013 een werkloosheidspercentage van bijna 22% tegemoet kunnen zien, een cijfer dat in 2017 slechts zal zijn afgeno­ men naar 21,4%. De zwaar weer periode houdt dus nog wel even aan. In sommige landen is de situatie ronduit abominabel, zoals in Grieken­ land en Spanje. De jeugdwerkloosheid in het laatste land bedraagt meer dan 50%, en bedrijven in Spanje lijken niet gediend van stages of leerbanen om dit probleem te helpen oplossen. Intussen blijken de meest onder­ nemende en best gekwalificeerde jongeren zonder baan in Spanje wel aan het werk te kunnen in andere, vooral Noord-Europese landen. Maar er schuilen ook gevaren in een dergelijke arbeidsmigratie. Zo zouden sommige werkgevers de voorkeur

geven aan arbeidsmigranten omdat hun verblijfsstatus bepaalde beper­ kingen met zich meebrengt. Daardoor is het aantrekkelijker en makkelijker voor werkgevers om migranten in te huren voor laagbetaalde functies met slechte arbeidsvoorwaarden, zo blijkt uit onderzoek. In de buurt waar ik woon, huurt een groepje Spaanse jongeren, werkzaam in de bouw, gezamenlijk een woning. Ze hebben het er naar hun zin als ik hun koppies zo af en toe bekijk. En bij mijn traiteur kom ik geregeld twee Griekse jongeren tegen, die werkzaam zijn in de creatieve industrie. Dat is het moderne Europa. Nederland heeft bijvoorbeeld een groot tekort aan talenten in de sector techniek en dat loopt alleen maar op. Spanje heeft juist een groot overschot aan baanloze technici, dus dan ligt het voor de hand om als Spanjaard in elk geval tijdelijk naar Nederland te verhuizen. Niet alleen voor jonge werklozen lonkt dus het buitenland, ook voor werkgevers en arbeidsbemiddelaars wordt de arbeidsmarkt steeds internationaler en zijn er kansen buiten de lands­ grenzen te vinden. 69

Trend 12 Werkende 65-plussers wordt een normaal verschijnsel

70

Het plaatje was vroeger voor de meeste werknemers helder en ook best geruststellend. Naarmate je ouder werd, ging je meer verdienen. En zodra je op de top van je salaris zat, op of zelfs al jaren voor je 65ste, kon je met pensioen. Vanaf dat moment kon je nog steeds 70 tot 80% van je laatst verdiende loon verwach­ ten. Tegenwoordig ligt dat voor de meesten heel anders. Naarmate je als werknemer ouder wordt, ga je niet automatisch meer verdienen, zoals vroeger. Je loonont­ wikkeling hangt nu en in de toekomst meer af van je ontwikkeling en vermogen om je competenties up-to-date te houden. De kans dat je moet werken tot ver na je 65ste is groot. Veel ZZP’ers zullen zelfs sterven in het harnas. Voor mensen met een dienstverband geldt dat het pensioen een veel kleiner deel van het laatst verdiende loon uitmaakt. Doorwerken wordt noodzakelijk, al willen veel werkgevers nu nog geen ouderen in loondienst nemen of houden. De komende jaren zullen veel mensen op oudere leeftijd nog als zelfstandige aan de slag gaan. Senioren die als ZZP’ers aan het werk gaan en hun pensioen als basis­ inkomen gebruiken, kunnen hun knowhow flexibel inzetten, mits ze zich blijven bijscholen en ze hun diensten aanbieden in de niches waar die hard nodig zijn. In de VS is een stewardess 72

van 70 of een caissière van 75 al normaal. Dat wordt ook hier straks het geval. Wel zullen werkplekken ergo­ nomisch anders ingericht worden (geschikt voor mensen met minder spierkracht bijvoorbeeld) en zal er voor senioren een nieuwe work-life balance moeten ontstaan. ‘Oud en arm’ is al een trend aan het worden in onze contreien en ouderen vormen samen al zorgcoöperaties om elkaar bij te staan. Ze kunnen hun diensten ook ruilen voor andere diensten. Niet overal hoeft voor betaald te worden, de ruileconomie zit er aan te komen en dat maakt het voor hen makkelijker hun talenten te marketen. Een ‘Marktplaats voor diensten’ zou een nieuwe tak van Adecco Group Nederland kunnen worden.

de enorme verslechtering in de situatie. Twee op de drie Nederlanders rekent nog steeds op een pensioen van ruim 70% van hun laatstverdiende loon. Zij zullen raar opkijken als straks blijkt dat daar zomaar 20% van af getrokken moet worden. Velen zullen een pensioen overhouden dat niet meer dan de helft van hun laatstver­ diende loon uitmaakt.

Zoals hiervoor al gezegd, gaat het principe van meer verdienen naar­ mate je ouder wordt op de schop. Veel mensen uit de middenklassen zullen verarmen. Dat wordt nog eens verergerd door een voortgaande verslechtering van de pensioenen. Door een reeks pensioen­ hervormingen zijn Nederlandse pensioenen in 15 jaar tijd al met 15 tot 35% verlaagd. De toenemende vergrijzing, potverteren en onzalig beleggen door pensioenfondsen in het verleden, en twee beurscrises kort na elkaar, zijn daar debet aan. Uit enquêtes van onder meer de Autoriteit Financiële Markten blijkt dat we ons nog lang niet volledig bewust zijn van 73

Jorn van Wijk Hoofd P&O bij Schouten & Nelissen Global

“Medewerkers zijn kleine ondernemers, verantwoordelijk voor hun werkterrein en wijs genoeg om hun werk zelf in te delen.”

74

75

De cohesie van Schouten & Nelissen

Jorn van Wijk, Hoofd P&O bij Schouten & Nelissen Global, heeft weinig met het begrip 'Het Nieuwe Werken'. “We spreken bij Schouten & Nelissen liever van flexibel werken. Daar zijn we ver in. Eigenlijk is niets onmogelijk, zolang de onderlinge samenhang in het belang van onze klanten maar gewaarborgd is. Dat noemen we ‘de cohesie van Schouten & Nelissen’.”

Jorn: “Iedereen maakt in januari een individueel jaarplan. De resultaatge­ richte afspraken daarin maken we SMART – Specifiek, Meetbaar, Aan­ vaardbaar, Realistisch, Tijdgebonden. We zeggen: als je iets niet gaat halen, geef dat dan tijdig aan dat noemen we 'voorkoppelplicht'. En vraag altijd op hulp. Fouten maken is niet erg. De enige onvergeeflijke fout die je kunt maken, is niet om hulp vragen.” Schouten & Nelissen behoort in Nederland tot de grootste aanbieders van ontwikkel- en opleidingstrajecten. Ruim 550 medewerkers hebben er een vast arbeidscontract, meer dan duizend freelancers hebben een duurzame verbintenis met de opleider. “Door die bijzondere samenstelling, zijn we altijd geïnteresseerd in sociale 76

innovaties”, aldus Jorn. “Zowel onze vaste mensen als onze freelancers zijn kleine ondernemers, verantwoordelijk voor hun werkterrein en wijs genoeg om hun werk naar eigen inzicht in te delen.” Dat vraagt weinig sturing, volgens Jorn. “We zijn niet anders gewend.” Als de omstandigheden daar aanleiding toe geven, biedt Schouten & Nelissen medewerkers specifieke faciliteiten. Zo is onlangs een proef opgezet met ‘oudercontracten’. Jorn: “Door de crisis en extreme kostenstijgingen zeggen steeds meer mensen de kinderopvang op. Wij vinden dat we er als werkgever verantwoordelijk voor zijn, dat mede­ werkers hun rooster hier op aan kunnen passen. Niet zozeer door minder aanwezig te zijn, maar door

de aanwezigheid beter te spreiden. De ervaringen hiermee zijn tot nu toe erg goed.” Schouten & Nelissen geeft medewer­ kers maximale vrijheid, stelt Jorn. Hij zegt: “Die vrijheid is een geweldige energiebron. Wij ervaren dat mensen juist graag naar kantoor komen, de Y-generatie nog sterker dan alle andere generaties. Interactie met collega’s inspireert. Afspraken met klanten en cursus- en trainingstijden zijn uiteraard heilig. Daarbuiten kunnen we in volle vrijheid bewegen. Wie zijn targets eerder overschrijdt dan in het jaarplan is vastgelegd, kan flexibeler omgaan met zijn/haar vrije tijd door bijvoorbeeld wat langer vakantie te nemen.

Internationaal? Spreek je talen! Adjiedj Bakas ziet een trend naar toenemende belangstelling voor een internationale loopbaan en de bijbehorende noodzaak om je in talen te bekwamen. Jorn ziet daar genoeg bewijzen van, zowel bij Schouten & Nelissen intern als in de vraag naar trainingen en cursussen. “Sinds 3 jaar zitten we onder andere in Rusland en China. Daar werken we met lokale trainers en coaches, maar vaak vliegen we van hieruit ondersteunende specialisten in. De animo daarvoor is altijd groot. In commerciële zin zien we de vraag naar taalopleidingen toenemen, met Engels en Spaans als toppers. Een andere trend die ik zie, groter misschien wel dan 'Het Nieuwe Werken', is de toenemende behoefte aan training en opleiding in het kader van duurzame inzetbaarheid. De crisis heeft onderstreept hoe essentieel dat is.” 77

Trend 13 Naar zingeving en ethiek in werk

STATUS

78

79

Andy Haldane, Directeur Financiële Stabiliteit bij de Bank of England, vergeleek de schade die door de financiële crisis is aangericht in de levens van gewone burgers met oorlogsvernietiging. “In termen van verlies aan inkomsten en opbrengsten is het effect vergelijkbaar met dat van een wereldoorlog”, aldus Haldane. “Mensen zullen zich gaan afvragen wat er fout liep in de financiële wereld. Als we geluk hebben, betaalt de volgende generatie de rekening, maar het zit er dik in dat ook de generatie daarna nog met de negatieve gevolgen te maken gaat krijgen. Het grote publiek heeft alle reden om veront­ waardigd en boos te zijn.” Dat is een deel van de waarheid. Burgers, ondernemers en overheden leenden zich ook gek en waren daar zelf verantwoordelijk voor. De euro­ crisis is vooral gecreëerd door politici, die in de jaren ‘ 80 en ‘ 90 van de vorige eeuw, tegen het advies van deskundigen in, met de economische unie een love baby creëerden die tot veel schade voor burgers leidde. 80

Als gevolg van deze scheefgroei en om de kans op immoreel en onverant­ woord handelen in de toekomst te verminderen, gaat ethiek weer een belangrijke rol spelen in ons werk. ‘Waarheen, waarvoor?’ om met Mieke Telkamp te spreken. Werknemers willen werk doen dat zinvol is, toege­ voegde waarde heeft, maat­schappelijk relevant is en ze gelukkig maakt. Bedrijven die werken met moderne whizzkids, weten dat al langer. Zij zorgen er dan ook voor dat hun imago brandschoon en heldergroen is, want anders zouden de bollebozen wel eens over kunnen lopen naar de groenere concurrent.

aantal ZZP’ers groeit naar 1,3 miljoen in 5 jaar tijd. Mensen ruilen oude kleren op zelf georganiseerde ‘tupper­ ware-avonden’ en nu al koken meer dan duizend thuiskoks tegen betaling voor de buren. Mensen willen tegelij­ kertijd in goede conditie zijn en pretspekjes kwijtraken. Diëtiste Saskia Groenveld helpt veel medewerkers en werkgevers om met haar astronautenwonderkoekjes op het gewenste gewicht te komen en te blijven. Eten is het medicijn, weten we nu, en we investeren in meditatie, sjamanen, healing, stressmanagement, mindfull­ ness en wat die meer zij, om beter in balans te zijn.

De ratrace om alleen maar status en materiële rijkdom is voorbij. Van een derde flatscreen in huis worden de mensen niet gelukkiger. Geven is het nieuwe nemen, delen is het nieuwe leven. Klein is het nieuwe groot. Multinationals keren terug naar huis en worden kleiner. Unilever heeft nu 100.000 medewerkers in dienst, 10 jaar geleden waren dat er nog 200.000. Het MKB wordt de banenmotor en het

Ik ken al heel wat mensen op hogere posities die een personal trainer of spiritueel coach in de arm nemen om zo hun aardse reis en professionele bestaan wat minder lichaamsgewicht en wat meer diepte te geven. Mensen raken ook meer geïnteresseerd in hun geestelijke nalatenschap. Vooral als ze succesvol zijn, gaan ze zich op een gegeven moment toch afvragen: ‘Ik heb nu wel alle status, maar wat blijft

daar van over als ik eenmaal ben gaan hemelen?’. Voor degenen die aan een blijvende herinnering willen werken, zijn er schrijfcoaches en lesprogramma’s, bijvoorbeeld op hetverhaaldatjenalaat.nl. Je kunt jezelf daar helemaal onderdompelen in vragen als ‘Wat heb ik betekend op aarde, en in mijn werkzame leven?’. Een dergelijk vraag hoeft natuurlijk niet alleen maar op het eind van het leven te worden gesteld. Existentiële vragen kunnen ook tussendoor je gemoede­ ren bezighouden, bijvoorbeeld tijdens een carrièreswitch of een sabbatical. Mocht het antwoord op de vraag je niet bevallen, dan kun je besluiten het roer alsnog om te gooien en zaken in je leven te veranderen, mocht dat nodig zijn. Hoe dan ook worden zingeving en ethiek niet te missen onderdelen van onze gejaagde leventjes. Zonder geestelijke balans houden we het gewoon niet vol in dit drukke bestaan.

81

Trend 14 Naar nieuwe banen in de belevingseconomie

82

83

Een van de sterk opkomende sectoren in onze huidige economie is de belevingseconomie. Ze omvat onder meer activiteiten als kunst, media en entertainment, creatieve zakelijke dienstverlening, spiritualiteit, horeca en toerisme. Het gaat dus steeds om immateriële producten die worden geleverd. De opkomst van deze nieuwe economie heeft te maken met Maslow’s behoeftepiramide. Naar­ mate meer aan onze materiële behoeftes wordt voldaan, verschuift onze belangstelling naar de top van die piramide, naar zelfontplooiing en zelfverwerkelijking. Mensen raken dan geïnteresseerd in zaken als kennis en schoonheid en spirituele verbonden­ heid. We huren professionals in om bijvoorbeeld muziek te leren spelen of een boek te leren schrijven. We laten ons onderwijzen op het vlak van cultuur en sport en laten ons gaan op evenementen, om maar niet achter de computer of de geraniums te zitten verpieteren. Of we zoeken steun bij een geestelijk raadsman om zo een 84

vollediger ‘mensch’ te worden. Je moet toch wat, als aan al je andere behoef­ tes wordt voldaan. En het mag duidelijk zijn dat dit fenomeen veel nieuwe banen schept. Een verdere groei van de belevenis­ economie zit eraan te komen. De productie van materiële goederen wordt in toenemende mate geauto­ matiseerd en de arbeidsproductiviteit stijgt verder, zodat we steeds minder behoefte hebben aan mensen die materiële goederen produceren. De groei van de economie vindt dan ook voornamelijk plaats in de economie waar immateriële producten worden voortgebracht. De markt van immateriële producten kent een paar eigenaardig­ heden. Immateriële producten zijn niet inherent schaars, omdat ze reproduceerbaar zijn. Neem een compact disc met muziek. In de materiële economie geldt dat hoe meer er van een product voorradig is, hoe lager de prijs. Maar bij muziek gaat dat niet op. Bovendien houden

muzikant en platenmaatschappij de rechten, waardoor ze eindeloos bij kunnen drukken. Bij het product ‘concert’ is dit fenomeen nog duidelij­ ker. Hoe meer mensen naar het concert willen, hoe hoger de prijs. Hier geldt dus niet de wet van de afne­ mende meeropbrengst, maar die van de toenemende meeropbrengst. De belevingseconomie is een econo­ mie waarin het verschil tussen de professional en de amateur voor een deel wegvalt. Denk bijvoorbeeld aan het New Yorkse meisje Tavi, dat een blog begon over mode en dankzij haar vele volgers in korte tijd is uitgegroeid tot een autoriteit op modegebied. Of aan al die schrijvers die hun boek zelf publiceren en distribueren via internet, zonder dat daar nog een uitgever bij komt kijken. Een ander belevenis­ verschijnsel is dat amateurs door professionals onder de vleugels worden genomen, bijvoorbeeld in restaurants die kooklessen aanbie­ den, zodat je onder leiding van een

topkok je eigen dis restaurant-fähig leert maken en opdienen. De belevingseconomie is groot, maar nog nauwelijks in kaart gebracht. Het Topteam Creatieve Industrie kwam in 2011 met een rapport, geschreven in opdracht van het ministerie van EZ, L&I. Het rapport gaat uit van een sector van 53.000 bedrijven, die gezamenlijk werk bieden aan 172.000 mensen. De omzet bedraagt momenteel zo’n 2% van het bbp. Als de overheid deze sector vooruit wil helpen, dan zal zij projecten en bijeenkomsten moeten gaan organiseren waarin de profes­ sional en de amateur elkaar kunnen ontmoeten. De professionals profite­ ren hiervan, omdat ze in contact worden gebracht met een kopers­ publiek en er vraag ontstaat naar opleiding en coaching van deze amateurs. Zoals futuroloog Wim de Ridder stelt, “is de toekomst van de beleveniseconomie in handen van amateurs die zin geven aan hun leven?” 85

Jan Karel Sindorff Manager Recruitment bij Ziggo

86

87

Ziggo verbindt

Jan Karel Sindorff, Manager Recruitment bij Ziggo, ’s lands grootste leverancier van thuisentertainment, gelooft niet dat je als werkgever verantwoordelijk bent voor het geluk van je medewerkers. “We dragen er wel aan bij”, zegt hij, “Ziggo is beslist een sociale werkgever die zijn verantwoordelijkheid neemt en mensen de ruimte biedt zich te ontwikkelen. Maar ‘management van geluk’ is me net een brug te ver.”

Over de 'War for Talent' zegt Jan Karel: “Die is bij ons nooit opgehouden te bestaan. De crisis heeft de situatie eerder lastiger dan eenvoudiger gemaakt, doordat onder andere de loopbaanmobiliteit sterk is afgenomen. We zoeken onze doelgroep gericht op, want Ziggo heeft altijd kansen voor gemotiveerde mensen met talent. Bijvoorbeeld in de techniek. Nu en in de toekomst. We vragen ons continu af wie we op termijn nodig hebben om onze bedrijfsdoelstellingen waar te blijven maken. Daar zijn onze recruitment­ processen op ingericht.” “Het is nog steeds een taboe in Nederland, maar ik denk dat we het idee van ‘binden’ in de toekomst meer los moeten laten. Ik zie de oplossing voor de schaarste aan talent onder meer in toenemende verbintenissen 88

met ZZP'ers. Ik denk dan aan hybride contracten, waarbij mensen een paar dagen voor Ziggo werken en een paar dagen voor andere opdrachtgevers. Werkverbintenissen individualiseren, zoveel is zeker. Dat betekent voor werkgevers dat ze steeds meer gaan faciliteren.” Ook is Jan Karel Sindorff ervan over­ tuigd dat de integratie van werk en privé blijft toenemen. Hij plakt daar liever niet het etiket 'Het Nieuwe Werken' op. “De kunst is samen te kijken hoe je gezamenlijke doelen zo efficiënt mogelijk kunt verwezenlijken. Met de juiste mix van talent, werkom­ standigheden en devices. Bij Ziggo noemen we dat ‘High Performance Werken’. Je kunt direct verbindingen leggen met je werk, je klanten en je collega’s. Verbinden, dat is de kern.”

Elke organisatie in Nederland gaat de diverse werkzaamheden in de toe­ komst steeds kritischer tegen het licht houden, meent Jan Karel. Wat blijven we zelf doen, wat besteden we uit, desnoods aan bedrijven buiten Nederland? “Die vraag gaat een rol spelen, nu de vergrijzing in Nederland toeslaat en de instroom op de arbeids­ markt hapert. Tegelijkertijd moeten we goed kijken naar het wel beschikbare potentieel. Ik ben het met Bakas eens dat de enorme groep mbo’ers, waar heel veel potentieel zit, in de verdruk­ king dreigt te raken. Die groep zal zichzelf opnieuw moeten uitvinden. Ik denk dat we daar als werkgevers support bij moeten bieden.”

Afleiding op de werkvloer Veroorzaken mobieltjes, mailtjes en social media te veel afleiding op de werkvloer? En is dat een bedreiging voor de productiviteit? “Uiteraard moet er een goede balans zijn,” zegt Jan Karel Sindorff. “Even de laatste ontwikkelingen checken of berichten bekijken op Facebook of Twitter? Prima, dat geeft weer energie. Vroeger gingen we bij een collega op de punt van het bureau zitten om even bij te praten. Ik zie het verschil niet.”

89

Trend 15 Het Nieuwe Werken blijft groeien, ook in deze tijd van 'Het Nieuwste Werken'

90

91

Het zal voor sommige lezers wat verwarrend zijn dat in dit boekwerkje wordt gesproken over 'Het Nieuwste Werken', en niet over 'Het Nieuwe Werken'. Dat is omdat 'Het Nieuwe Werken' een welomschreven manier van werken is, die al een tiental jaren in de lift zit. Ik wilde het in dit boek juist ook hebben over allerhande aparte nieuwe trends op het vlak van HRM. Wie de term 'Het Nieuwe Werken' in de mond neemt, heeft het vooral over zaken als flexibilisering van werktijden en werkplekken, over thuiswerken en vergaderen via videoconferencing. Bedrijven voeren 'Het Nieuwe Werken' om verschillende redenen in. Het is belangrijk die redenen ook tijdens de implementatie duidelijk voor ogen te houden. Ten eerste wordt 'Het Nieuwe Werken' ingevoerd om tegemoet te komen aan wensen van werknemers, bijvoorbeeld aan een betere werkprivé balans en meer eigen verantwoordelijkheid. Dit kan van 92

belang zijn om werknemers te binden aan het bedrijf (retentie), geen onbe­ langrijk gegeven in deze tijd waarin regelmatig wordt gesproken over 'War for Talent'. Ten tweede kunnen kostenoverwegingen meespelen. Denk aan kostenbesparing op kantoorruimte. Ook productiviteits­ verhoging, bijvoorbeeld door betere interne samenwerking, wordt vaak genoemd als doelstelling voor 'Het Nieuwe Werken'. Tot slot wordt als reden voor het invoeren van 'Het Nieuwe Werken' nogal eens aange­ voerd dat ook klanten van de betreffende bedrijven er hun voordeel mee kunnen doen. Dit laatste, externe doel gaat vooral op voor dienstverle­ nende organisaties en wordt bij aanvang van de implementatie vaak nog wel geformuleerd, maar verder nauwelijks meer uitgewerkt. Adviseur en onderzoeker Luuk Verburgh van Berenschot zegt hier­ over: “Overheden en bedrijven die écht

klantgericht willen werken, betrekken die klant bij het bedenken, doorvoeren en evalueren van grote veranderingen. Bij een ingrijpende verandering als 'Het Nieuwe Werken' kan dat ook, bijvoorbeeld via klantenpanels. Laat de klanten meedenken over welke voordelen er met 'Het Nieuwe Werken' voor hen te behalen zijn, en laat ze aangeven hoe je processen moet ontwerpen en inrichten om de dienst­ verlening te verbeteren.” Als goede voorbeelden noemt Verburgh de frontoffice van een organisatie die dankzij 'Het Nieuwe Werken' voortaan 24 uur geopend is, of het naar klanten toe werken met vaste contactpersonen. Organisaties kijken volgens de onderzoeker van Berenschot vooralsnog echter te weinig naar het belang van hun klanten als ze plannen maken voor 'Het Nieuwe Werken'. Waarvan bij dezen akte. En in deze tijden van bezuinigen komt ook het eerste doel,

de tevredenheid van de eigen mede­ werkers, nogal eens onder druk te staan. Zo blijven dikwijls alleen de argumenten ‘kostenbesparing’ en ‘meer efficiency’ over. Wie 'Het Nieuwe Werken' dusdanig uitkleedt, schiet zijn doel voorbij en zal op den duur niet profiteren van de vele voordelen die 'Het Nieuwe Werken' biedt. 'Het Nieuwe Werken' zal binnen elke organisatie zijn eigen specifieke invulling moeten vinden. Neem Adecco Group Nederland zelf. Op het hoofdkantoor kan 'Het Nieuwe Werken' veel vrijer worden toegepast dan op de vestigingen in het land, omdat die immers werken als winkels. En in een winkel heb je tijdens openingstijden permanent een paar mensen nodig – de consultant kan niet beslissen om zomaar thuis te gaan werken omdat het door sneeuwval glad is op de weg en er files ontstaan.

93

'Het Nieuwe Werken' vraagt van managers (vooral van het middle management) een andere opstelling dan voorheen, een werkmentaliteit die uitgaat van vertrouwen. Zij zullen niet langer moeten sturen op input en gedrag. Met behulp van een prikklok checken of werknemers wel op tijd binnen zijn, is volgens de principes van 'Het Nieuwe Werken' taboe. Dit is een oude maatregel die juist op wantrouwen stoelt. Bij 'Het Nieuwe Werken' wordt gestuurd op output en performance, oftewel op resultaat. De focus op output zorgt bij medewerkers voor extra motivatie en betrokkenheid, omdat ze meer eigen verantwoorde­ lijkheid krijgen. Outputgericht gaan denken is, vooral voor het manage­ ment, een lastige omslag, omdat ze altijd zo op input gefocust zijn geweest. Van het oude command and control naar ‘vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen’ is een cultuurverandering die tijd nodig heeft, maar waarvan op 94

den duur de vruchten zoet zijn. Belangrijk bij 'Het Nieuwe Werken' is dat leidinggevenden de randvoor­ waarden scheppen, waardoor medewerkers de gewenste resultaten kunnen behalen. Die randvoorwaar­ den kunnen beperkingen inhouden, bijvoorbeeld de verplichting om minimaal eens per week bij een teamoverleg te zijn, om zo alle medewerkers ‘aangesloten’ te houden. Sowieso is dat een zorgpuntje bij 'Het Nieuwe Werken': het is belang­ rijk om tijd en moeite te blijven stoppen in elkaar zien en spreken, in onder­ linge binding. Thuis of elders werken moet kortom functioneel zijn. Maar het kan ook gaan om het bieden van faciliteiten als een webcam, om er zo voor te zorgen dat medewerkers ook van huis uit mee kunnen doen aan een teamoverleg. We kunnen ook denken aan een speciaal chatprogramma om te zorgen voor virtuele nabijheid van

en betere samenwerking met collega’s. Of een interne online wiki, waarop medewerkers projectinformatie kunnen delen en online aan het project kunnen werken, onafhankelijk van de vraag waar ze zich bevinden. Meer vertrouwen in en verantwoordelijk­ heid voor medewerkers en het sturen op output, bijvoorbeeld de target van een x aantal nieuwe klanten per jaar of x procent omzetstijging per kwartaal, zijn kortom richtinggevend bij 'Het Nieuwe Werken'. Het outputgericht werken is niet alleen wennen voor leidinggevenden, maar ook voor medewerkers. Zelf keuzes maken en doelen afspreken lijkt aantrekkelijk, maar kan ook bijzonder lastig en verwarrend zijn. Verandering naar een meer zelfstandige rol is – zelfs in teamverband – een langdurig proces. Voor leidinggevenden is het essentieel om het initiatief te nemen in dit veranderingsproces. Omdat

'Het Nieuwe Werken' zo veel te maken heeft met medewerkers losmaken van traditionele werkpatronen, is het belangrijk dat managers als voorbeeld dienen. Enerzijds kunnen zij de grenzen opzoeken (bijvoorbeeld door onder ‘werktijd’ naar de kapper te gaan) om hun medewerkers zo uit te dagen ook die ruimte te nemen. Anderzijds moet je als manager zelf volledig in de principes van 'Het Nieuwe Werken' geloven en deze naleven, wil je geloofwaardig overko­ men en je team meekrijgen. Hoe dan ook is het doorvoeren van 'Het Nieuwe Werken' een proces dat je als bedrijf niet zomaar eventjes doet, omdat het nooit zonder slag of stoot verloopt. Maar als leidinggevenden en mede­ werkers gemotiveerd blijven en de voortgang in de gaten blijven houden, kan het heel veel opleveren voor een bedrijf.

95

Tiny Oostrum PA to the President bij BMW Nederland

“Op dit niveau moet je niet moeilijk doen als zich buiten de reguliere tijden een spoedsituatie voordoet, die van jouw kant om actie vraagt.”

96

97

In control bij BMW Group Nederland

Tiny Oostrum, PA to the President bij BMW Nederland, plaatst haar kanttekeningen bij de vele discussies over 'Het Nieuwe Werken'. “Mogelijkheden en onmogelijkheden hangen nauw samen met de werkzaamheden en functies. Naar mijn idee beperkt de discussie onder werknemers zich iets te vaak tot ‘dan kan ik lekker thuis werken’. Daar gaat het helemaal niet om. 'Het Nieuwe Werken' betekent voor mij veel meer: hoe werk je zo efficiënt en prettig mogelijk samen toe naar het beste resultaat.” ‘Samen’ is voor Tiny heel letterlijk. Als meewerkend en adviserend ‘geweten’ van Jan-Christiaan Koenders, President BMW Group Nederland, is ze gewend aan een zeer hechte werkrelatie die even open als dynamisch is. “Jan-Christiaan moet voor de volle 100% op mij kunnen vertrouwen, maar andersom geldt dat evenzeer. De mobiliteit en oprukkende technologie maken dat de samenwerking en terugkoppeling steeds nauwer luisteren. Daar moet je samen de juiste weg in vinden.” In haar functie, Personal Assistant op het hoogste niveau, is plaats- en tijdgebonden werken voorlopig de enige werkelijkheid. Tiny kan er niet mee zitten. “Daar kies je voor. Je weet dat je een representatieve functie vervult en dat jij het eerste aanspreek­ punt bent. Je weet ook dat je op dit niveau niet moet zeuren als zich buiten 98

de reguliere tijden een spoedklus aandient. Daar gaan we bij BMW open mee om. Je moet je tijd voor jezelf wel enigszins afbakenen, vind ik, anders ben je voor je er erg in hebt alleen nog maar aan het werken. Kwestie van signaleren, communiceren en agenderen.” Bij BMW Group Nederland (80 mede­ werkers en nog eens 80 medewerkers bij BMW Financial Services) bestaat overigens wel aandacht voor 'Het Nieuwe Werken'. De sales- en marke­ tingorganisatie voor BMW, MINI en BMW motorfietsen, gevestigd in Rijswijk, zit middenin een ingrijpende verbouwing. Daarbij is veel ruimte ingebouwd voor moderne flexplekken, in eerste aanleg voor de buitendienst­ mensen. Tiny is, als alle puzzelstukken straks op hun plaats zijn gevallen, verzekerd van haar vaste werkplek, direct grenzend aan de directieburelen.

Tiny: “We hebben allemaal een laptop, we kunnen in principe overal ter wereld op elke gewenst moment inloggen. Toch leeft het idee ‘lekker naar huis om te werken’ bij ons nauwelijks. Blijkbaar is de werksfeer zo prettig, dat we met plezier naar de zaak komen. De laptop gebruiken we hooguit om ’s avonds nog wat puntjes op de i te zetten. Niet omdat dat moet, maar omdat je het zelf wilt. Het geeft vaak net dat stukje extra gemoedsrust om de volgende dag weer met een opgeruimd gevoel aan je werk te beginnen. Als je een topwerkgever hebt, en dat is BMW Group Nederland, heb je dat er graag voor over.”

Datavreter Tiny Oostrum, PA to the President, heeft niet de indruk dat de social media een risico vormen voor de concentratie. In de zakelijke sfeer doet ze er zelf weinig mee. Privé zit ze alleen op Facebook. De toegankelijkheid vanuit kantoor kent geen beperkingen. Alleen YouTube is afgesloten. “Dat is een echte datavreter, vandaar.” Tiny maakt zich soms wel zorgen over de onophoudelijke stroom e-mails. “Daar zouden we met zijn allen wat systematischer mee om moeten gaan. Goed kijken wat wel en niet geschikt is voor mail en jezelf kritisch afvragen wie je wel of niet in de cc zet. Als we dat niet beter in de hand krijgen, heb je er een dagtaak aan.” 99

SLOT OPMERK INGEN Werk wordt fundamenteel anders in de jaren ‘ 10 en ‘ 20. Door technologisering en digitalisering wordt veel administratief werk overbodig en kunnen we ons concentreren op waar we echt goed in zijn. De toekomst wordt hightech, gekoppeld aan superpersoonlijke service. Er komen nieuwe banen in de IT, IT-security, biobased economy, persoonlijke services en de belevingseconomie, en er komt een vervaging tussen betaald werk en vrijwilligerswerk, onder meer in de zorg. Kleinschalige verbanden rukken op, er komen nieuwe bedrijfsfinancieringen en geluk en ethiek worden belangrijker in de postmateriële economie. Voor veel mensen is de wereld te groot en te complex geworden. Ze zoeken weer een hondenmand waarin ze zich kwispelend terug kunnen trekken.

100

101

BRONNEN Bakas. A. & M. Van der Woude. De Toekomst van Werk, Utrecht, 2010. Bakas. De Toekomst van Gezondheid, Schiedam, 2011 Bakas, A. De Staat van Morgen, Schiedam, 2012. Bakas, A. Het Einde van de Privacy, Schiedam, 2011. Bakas, A. The Future of Food, Schiedam, 2012. Bakas, A. Overvloed; megatrends water, energie en grondstoffen, Schiedam, 2013. Dobbs, R., et all, The World at Work: Jobs, Pay and Skills for 3.5 billion People, McKinsey Global Institute, juni 2012.

102

Heemskerk, I. et all, Succesvolle onderwijsaanpakken voor jongens in het voortgezet onderwijs, Kohnstamm Instituut, UvA, 2012. Hoffs, Y, “Enorme verslechtering van pensioenen”, de Volkskrant, 8 december 2012. Ruis, A. en T. Span, Arbeidsmarktdynamiek in de ambachtseconomie tot 2021, Hoofdbedrijfschap Ambachten, Zoetermeer, 2012. Rijksoverheid, Hoofdlijnnotitie Biobased Economy, 2012. Wall Street Journal, “In Europe, Signs of a Jobless Generation”, WSJ, 4 september 2012.