Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Ben Tiggelaars
De kc vna obw ahrt e dnekennsut !
5/95 doorbraak! Vijf fundamentele aandachtspunten voor verandering
Een beknopte samenvatting van enkele onderdelen uit het seminar: De 5/95-doorbraak. Baanbrekende, superpraktische psychologie voor managers.
1 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Waarom...? De meeste managementliteratuur loopt meer dan twintig jaar achter op wat bekend is in gedragswetenschap, neurologie en psychologie.
Bijzonder interessan t en toepasbaar! Breng t de psychologie onde r de mensen. Verplichte kost voor management.
Ton Bogerd, Ordina
• Waarom komen mensen hun afspraken niet na? • Waarom heeft de ‘waan van de dag’ zoveel invloed op ons werk? • Waarom mislukken de meeste verandertrajecten in bedrijven? • Waarom komt van veel goede plannen uiteindelijk niets terecht? Het antwoord op deze vragen is even eenvoudig als verbazingwekkend: de opvattingen die veruit de meeste mensen hanteren over de werking van menselijk gedrag kloppen niet. Zelfs niet een beetje. Sterker nog: ook de opvattingen die je in de meeste managementboeken leest over gedrag zijn nergens op gestoeld. De meeste managementliteratuur loopt meer dan twintig jaar achter op wat bekend is in gedragswetenschap, neurologie en psychologie. Verreweg de meeste mensen geloven dat ze de meeste dingen, thuis en op het werk, doen omdat ze dat ‘willen’. Ze geloven dat hun intenties leiden tot het gedrag dat ze vertonen. Ze geloven dat bewuste keuzes en vrije wil de belangrijkste aandrijvers zijn van menselijk gedrag. Aan de andere kant weten we dat mensen allerlei gedrag ‘op de automatische piloot’ vertonen. We rijden zonder bewust na te denken naar ons werk. We reageren intuïtief op een voorstel van een collega. We bepalen volautomatisch -binnen seconden- of een klant een punt heeft met z’n klacht of niet. En wie als sollicitant een verkeerde eerste indruk maakt kan het schudden. Maar onbewust gedrag reikt nog veel verder. We denken bijvoorbeeld onbewust na over zakelijke vraagstukken die een creatieve oplossing nodig hebben. Pas als het je brein na veel onbewuste arbeid klaar is met het probleem, ‘schiet’ het antwoord je ‘te binnen’. Dat kan zelfs gebeuren terwijl je slaapt. Sommige mensen leggen een notitieblokje naast hun bed, omdat ze weten dat ze regelmatig wakker worden met een goed idee dat ze onbewust, slapende hebben ontwikkeld.
2 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
De 5/95-doorbraak Dat wij voor 95% automatisch acteren is juist handig wanneer het ‘business as usual’ is. Maar wanneer er veranderd moet worden dan vormen onze ingesleten automatismen juist een enorme belemmering.
Vooraanstaande psychologen als John Bargh en Roy Baumeister zijn het erover eens dat het leeuwendeel van ons gedrag onbewust en automatisch tot stand komt. Een schatting van de verhouding: 5% bewust, gepland gedrag, tegenover 95% onbewust, automatisch gedrag. Daarbij gaat het niet alleen maar over ‘simpel’ automatisch gedrag, maar juist ook over complexe, intelligente handelingen. We lezen automatisch, we reageren automatisch op e-mails en telefoontjes, we denken automatisch en we leren zelfs volautomatisch nieuwe automatismen aan. Alleen nieuwe, onverwachte, bijzondere zaken, waar ons brein geen automatisme voor heeft ontwikkeld vergen onze bewuste aandacht. Dat is maar goed ook, want nieuw bewust, gepland gedrag kost veel energie. Veel meer energie dan het herhalen van onbewuste, automatische patronen die in het verleden hebben bewezen dat ze goed voldoen. In de meeste gevallen reageren we zonder dat we dat merken op prikkels uit onze directe omgeving. Meldingen op ons computerscherm, vragen van de baas en blikken van collega’s stimuleren volautomatisch allerlei ‘standaard’ denk-, voel-, praat- en doepatronen. Vervolgens peilt ons brein ook automatisch of dat gedrag werkt of niet. Gedrag dat ons een goed gevoel oplevert, zullen we automatisch vaker gaan vertonen. Evenals gedrag waarmee we een slecht gevoel verhelpen. Zo bouwen we stap-voor-stap ons repertoire van automatisch gedrag steeds verder uit. Dat wij voor 95% automatisch acteren is juist handig wanneer het ‘business as usual’ is. Maar wanneer er veranderd moet worden, dan vormen onze ingesleten automatismen juist een enorme belemmering. Vooral als we die 95% steeds maar weer proberen te managen alsof het om bewust, gepland gedrag zou gaan.
3 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
5/95 in de praktijk Stop met het denken in discussies, vergaderingen, memo’s, campagnes, zeepkistsessies, brainstorms en rapporten.
Wie ‘95%-gedrag’ wil managen op een ‘95%-manier’ moet stoppen met een aantal zaken. Stop met het denken in discussies, vergaderingen, memo’s, campagnes, zeepkistsessies, brainstorms en rapporten. Deze kantoorrituelen zijn misschien aardig om een plan te ontwikkelen en vast te leggen, maar om het plan ten uitvoer te brengen, om gedrag te veranderen, zijn heel andere instrumenten nodig. Wie ‘95%-gedrag’ wil managen op een ‘95%-manier’ moet starten met een aantal andere dingen. Belangrijk is allereerst dat we onze aandacht richten op de directe consequenties die mensen ervaren. Leiden huidige ineffectieve gewoontes bijvoorbeeld tot stilzwijgende instemming en goedkeuring van directe collega’s? En leiden nieuwe handelingen misschien meteen tot meer onzekerheid, grotere inspanning en stilzwijgende afkeuring van collega’s? Als dat zo is dan moeten we als leidinggevenden zorgen voor krachtige nieuwe prikkels die het gewenste, nieuwe gedrag stimuleren. Drie eerste suggesties... 1. Het dagelijks meten van het nieuwe gedrag en het zo snel mogelijk zichtbaar maken van de resultaten ervan. 2. De dagelijkse aanwezigheid van leidinggevenden op de werkvloer gedurende de eerste weken van een belangrijke verandering. Doel is om medewerkers voortdurend te begeleiden en te stimuleren bij het toepassen van het nieuwe, gewenste gedrag. 3. Het rigoureus herontwerpen van de dagelijkse context waarbinnen mensen hun werk doen. Nieuwe processen, nieuwe software, nieuwe teams. Een overheidsdienst besloot een tijd geleden de mensen niet meer in te delen op functie, maar op alfabet. Het onmiddellijke gevolg was dat mensen van verschillende afdelingen veel meer contact kregen, wat de dienstverlening ten goede kwam. Voor veranderen op de 5/95-manier gelden vijf fundamentele aandachtspunten...
4 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
1: Eerst de mensen, dan de inhoud Ronduit gevaarlijk zijn al te fanatieke vernieuwers. Mensen die al jaren pleiten voor een bepaalde technologie-investering of altijd bezig zijn met de nieuwste theorieën of gadgets.
In verreweg de meeste gevallen bepaalt de leiding van een bedrijf allereerst wát er moet gebeuren, waarna vervolgens wordt gekozen wíe dit plan moeten uitvoeren. Als je er van uitgaat dat mensen bewust, planmatig en logisch handelen, lijkt dit de juiste aanpak. Eerst de inhoud, dan de mensen. Maar mensen gedragen zich niet logisch en rationeel. Ook onderzoek naar innovatie en verandering laat zien dat we sociale wezens zijn die primair gestuurd worden door prikkels in onze directe omgeving. Wat andere mensen doen heeft een grote impact op onze onbewuste, automatische processen. Daarom is een effectievere volgorde: éérst de mensen en dán pas het plan. Sommige mensen hebben duidelijk meer invloed op hun omgeving dan anderen. Zij beschikken namelijk over meer autoriteit, worden sympathieker gevonden of hebben in de loop van de jaren meer geïnvesteerd in relaties met de mensen om hen heen. Het is de kunst om die mensen die de meeste invloed hebben binnen een team of organisatie zo vroeg mogelijk te betrekken bij je plannen. Ook al beschikken ze misschien niet precies over de juiste expertise. Haal deze mensen bij voorkeur al aan boord voordat je het plan hebt geformuleerd. Als je al wel een probleem hebt, maar de oplossing nog niet hebt gevonden. Ronduit gevaarlijk zijn al te fanatieke vernieuwers. Mensen die al jaren pleiten voor een bepaalde technologie-investering of altijd bezig zijn met de nieuwste theorieën of gadgets. Ook al hebben ze gelijk, met hun excentrieke gedrag hebben ze hun gezag bij de meerderheid van de mensen doorgaans allang verspeeld. Daarom: wel raadplegen als experts, maar niet opnemen in de kernploeg die de verandering moet gaan trekken.
5 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
2: Stress en euforie. Nu! Wanneer er binnen een bedrijf geen stress wordt ervaren, ligt het gevaar van zelfgenoegzaamheid op de loer. Wanneer er te veel stress wordt ervaren, dreigt het gevaar van paniekvoetbal.
“De atoombom was er binnen 18 maanden. Over het milieu praten we al 40 jaar.” Deze ietwat cynische uitspraak werd onlangs in een actualiteitenprogramma gedaan door een onderzoeker om aan te geven hoe snel mensen iets gedaan krijgen als ze het gevoel hebben dat iets écht nú nodig is. Het omgekeerde geldt ook: wanneer er geen gevoel van urgentie heerst, heeft een verandering geen enkele kans van slagen. Veruit de eest gemaakte veranderfout in organisaties is het doorzetten van een plan zonder dat de betrokkenen dit echt als noodzakelijk ervaren. Vrijwel altijd ontaardt dit in bloedeloze projecten die vastlopen of verzanden. Wat is urgentie? Urgentie is ‘dringende noodzaak’. Het gevoel dat er nú iets moet gebeuren. Feitelijk draait urgentie om de juiste hoeveelheid stress. Wanneer er binnen een bedrijf geen stress wordt ervaren, ligt het gevaar van zelfgenoegzaamheid op de loer. Wanneer er te veel stress wordt ervaren, dreigt het gevaar van paniekvoetbal. Bij de juiste hoeveelheid stress willen we graag meteen in actie komen, maar hebben we nog wel het vermogen om constructief na te denken over de beste oplossing. Urgentie heeft alles te maken met onze 95%-processen. De kunst is om toekomstige bedreigingen en kansen zo dichtbij te brengen dat we ze nu al op buikniveau ervaren. Effectieve leiders helpen ons om de stress van toekomstige problemen en de euforie van toekomstige overwinningen nu al te beleven. Technieken die zich hiervoor lenen zijn: simulatie; visualisatie; het naar binnen halen van de buitenwereld (klanten, aandeelhouders, adviseurs); en dag-in-dag-uit met je eigen gedrag laten zien dat het je menens is. Eén video-opname van één boze klant brengt meer teweeg dan een spreadsheet met de laatste tevredenheidsmetingen.
6 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
3: S.M.A.R.T. is niet slim genoeg Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten. En gedrag is pas gedrag als het M.A.P. geformuleerd is: Meetbaar; Actief; Persoonlijk..
nd. Inspirere agement nderman a r e v t e Z rspectief. ander pe n e e n i
r directeu algemeen r, e ss Vi ch en Es P.A. de RSG Stad
In veel bedrijven is de leiding al erg tevreden wanneer er wordt gewerkt met doelstellingen die S.M.A.R.T. zijn (Specifiek; Meetbaar; Attractief; Realistisch; Tijdgebonden). Maar bij vernieuwing en verandering zijn S.M.A.R.T. doelen niet genoeg! S.M.A.R.T. doelen beschrijven alleen wat er aan het einde van de rit gerealiseerd moet zijn. Welk concreet gedrag echter nodig is om de beoogde resultaten te bereiken, wat we moeten dóen, dat blijft voor de meeste betrokkenen een mysterie. Het lijkt een open deur: als je geen gedrag formuleert, kun je het ook niet managen. Maar in verreweg de meeste bedrijven is men niet in staat om ogenschijnlijk eenvoudige begrippen -zoals klantgerichtheid, ondernemerschap of aandeelhouderswaarde- te vertalen naar concreet gedrag. Gedrag is de zwakke schakel tussen plannen en resultaten. Alleen nieuw en ander gedrag leidt tot nieuwe en andere resultaten. Dit geldt op persoonlijk, team- en organisatieniveau. En gedrag is pas gedrag als het M.A.P. geformuleerd is: Meetbaar; Actief; Persoonlijk. Dat formuleren van gedrag hoeft niet te worden gedaan door de leiding. Veel beter is het wanneer de mensen die het gedrag moeten uitvoeren, dit zelf -in dialoog met het management- in hun eigen woorden formuleren. De leiding geeft de doelen aan (S.M.A.R.T.). De medewerkers geven aan met welk gedrag (M.A.P.) zij deze doelen zullen realiseren. Dit eerste winst hebben we meteen te pakken. Alleen al het vertalen van doelen naar gedrag vergroot de kans dat we deze doelen halen met ruim 1150%, zo blijkt uit onderzoek van psycholoog John Norcross.
7 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
4: Beren op de weg... vóóraf schieten Welke problemen staan ons onderweg te wachten? Wie gaat er tegengas geven? Wat zijn plausibele argumenten die de verandering kunnen ondermijnen?
De meeste mensen zijn heel goed in staat om hindernissen en problemen te bedenken die onderweg kunnen optreden in een verandertraject. Moeiteloos produceren ze het ene na het andere bezwaar. Slechts een kleine minderheid neemt uit zichzelf de moeite om die essentiële extra stap te zetten: het verzinnen van listen om tóch door te zetten wanneer die hindernissen en problemen optreden. Iedereen weet hoe het gaat wanneer een gesprek in je nadeel is verlopen. Op de terugweg schiet het je te binnen: “Dat had ik moeten zeggen!” Het klinkt misschien wat flauw, maar de kunst is om deze briljante antwoorden niet te bedenken op de terugweg, maar op de heenweg. Op het moment dat je de ‘momenten van de waarheid’ kunt formuleren én nadenkt over adequate tegenacties, zal de kans dat je de finish gaat bereiken met een factor drie tot vier toenemen. Zo blijkt ondermeer uit onderzoek van psycholoog Peter Gollwitzer. Een van de meest eenvoudige tegenacties is bijvoorbeeld het nemen van een korte time-out waarin we onszelf herinneren aan onze doelstellingen. Ook dit fenomeen heeft te maken met de 5/95-doorbraak. Wanneer we de beren op de weg niet vooraf spotten, werkt ons 95%-systeem tegen ons. Onverwachte hindernissen leiden tot verhoogde stress en daarmee tot een hogere kans op terugvallen in oude, ineffectieve gedragspatronen. Wanneer we echter vooraf mogelijke tegenslagen inventariseren én de bijbehorende tegenacties benoemen en oefenen, werkt ons 95%-systeem voor ons. We ‘conditioneren’ onszelf als het ware om succesvol te zijn. Een beer op de weg is geen tegenslag meer, maar wordt een ‘trigger’ voor het automatisch tevoorschijn halen van onze vooraf bedachte oplossing om tóch door te zetten.
8 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
5: ‘Schatjes’ op de werkvloer De juiste verhouding is essentiëel. Leidinggevenden passen in het algemeen te veel negatieve prikkels toe in verhouding tot positieve prikkels.
Positieve bekrachtiging is het mechanisme dat centraal staat in vrijwel alle populaire tv-programma’s over het opvoeden van kinderen: slecht gedrag negeren, goed gedrag belonen. In een notendop is dat ook precies wat je moet doen als je oud gedrag door nieuw gedrag wilt vervangen in een organisatie, op een afdeling of bij jezelf. Maar in de praktijk valt dit nog niet mee. Twee eerste tips... 1. Het toepassen van positieve bekrachtiging vraagt grote nauwkeurigheid. De bedoeling is om mensen aan te moedigen gedurende het vertonen van nieuw, wenselijk gedrag of meteen daarna. Positieve bekrachtiging vergt dus van een manager dat je vaak in de buurt bent en veel met je medewerkers optrekt. 2. De juiste verhouding is essentieel. Leidinggevenden passen in het algemeen te veel negatieve prikkels toe in verhouding tot positieve prikkels. Dit heeft wel een krachtig effect op het gedrag van medewerkers, maar alleen zolang de baas in de buurt is. Bovendien is het effect op de onderlinge relatie desastreus. Gedragsonderzoekers gaan uit van een verhouding van minimaal drie positieve prikkels tegenover één negatieve prikkel, als we de relatie met collega’s goed willen houden. En ja, bij sommige collega’s is dat een hele opgave. Collega’s of jezelf aanmoedigen kan in de vorm van: het meten en noteren van het gewenste gedrag, het besteden van positieve aandacht aan dit gedrag of het op een andere manier belonen ervan. Positieve bekrachtiging is een 95%-proces. Ons brein koppelt het nieuwe gedrag volautomatisch aan de positieve emoties die we op deze manier oproepen, waardoor de neiging om dat nieuwe gedrag meer te gaan vertonen ook volautomatisch toeneemt. Positieve bekrachtiging kost bloed, zweet en tranen, maar is het enige mechanisme dat op termijn tot bestendige veranderingen leidt.
9 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Het seminar: de 5/95-doorbraak De 5/95-doorbraak is met een rapportcijfer van 8,72 Ben Tiggelaars best beoordeelde seminar. Een nieuwe editie vindt plaats op 15 september 2009. Meer info en aanmelden via www.de595doorbraak.nl.
Wat zeggen deelnemers over Ben Tiggelaars seminar ‘De 5/95-doorbraak’? “Buitengewoon!! On-Nederlands. Inspirerend.”
Robert de Vries, De Party Manager.nl
“Een hele eye-opener! Veel nieuwe inzichten met concrete vertaling naar de dagelijkse praktijk van een manager.” Annemiek van de Laak, Pensioenfonds Horeca & Catering
“Inspirerende inhoud, méér dan inspirerend gebracht.”
Arno Broks, Achmea
Blok 1: Gedrag = 5% bewust + 95% onbewust * De ontbrekende pagina’s in uw managementbibliotheek * De on-ge-lo-fe-lij-ke kracht van automatisch, onbewust gedrag * Hoe wij wérkelijk doelen stellen, informatie interpreteren en actie ondernemen * Harde bewijzen uit gedragspsychologie en neurowetenschappen Blok 2: De praktische toepassing van ‘het nieuwe onbewuste’ * Uw nieuwe denkgereedschap: het 5/95-principe * Eindelijk een sluitend antwoord op: -Mislukkende verandertrajecten -Teveel woorden, te weinig daden -Fouten die steeds opnieuw worden gemaakt * Praktische voorbeelden van een nieuwe, andere aanpak Blok 3: Gloednieuwe gereedschappen voor managers * Allemaal aan boord? Wie heeft u écht nodig voor verandering (en wie niet)? * Leiderschap achterstevoren: éérst onbewust gedrag, dán bewuste keuze * De 6 universele principes van sociale beïnvloeding * ‘Psychologisch kapitaal’: de 4 pijlers van daadkracht in organisaties Blok 4: Onbewust bekwaam als leider * Doelgerichte zelfsturing: wat succesvolle leiders anders doen... * Leiderschap uit het lab: wetenschappelijk geteste interventies * De vertaling naar de praktijk: 5 essentiële stappen naar resultaat * Bonus... Uw brein stopt niet om 17.00 uur: van succes naar geluk!
10 / 11
Ben Tiggelaars
5/95 doorbraak!
Ben Tiggelaar Ben Tiggelaar (1969) is trainer, schrijver en onderzoeker. Als geen ander weet hij de laatste inzichten uit de wereld van psychologie en gedragswetenschap te vertalen naar waardevolle eye-openers voor u als manager. Hij maakt baanbrekende wetenschappelijke ontdekkingen over motivatie en gedrag ‘kant en klaar’ bruikbaar! Ben studeerde communicatiewetenschap en deed de afgelopen vijf jaar promotie-onderzoek naar het onderwerp ‘gedragsgerichte interventies’ in kleine en grote organisaties. In dat onderzoek zijn verschillende onderdelen van het 5/95-principe verder uitgediept. Ben Tiggelaar is bestseller-auteur en columnist bij Intermediair en De Zaak. De laatste vijf jaar maakt hij furore met zijn spraakmakende seminar ‘MBA in een dag®’. Daarin wist hij tot nu toe ruim 10.300 (!) deelnemers de hele dag op het puntje van hun stoel te houden!
Ben Tiggelaar in de media “Ben Tiggelaar is een van Nederlands meest begenadigde sprekers. Iemand die makkelijk en direct contact met mensen maakt.” Management Team “Zijn succes lijkt Tiggelaar te danken te hebben aan een ongebruikelijke mengeling van Amerikaanse show, Nederlandse gewoonheid en wetenschappelijke inhoudelijkheid, maar dan zó verwoord dat iedereen de strekking snapt.” Intermediair “Je zou willen dat een tiende van de universitair docenten een korreltje van het talent van Tiggelaar zou hebben om dingen over te brengen.” het Financieele Dagblad
11 / 11
