4. Ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding

4. Ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding 4.1 Inleiding Dit hoofdstuk beschrijft de ontwikkeling van het theoretisch model c.q. toetsingskader en geeft antwoord op de onderzoeksvraag: “Waaruit bestaat een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding?” De bevindingen uit Hoofdstuk 3 vormen de input voor deze ontwikkelfase. De laatste paragraaf gaat in op nut en noodzaak van het toetsingskader. N.B. Ook in dit hoofdstuk hanteer ik de fasen: pre-uitbesteding, uitbesteding en post-uitbesteding. 4.2 Wat is de rangschikking van de factoren? De rangschikking is als volgt tot stand gekomen: het totaal aan geïdentificeerde aandachtspunten en bevindingen uit Hoofdstuk 3, van zowel de risicogebieden als de succes- en faalfactoren, is opgenomen in Bijlage G. Hieruit heb ik factoren gedestilleerd om op te nemen in het toetsingskader door deze logisch samen te vatten en daarna onder te verdelen in meerdere aandachtsgebieden. Bijvoorbeeld: in onderstaande tabel 6 zijn vanuit Bijlage G zeventien factoren overgenomen. Hiervan zijn er meerdere te onderkennen met eenzelfde aandachtsgebied. Zoals de punten 1, 2, 6, 17: deze hebben alle te maken met bewustwording van het strategisch belang en de strategische waarde van kennis. De punten 9, 13 en 14 hebben alle te maken met communicatie en cultuur. Vanuit alle factoren heb ik op deze wijze vijf aandachtsgebieden onderkend die terugkomen in het toetsingskader: • Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis; • Borgen continuïteit dienstverlening; • Communicatie en cultuur; • Contractuele afspraken met inbesteder; • Contractbeëindiging. A. Factoren in de fase van pre-uitbesteding Dit is voorbereidende, oriënterende fase. De eerste fase binnen de scope van deze thesis is de fase waarbij na strategische besluitvorming voor uitbesteding de voorbereidingen moeten worden getroffen voor de transitie. Het is de fase van de voorbereiding van de uitbesteder op de relatie met de inbesteder. Tabel 6: Factoren in de fase van pre-uitbesteding

Aandachtsgebieden met hierbij tussen haakjes het factornummer: • Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis (1, 2, 6, 17); • Borgen continuïteit dienstverlening (4, 7, 8, 10, 12); • Communicatie en cultuur (9, 13, 14); • Contractuele afspraken met inbesteder (3, 5, 11, 15); • Contractbeëindiging (16). Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

39

B. Factoren in de fase van uitbesteding De fase van uitbesteding wordt ook wel transitiefase genoemd: de ontvlechting, de overdracht en de transformatie. Tabel 7: Factoren in de fase van uitbesteding

Aandachtsgebieden met hierbij tussen haakjes het factornummer: • Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis (21); • Borgen continuïteit dienstverlening (18, 19, 22, 23, 25); • Communicatie en cultuur (24, 28, 29); • Contractuele afspraken met inbesteder (20, 26, 27, 29, 30, 31); • Contractbeëindiging (32). C. Factoren in de fase van post-uitbesteding De fase van post-uitbesteding is de situatie waarbij de uitbesteding heeft plaatsgevonden: de levering van diensten door de inbesteder volgens contract, het uitvoeren van controles en evaluaties en tenslotte de contractbeëindiging. Tabel 8: Factoren in de fase van post-uitbesteding

Aandachtsgebieden met hierbij tussen haakjes het factornummer: • Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis (35); • Borgen continuïteit dienstverlening (37, 38); • Communicatie en cultuur (39); • Contractuele afspraken met inbesteder (33, 34, 40); • Contractbeëindiging (36). 4.3 Ontwikkelen van het Toetsingskader In deze paragraaf wordt het toetsingkader gevuld met de bevindingen uit de vorige paragraaf. De factoren worden per fase van uitbesteding geordend in de onderkende vijf aandachtsgebieden (Figuur 6). In de uitwerking van het toetsingskader kunnen scores worden weergegeven op een driepuntschaal met de volgende onderverdeling (Bijlage H): + goed geregeld, sterk punt; +/- behoeft aandacht; tekortkoming, potentieel risico.

40

Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

Figuur 6: Toetsingskader voor kennisbehoud bij IT-uitbesteding


41

4.4 Nut en noodzaak van het Toetsingskader Het toetsingskader heeft de functie van een checklist en is bestemd voor organisaties die voornemens zijn hun IV/IT diensten uit te besteden. Daarnaast is het geschikt voor organisaties die zich al bevinden in het uitbestedingstraject of in de fase van post-uitbesteding, of die nogmaals te maken krijgen met een IT-uitbesteding of die moeten terug-inbesteden. Er wordt ingezoomd op factoren, waarmee een organisatie rekening moet houden om kennis in de eigen organisatie op het benodigde niveau te houden bij IT-uitbesteding. Het toetsingskader geeft ook inzicht in kennisaspecten die van belang zijn in relatie tot het borgen van de continuïteit van de dienstverlening. Het toetsingskader gaat verder nog in op een aantal zachte aspecten van uitbesteding, zoals Cultuur en Communicatie, die ook van invloed zijn op het vermogen tot kennisbehoud. Het doel van het toetsingskader is meerledig: • Bieden van een handvat om het intellectuele kapitaal oftewel "kennis" in een strategische positie te plaatsen en mee te nemen in de voorbereidende fase van besluitvorming bij IT-uitbesteding; • Bieden van een extra perspectief bij het besluit tot uitbesteden in de vorm van een overzicht van kennisgerelateerde factoren waarmee een organisatie rekening moet houden; • Bieden van een breder begrip van kosten en baten bij uitbesteding door bij de scope van de totale kosten van uitbesteding ook expliciet kosten te benoemen, die zijn gebaseerd op de bescherming, borging en overdracht van kennis en het “vanzelfsprekend leren”; • Bieden van een hulpmiddel bij de beeldvorming rond aspecten van kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding, waardoor inzicht ontstaat welke impact uitbesteden heeft op de kennis van de uitbesteder; • Geven van inzicht in kennisgerelateerde aspecten; het door deze bewustwording minimaliseren van kennisverlies bij IT-uitbesteding door het nemen van (preventieve) maatregelen ten behoeve van kennisbehoud; • Dienen als een controle(beheersings)mechanisme om aandacht te blijven geven aan meerdere kennisgerelateerde aspecten tijdens de uitbesteding en in de fase van post-uitbesteding. “What’s in it for me” of welke voordelen biedt het gebruik van het toetsingskader aan organisaties? • Door gebruik te maken van het toetsingskader wordt voorkomen dat organisaties alleen het spreekwoordelijke topje van de ijsberg zien. Zij worden zich bewust van het totale volume aan kennis en de impact op kennis bij IT-uitbesteding en kunnen hierdoor kennisverlies minimaliseren. • Door bewustwording van de strategische waarde van kennis zullen organisaties in staat zijn alle aspecten van het aandachtsgebied kennis te blijven ontwikkelen, behouden en beschermen. Hiermee wordt voldaan het zekerstellen van de continuïteit van de organisatie door het behouden van concurrentievoordeel. • Organisaties die het toetsingskader gebruiken als een instrument bij IT-uitbesteding, zullen verschillende faalfactoren kunnen identificeren en valkuilen kunnen vermijden. Zij zijn hierdoor beter geëquipeerd om het aandachtsgebied kennis bij IT-uitbesteding succesvol in te zetten. • Het realiseren van een kostenbesparing door inzicht in diverse onderwerpen: o Inzicht in de tot nu toe verborgen kosten van IT-uitbesteding in relatie tot kennis; o Inzicht in de kennishuishouding, als deze op orde is: minder kosten en minder lange doorlooptijden; o Inzicht in de strategische kosten van meerdere kenniscomponenten bij het besluit tot uitbesteding: kosten van het eventueel gederfde (gemiste) leren; kosten om de organisatie ervoor te behoeden dat concurrenten zich uitbestede kennis toe-eigenen, en indien van toepassing de kosten van de overdracht van het opnieuw leren door de uitbesteder in het geval van teruginbesteding (back-sourcing). • Een goed gebruik kunnen maken van de collectieve kennis van de organisatie door de wetenschap welke kennis aanwezig is of wie binnen de organisatie over de vereiste kennis beschikt. Dit leidt tot minder zoekwerk, het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden en het bespaart tijd en geld. Tot besluit Het in dit hoofdstuk ontwikkelde toetsingskader wordt in het volgende hoofdstuk aan de praktijk getoetst, namelijk door het uitvoeren van de toets met het Toetsingskader voor kennisbehoud bij IT-uitbesteding bij IVENT. "Kennis is slechts de briljantheid in de organisatie van ideeën. Het is geen ware wijsheid. De ware wijsheid gaat voorbij aan kennis." Confucius, Chinees filosoof (551- 479 v.Chr.)

42


5. Wat zijn de resultaten van het uitvoeren van de toets bij IVENT? 5.1

Inleiding

Figuur 7: Resultaten uitvoeren toets bij VENT

Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten (totaaloverzicht in Figuur 7) van het uitvoeren van de toets met het 3 Toetsingskader voor kennisbehoud bij IT-uitbesteding bij IVENT in de vorm van conclusies en aanbevelingen (Par. 5.2.1). De input hiervoor komt uit interviews (Tabel 9) en onderzoek in Defensie Beleidsdocumenten Sourcing (Hoofdstuk 8) en Sourcingtoetsen Defensie en IVENT (Bijlage C). Bij het uitvoeren van de toets behoort ook het uitvoeren van een Kennis-risicoanalyse (Par. 5.2.2). Hiervoor zijn gesprekken gevoerd met de escalatiemanager (met een goed beeld van de voorgenomen uitbesteding) en de bedrijfsarchitect (met een goed beeld van de bedrijfsvoering). De uitkomsten van beide toetsen zijn besproken met Commandant IVENT. De bevindingen uit de toets met het toetsingskader zijn afgezet in een SWOT-analyse (Par. 5.2.3). Tot slot heb ik uit de vragenlijsten van Bijlage B een analyse gemaakt (Par. 5.2.4). Tabel 9: Overzicht respondenten

3

Voor meer informatie over IVENT zie Hoofdstuk 1 en Bijlage C. Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

43

5.2 Conclusies en aanbevelingen voor IVENT IVENT gaat zich begeven op het terrein van “first time outsourcing” en heeft nog geen ervaring met uitbesteden; de kolommen voor uitbesteding en post-uitbesteding in Bijlage H zijn ingevuld op basis van aannames. Hieronder een samenvatting van de resultaten in het bij IVENT ingevulde toetsingskader op een hoger abstractieniveau (Figuur 8).

Figuur 8: Toetsingskader IVENT, hoog abstractieniveau

5.2.1 Conclusies en aanbevelingen vanuit het toetsingskader (zie Bijlage H) 1.

Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis Conclusies: • Kennisbehoud en kennismanagement IVENT is een kennisintensieve organisatie: kennis is beslist meer dan een belangrijke productiefactor: het is een kritische succesfactor. Het is dus van evident belang dat IVENT weet welke kennis ze in huis heeft om niet steeds opnieuw het wiel te moeten uitvinden. Vragenlijst nr. 5: “Veel bedrijfskritische kennis van het IV-landschap van Defensie zit juist bij de ontwerpers en ontwikkelaars. Kennis die door complexiteit en veroudering veelal niet expliciet is gedocumenteerd.“ In het kader van de voorgenomen uitbesteding zijn op diverse niveaus en aandachtsgebieden sourcingtoetsen uitgevoerd (Bijlage C). Hierbij is er weinig aandacht voor het onderwerp kennisbehoud. Uit de interviews (Bijlage B) en de toets blijkt dat met kennismanagement bij IVENT verschillend wordt omgegaan. Op afdelings- of dienstencentraniveau is in enkele gevallen wel aandacht voor kennismanagement en kennisborging, maar op organisatieniveau is dit niet ingericht (Vragenlijst nr. 5): “De toepassing van kennismanagement: er zijn een aantal instrumenten aanwezig, maar dit heeft meer de functie van losse puzzelstukjes, waarbij het totaaloverzicht van de gehele puzzel ontbreekt.” Er is geen bedrijfsstrategie voor kennismanagement ontwikkeld. •

44

Groene en witte IV Kerncompetenties worden bij Defensieonderdelen gekoppeld aan de begrippen groene IV en witte IV: o Groene IV is voor de operatiën (in ‘t veld); de IV ter ondersteuning van de core business van Defensie: IV in schepen, besturing goalkeepers, straaljagers, tanks, radar installaties, installeren netwerken in inzetgebieden om te kunnen communiceren tussen pantservoertuigen – straaljagers – commandopost, IV voor het uitvoeren van grenscontroles etc.


o

Witte IV is voor de stabiele Defensieomgeving (op de werkplek): meer als IV om de PIOFACH processen binnen Defensie te ondersteunen: werkplekken, kantoorautomatisering, financiële administratie, personeelsadministratie.

Groene IV is Defensiespecifiek en van strategisch belang en wordt niet uitbesteed, witte IV is wel geschikt om uit te besteden (Figuur 9). Dit komt ook tot uiting in de interviews op de vraag welke (strategische) kennis van IVENT onmisbaar is en niet kan worden uitbesteed (Bijlage I). Als we de IVENT situatie positioneren in Figuur 4 uit hoofdstuk 3 ontstaat het volgende beeld:

Figuur 9: Kwadrant Zack en Singh (2010) bij IVENT

In het rapport “ICT~Haalbaarheidstoets sourcing Defensie” (Romme en Veenen, 2011) wordt in het aandachtsgebied continuïteit gesteld: “De grens tussen groene en witte ICT wordt steeds minder scherp. Dit betekent dat er voor zowel de groene als de witte ICT een groot belang bij continuïteit is dat niet altijd van elkaar te onderscheiden valt. Zo zou in een situatie van outsourcing het kunnen voorkomen dat na het initieel neerzetten van de techniek door defensiepersoneel, de continuïteit in een nieuw “theatre of operations” moet kunnen worden gewaarborgd door de marktpartij. Hierin lopen de groene en witte ICT in elkaar over. Vanwege deze combinatie dient feitelijk alle ICT te voldoen aan dezelfde, hoge continuïteitseis.” •

Basisstrategieën Een andere manier van kijken naar IVENT is vanuit de basisstrategie. Uit grootschalig onderzoek van Treacy en Wiersema (The discipline of market leaders, 1995) blijkt dat er drie basisstrategieën zijn op grond waarvan organisaties kunnen concurreren: Customer Intimacy, Product Leadership en Operational Excellence (cost leadership). De auteurs stellen dat een organisatie die leidend wil zijn in haar markt, moet uitblinken in een van deze drie strategieën, terwijl de andere twee op niveau moeten zijn. Na onderzoek (Bijlage C) blijkt dat de dominante basisstrategie bij IVENT Customer Intimacy is, waarbij behoort het klantdomein klantkennis. De strategie van IVENT is “klantgericht binnen marges”, de klant wordt centraal gesteld en klantgerichte processen worden geoptimaliseerd.

Aanbevelingen: • Inventariseren welke impliciete kennis expliciet moet worden gemaakt; • In sourcingtoetsen en sourcingoverleggen het aspect kennisbehoud agenderen; • Kennismanagement implementeren en iemand aanstellen die hiervoor verantwoordelijk is; • Inrichten performance-management op aspecten van kennis; • Investeren in kennisinventarisatie en kennisborging, zowel voor delen die binnen de organisatie blijven als voor delen die worden uitbesteed. Voordat tot uitbesteding wordt overgegaan moet duidelijk zijn om welke kennis het precies gaat en wat het volwassenheidsniveau van deze kennis is; • Om te blijven voldoen aan de basisstrategie “klantgericht binnen marges”, aanvullende maatregelen nemen in de vorm van controlemaatregelen bij de inbesteder. Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

45

2.

Borgen continuïteit dienstverlening Conclusies: • De P-factor IVENT is een onderdeel van de Defensieorganisatie met een gedwongen winkelnering op het gebied van IV/ICT voor Defensieonderdelen. Met de voorgenomen IT-uitbesteding gaat nagenoeg het voltallige bijbehorende personeel over naar de inbesteder. Het IVENT personeel is opgebouwd uit burgerpersoneel en militairen. In het geval van uitbesteding gaan er geen militairen over naar de inbesteder (Vragenlijst nr. 7): “De militairen hebben de keus om of terug te gaan naar hun dienstonderdeel of om uit dienst te treden en burger te worden als zij dezelfde functie willen uitoefenen. Voor het leger zijn er dus twee aspecten, of er komen ineens veel militairen terug of er is een uitstroom van militair personeel. Dit houdt wel in dat er veel vacante functies vrijkomen, en de vraag is hoe we daar dan mee omgaan.” De situatie bij IVENT in relatie tot het personeelsbestand is meervoudig complex. Dit komt omdat er drie major aanleidingen zijn voor eventuele uitstroompieken van personeel: jarenlange geluiden over uitbesteding zonder concrete actie, de locatiewijziging vanuit meerdere locaties uit de regio Den Haag en Rotterdam per 1 januari 2011 naar één centrale plek in Utrecht en tot slot de dubbele reorganisatie met aanloop in 2011 en uitvoering op 1 januari 2012 en 1 januari 2013. Juist door deze specifieke situatie is het risico van kennisverlies aanwezig. Vragenlijst nr. 5: “Afgelopen week heeft een overleg plaatsgevonden in aanwezigheid van het hoofd van de Bestuursstaf, hierin werd aangegeven dat de uitstroom van het personeel bij IVENT zorgelijk te noemen is.” •

Inrichten VAM-organisatie Een zorgpunt ligt bij IVENT bij de vorming van Vraag- en Aanbodmanagement (VAM), Hier is de regiefunctie de cruciale factor, alles valt of staat met hoe je dit inricht (Vragenlijst nr. 2). Vanuit een helikopterview gezien heeft VAM twee functies: accountmanagement (met gebruikers) en contractmanagement (met leveranciers). Bij Vraagmanagement geschiedt de vertaling van de klantvraag door business consultants (accountmanagers), met kennis van zowel de klantorganisatie als van de bedrijfsprocessen bij de klant. Bij Inkoop (voorzien als contractmanagement binnen VAM) is extra aandacht nodig (Vragenlijst nr. 2): “De rol van de inkoopmedewerkers gaat veranderen, inkoop is wel voldoende geëquipeerd. Een uitbestedingtraject is een multidisciplinaire aangelegenheid. Er is al gekeken welke functies er betrokken moeten zijn, vanuit Operations, het RIC en Bestuursondersteuning. Er zijn problemen met het gemotiveerd houden van de medewerkers in verband met de reorganisatie(s).”

Aanbevelingen: • Maatregelen nemen voor borgen van niveau van dienstverlening bij uitstroom personeel; • Inrichten VAM-organisatie en voorbereiden regiefunctie; • Voorbereiden gedegen kennisoverdracht; • Communicatie naar de medewerkers intensiveren. 3.

Communicatie en cultuur Conclusies: De meervoudig complexe situatie bij IVENT door diverse aanleidingen zoals voorgenomen uitbesteding, verplichte locatiewijziging en meerdere reorganisaties vereist een gedegen communicatie (transparant, tijdig en periodiek) naar het personeel. Dit is een verbeterpunt. IVENT is als hiërarchische Defensieorganisatie voornemens IT-diensten uit te besteden aan een private partner, waarbij een geheel andere cultuur zal gelden. Er moet worden gewaakt voor cultuurverschillen die leiden tot niet-integratie van medewerkers. Dit zal de samenwerking bemoeilijken en een gevaar opleveren voor de kennisoverdracht. Daarnaast is het cruciaal om vertrouwen op te bouwen en uit te bouwen: IVENT en de inbesteder moeten vertrouwen hebben in elkaar: dat is de basis voor samenwerking en kennisdeling. Aanbevelingen: • Communicatie naar de medewerkers intensiveren; • Cultuurprogramma opstellen met de inbesteder. • Voorbereiden gedegen kennisoverdracht; • Opbouwen en uitbouwen vertrouwen.

46


4.

Contractuele afspraken met inbesteder Conclusies: De IT-uitbesteding is nog in het stadium van voorbereiding en leveranciersselectie. Er is nog geen contract opgesteld. Vanuit de interviews wordt diverse keren aangegeven dat afspraken over kennisbehoud zullen worden opgenomen in een clausule van het contract. Informatie over het eventueel definiëren van intellectueel eigendomsrecht ontbreekt. Aanbevelingen: • Afspraken over vereiste kennisniveau bij de inbesteder en kennisbehoud opnemen in het contract; • Contractuele afspraken maken met de inbesteder over inrichting van controlemechanismen voor blijvend voldoen aan niveau van dienstverlening; • Onderzoeken of er sprake is van intellectueel eigendomsrecht om dit vervolgens te definiëren in het contract.

5.

Contractbeëindiging Conclusies en aanbevelingen: Er is geen informatie beschikbaar over eventuele clausules over contractbeëindiging, omdat er nog geen contracten zijn opgesteld. Bij het opstellen van het contract maatregelen opnemen voor contractbeëindiging.

5.2.2 Conclusies en aanbevelingen vanuit de Kennis-risicoanalyse Deze kennis-risicoanalyse is gebaseerd op Figuur 3 uit Hoofdstuk 3.

Figuur 10: Kennis-risicoanalyse IVENT

Conclusies: Door het uitvoeren van de kennis-risicoanalyse ontstaat bewustwording van het strategisch belang en de strategische waarde van kennis. Er is op organisatieniveau geen inzicht in de kennishuishouding bij IVENT: op delen is kennismanagement ingericht, maar niet vanuit een bedrijfsstrategie. Kennisdomeinen inzake bedrijfskennis (organisatie + omgeving) worden bij IVENT merendeels niet uitbesteed. Hier is het van belang kennis te inventariseren, te borgen en op te bouwen. Thesis MMIT – Juni 2012 Nita Kruizinga-Haslinghuijs

47

Voor de kennisdomeinen die overgaan naar de inbesteder zijn risicovolle gebieden: kennis van bedrijfsfuncties en bedrijfsprocessen en klantkennis. Voor de kennisdomeinen productkennis en IT-kennis vormen aanwezige kennis bij de inbesteder en continuïteit van het personeel een risico. Hierbij geldt tevens het risico van het opbouwen van een afhankelijkheid van de inbesteder. Met de toets is inzicht ontstaan in risicogebieden en sterke en zwakke punten en hierdoor kunnen valkuilen worden vermeden. De uiteindelijke meerwaarde die het uitvoeren van de toets oplevert, is dat IVENT zich bewust wordt van het aspect kennisverlies en (mogelijke) gevolgen daarvan. Aanbevelingen: • IVENT moet preventieve maatregelen nemen om de risico’s zo klein mogelijk te houden. Hiervoor moet worden geïnventariseerd: o welke kennissoorten, kennisniveaus en kenniscategorieën worden onderscheiden; o welke strategische kennis onmisbaar is; o wat de beschikbare en benodigde kennis is, waaruit de “knowledge gap” bestaat; o welke impliciete kennis expliciet moet worden gemaakt (bedrijfskritische kennis die door complexiteit en veroudering veelal niet expliciet is gedocumenteerd); o wat de informatie- en kennisbehoefte is op individueel- en organisatieniveau. • (Bedrijfs)architectuur ook gebruiken als hulpmiddel bij het voorbereiden van het besluit tot IT-uitbesteding; • Het is van belang de kennis-risicoanalyse te laten invullen door meerdere belanghebbenden. 5.2.3 Bevindingen uit de SWOT-analyse De resultaten van de toets met het toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding zijn overgenomen in een SWOT-analyse (Figuur 11). Door de fase van uitbesteding waarin IVENT zich bevindt, zijn de meest betrouwbare resultaten te ontlenen aan de fase van pre-uitbesteding, deze zijn in de figuur cursief blauw aangegeven.

Figuur 11: SWOT-analyse IVENT 48


Aanbevelingen voor de bevindingen uit de SWOT-analyse zijn opgenomen in paragraaf 5.2.1 bij de bevindingen van de toets met het Toetsingskader voor IVENT.

5.2.4 Analyse van de vragenlijsten De analyse van de vragenlijsten is opgenomen in Bijlage I. Concluderend stel ik dat uit de interviews blijkt dat er nog veel onbekendheid is met kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding. Een uitgangspunt van respondenten is dat als een goede scheiding wordt aangebracht tussen wat we willen behouden en wat we willen uitbesteden, kennisverlies geen probleem zou moeten zijn. Als zwakste schakel wordt genoemd het maken van afspraken met een inbesteder over kennisbehoud en/of kennistransfer en het goed inrichten van de regieorganisatie binnen de VAM-organisatie. Dit is een geheel nieuw expertisegebied met nieuwe functieprofielen. Het gaat om het in huis hebben van mensen met de juiste kennis en capaciteit om de inbesteder aan te kunnen sturen. Hier wordt toch wel de relatie gelegd met kennis bij IT-uitbesteding. Respondenten geven aan dat groene IV (operatiën, Defensiespecifiek, van strategisch belang) niet kan worden uitbesteed en witte IV (op de werkplek, stabiele Defensieomgeving) wel. Specifiek als niet uit te besteden worden nog genoemd: innovatie, IT-beveiliging en IT-architectuur, inkoop en alles wat met de behoeftestelling te maken heeft (vertaling klantvraag). Deze kennis blijft dus behouden voor IVENT. IVENT heeft veel specifieke kennis opgebouwd met het cluster adviseurs binnen A&A. Ook dit deel wordt uitbesteed. Respondenten geven aan dat hier geen extra risico te verwachten is. Ik zet hier toch mijn vraagtekens bij, enerzijds is het goed dat er medewerkers overgaan naar de inbesteder met kennis van de klant en van de klantprocessen, anderzijds vind ik het een risico dat er in de nieuwe situatie een grote afstand zit tussen IVENT en “onze” adviseurs. Ik vermoed dat dit kostenverhogend werkt. 5.3 Conclusies en aanbevelingen voor het toetsingskader Het toetsingskader in de huidige vorm voldoet om de situatie voor IVENT te kunnen beschouwen. Door in de loop der tijd meerdere toetsen uit te voeren bij diverse organisaties, zal blijken of de gekozen factoren voldoen of dat een aanvulling nodig is.

Tot besluit Deze toetsing bij IVENT is geen eenmalige exercitie, maar kent een aantal vervolgstappen. De toets is uitgevoerd met twee “key-players” binnen IVENT en daarna besproken met de Commandant. Om het hierdoor geschetste beeld verder te kunnen aanscherpen, zullen op korte termijn gesprekken plaatsvinden met andere belanghebbenden. Als onderdeel van de toets zal ook de kennis-risicoanalyse door meerdere medewerkers worden ingevuld. Hierdoor zal IVENT nog beter geëquipeerd zijn om een succesvolle IT-uitbesteding te kunnen realiseren.

“Perfection is attained, not when no more can be added, but when no more can be removed.” Antoine de Saint-Exépury


49

6. Conclusie: beantwoording onderzoeksvragen; conclusies en aanbevelingen 6.1 Inleiding In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de centrale onderzoeksvraag. Hiervoor zijn theoretische bevindingen uit het literatuuronderzoek gecombineerd met bevindingen uit het praktijkonderzoek. Om de centrale vraagstelling van dit onderzoek te beantwoorden worden eerst de onderzoeksvragen beantwoord. Uit het onderzoek zijn op basis van de analyse van resultaten en bevindingen meerdere conclusies en aanbevelingen naar voren gekomen. Deze zijn direct geplaatst bij de onderzoeksvragen. Overige algemene conclusies en aanbevelingen zijn opgenomen bij de centrale onderzoeksvraag. Als laatste onderdeel van dit hoofdstuk zijn aanbevelingen voor vervolgonderzoek opgenomen. 6.2

Beantwoording onderzoeksvragen

Onderzoeksvraag 1 (Hoofdstuk 3) Welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding? a. Risicogebieden: welke impact heeft IT-uitbesteding op de kennis van de uitbesteder? b. Succesfactoren en faalfactoren: wat zijn de praktijkervaringen? c. Wat is het spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding? Antwoord Binnen het aandachtsgebied kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding is een onderverdeling te onderkennen in risicogebieden, succesfactoren en faalfactoren. Hierbij liggen onderwerpen als kennisborging en kennisoverdracht voor de hand, maar ook bewustwording, aandacht voor de P-factor, communicatie & cultuur en vertrouwen spelen een rol. Tot slot moet rekening worden gehouden met de contractbeëindiging. Door deze factoren in combinatie met elkaar te beschouwen, ontstaat bewustwording van kennis als een strategische factor en ontstaat inzicht in de eigen kennishuishouding. Vanuit deze inzichten kan een inschatting worden gemaakt van de impact van de IT-uitbesteding op de kennis van de uitbesteder. Het spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies heeft naast kennisaspecten ook te maken met beschikbaarheid en loyaliteit van medewerkers. Conclusies Ad a. Risicogebieden Door het uitvoeren van een kennisrisico-analyse ontstaat inzicht in de impact van IT-uitbesteden op de kennis van de uitbesteder. Deze impact is afhankelijk van het inzicht in de eigen kennishuishouding; er moet worden voldaan aan kennisborging en kennisopbouw. Maar de uitbesteder moet ook inzicht hebben in aanwezigheid van of gebrek aan kennis bij de inbesteder. Bij kennisoverdracht is het overgaan van voldoende personeel met kennis naar de inbesteder een voorwaarde voor kennisbehoud en vormt impliciete kennis een risico voor het ontstaan van kennisverlies. Een ander risico is het ontstaan van afhankelijkheid van de inbesteder. Het wordt dan voor de uitbesteder moeilijker om te kunnen terug-inbesteden, dat wil zeggen dat uitbestede diensten weer zelf kunnen worden uitgevoerd. Ad b.

Succesfactoren en faalfactoren Gedurende het uitvoeren van mijn onderzoek ben ik er steeds meer van overtuigd geraakt dat, in situaties van voorbereiding tot uitbesteding, het ontwikkelen van een bedrijfsstrategie ten aanzien van kennis hoog op de agenda moet staan: het is een voorwaarde voor een succesvolle uitbesteding. De key-succesfactor is bewustwording: steeds meer organisaties komen tot de conclusie dat om slagvaardig te kunnen opereren, de sleutel tot succes het optimaal genereren en toepassen van kennis is. Organisaties, die zich bewust zijn van de strategische waarde van kennis, kunnen dit gebruiken als een “troefkaart of joker” bij IT-uitbesteding. Een belangrijk element is de steun en voorbeeldfunctie van het management voor een kennisgerichte of kennisdelende cultuur. Belangrijke succesfactoren zijn aandacht voor de P-factor en een gedegen kennisoverdracht, in combinatie zorgen zij voor een goede overdracht van personeel. Dit hangt samen met het kennisintensieve karakter van de IT-industrie. Het gaat er niet om wie de meeste kennis heeft,

50


maar wie alle beschikbare kennis uit alle onderdelen van de waardeketen met elkaar weet te verbinden en te integreren. Een cruciale succesfactor is opbouwen en uitbouwen van vertrouwen: de uitbesteder en de inbesteder moeten vertrouwen hebben in elkaar: dat is de basis voor samenwerking en kennisdeling. Totaaloverzicht succesfactoren: 1. 2. 3. 4. 5.

Bewustwording; Kennisbehoud, behoud kerncompetenties; Kennis meenemen in besluitvorming; Vertrouwen opbouwen; Architectuur;

6. 7. 8. 9. 10.

Gedegen kennisoverdracht; Aandacht voor P-factor; Aandacht voor cultuur; Gedegen communicatie; Contractbeëindiging voorbereiden.

Faalfactoren die kennisverlies bij IT-uitbesteding kunnen veroorzaken, hebben te maken met het niet kunnen behouden, verbinden en integreren, delen en overdragen van kennis. Een “lichte tot zware” IT-uitbesteding en het kiezen van verschillende partners kunnen complicerende factoren zijn in relatie tot kennisoverdracht en inregelen van de regieorganisatie. Een gebrekkige kennishuishouding is een faalfactor waarbij niet bekend is welke kennis aanwezig is of wie binnen de organisatie over de vereiste kennis beschikt. Overdracht van impliciete kennis is complex, eist meer vertrouwen en vormt een groter risico voor het ontstaan van kennisverlies. Het niet onderkennen van de impact van uitbesteding op medewerkers zorgt voor problemen die leiden tot demotivatie, gebrek aan commitment en zelfs grootschalige leegloop. Hierbij gaat door vertrek van medewerkers specifieke organisatiekennis verloren. Gebrek aan vertrouwen is een faalfactor die onnodig veel tijd en geld kost. Tot slot is het verzuimen van het plannen van een exit-strategie een faalfactor die voor veel problemen kan zorgen. Totaaloverzicht faalfactoren: 1. 2. 3. 4. 5. Ad c.

Complicerende factoren; Kennis niet (kunnen) behouden; Kennis niet opbouwen/niet delen; Gebrekkige kennishuishouding; Kenniserosie;

6. 7. 8. 9. 10.

Gebrekkige kennisoverdracht; P-factor negeren; Gebrek aan vertrouwen; Cultuurverschillen; Geen exit-strategie.

Spanningsveld: Het spanningsveld tussen kennisbehoud en kennisverlies levert een bijdrage aan de beeldvorming voor organisaties die voornemens zijn hun IV/IT-diensten uit te besteden of die zich in een fase van een uitbestedingstraject bevinden.

Aanbevelingen In de literatuur wordt merendeels aandacht besteed aan praktijkervaringen met uitbestedingen als geheel. Daar waar het begrip kennis wordt genoemd in relatie tot succes, gaat het meestal over kennis in de betekenis van ervaring met eerdere uitbestedingen. Doordat er weinig wetenschappelijk onderzoek is gedaan naar de manier waarop organisaties omgaan met kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding, volgen uit mijn onderzoek verhoudingsgewijs veel aanbevelingen. Ik ben van mening dat alle aanbevelingen waardevol zijn en heb er dan ook bewust voor gekozen om deze hoeveelheid onverkort op te nemen (Tabel 10). Tabel 10: Aanbevelingen onderzoeksvraag 1


51

Onderzoeksvraag 2 (Hoofdstuk 4) Waaruit bestaat een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding? a. Wat is de rangschikking van de factoren? b. Ontwikkelen van een Toetsingskader. Antwoord Het toetsingskader heeft de functie van een uitgebreide checklist en is opgebouwd uit vijf aandachtsgebieden: 1. Bewustwording strategisch belang en strategische waarde van kennis; 2. Borgen continuïteit dienstverlening; 3. Communicatie en cultuur; 4. Contractuele afspraken met inbesteder; 5. Contractbeëindiging. Binnen elk aandachtsgebied zijn meerdere factoren opgenomen. De factoren zijn gerangschikt op basis van de door mij onderkende drie fasen van uitbesteding: pre-uitbesteding, uitbesteding en postuitbesteding. Het toetsingskader is bestemd voor organisaties die voornemens zijn hun IV/IT diensten uit te besteden. Daarnaast is het geschikt voor organisaties die zich al bevinden in het uitbestedingstraject of in de fase van post-uitbesteding, of die nogmaals te maken krijgen met een IT-uitbesteding of die moeten terug-inbesteden. Conclusies Het toetsingskader is een handvat voor een succesvolle IT-uitbesteding en biedt organisaties een focus die gericht is op kennisbehoud. Organisaties die het toetsingskader gebruiken als een instrument bij IT-uitbesteding, krijgen inzicht in de risicogebieden en succesfactoren en zullen een aantal faalfactoren kunnen identificeren en valkuilen kunnen vermijden. Aanbevelingen Het toetsingskader als dynamisch model blijven aanpassen aan de (veranderde) realiteit.

52


Onderzoeksvraag 3 (Hoofdstuk 5) Wat zijn de resultaten van het uitvoeren van de toets bij IVENT? a. Uitvoeren van de toets; b. Conclusies en aanbevelingen voor IVENT; c. Conclusies en aanbevelingen voor het Toetsingskader. Antwoord IVENT gaat zich begeven op het terrein van “first time outsourcing”. Door het uitvoeren van de toets met de bijbehorende kennis-risicoanalyse ontstaat bewustwording van het strategisch belang en de strategische waarde van kennis. Met de toets ontstaat inzicht in risicogebieden, sterke en zwakke punten en kunnen valkuilen worden vermeden. De uiteindelijke meerwaarde door het uitvoeren van de toets is dat IVENT zich bewust wordt van het aspect kennisverlies en de (mogelijke) gevolgen daarvan. Conclusies IVENT Uit de toets blijkt dat IVENT nog verbeterpunten heeft op alle vijf aandachtsgebieden. Er is op organisatieniveau geen inzicht in de kennishuishouding bij IVENT: op delen is kennismanagement ingericht, maar niet vanuit een bedrijfsstrategie. Sterktes en kansen IVENT: zorgvuldige overdracht van personeel, overdracht van expliciete kennis, overgaan van voldoende personeel met kennis naar de inbesteder, voorbereiden en uitvoeren van reguliere overlegvormen tussen beide organisaties op alle niveaus. Zwaktes en bedreigingen IVENT: niet goed borgen intellectueel bedrijfskapitaal op alle aspecten, borgen niveau van dienstverlening is nog niet goed voorbereid, zachte aspecten als communicatie & cultuur en vertouwen zijn nog onderbelicht, contractuele afspraken met de inbesteder zijn nog niet scherp, niet goed voorbereiden van de contractbeëindiging. Aanbevelingen IVENT • Borgen en agenderen intellectueel bedrijfskapitaal op alle aspecten; • Kennis inventariseren en borgen en voorbereiden gedegen kennisoverdracht; • Borgen continuïteit en niveau van dienstverlening, mede door het maken van contractuele afspraken met de inbesteder; • Nemen van (aanvullende) maatregelen voor de zachte aspecten van IT-uitbesteding, zoals communicatie & cultuur en vertrouwen; • (Bedrijfs)architectuur ook gebruiken als hulpmiddel bij het voorbereiden van het besluit tot IT-uitbesteding. Conclusies en aanbevelingen voor het toetsingskader Het toetsingskader in de huidige vorm voldoet om de situatie voor IVENT te kunnen beschouwen. Door in de loop der tijd meerdere toetsen uit te voeren bij diverse organisaties, zal blijken of de gekozen factoren voldoen of dat een aanvulling nodig is. 6.3 Beantwoording centrale onderzoeksvraag Hoe blijven uitbestedende organisaties in control bij IT-uitbesteding: welke factoren spelen een rol bij kennisbehoud en kennisverlies en wat is de situatie bij IVENT? Antwoord Organisaties willen in een situatie van IT-uitbesteding geen kennis verliezen, maar kennis behouden. Dan is het wel van belang dat zij inzicht hebben in de factoren die hierbij een rol spelen, namelijk risicogebieden, faalfactoren en succesfactoren. Door het in samenhang identificeren van deze gebieden en factoren, ontstaat bewustwording van de strategische waarde van kennis. Hierdoor kunnen organisaties voldoen aan kennisborging: het vasthouden van kennis (kennis vastleggen zowel in mensen als systemen) en het gecontroleerd beschikbaar stellen van kennis voor hergebruik (ontsluiten en delen van kennis). Hiermee blijft de kennis in de eigen organisatie op het benodigde niveau en is een gedegen kennisoverdracht mogelijk. Op deze wijze kan kennisverlies worden voorkomen en kunnen uitbestedende organisaties bij IT-uitbesteding in control blijven. Bij IVENT, als kennisintensieve organisatie, is de eerste prioriteit dat bewustwording ontstaat voor het onderkennen van het strategisch belang en strategische waarde van kennis. Dit vormt de basis voor het nemen van (preventieve) maatregelen ten behoeve van kennisbehoud.


53

Algemene conclusies en aanbevelingen Uit de thesis mag duidelijk zijn geworden dat we over kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding nog lang niet zijn uitgesproken. Alle in deze thesis genoemde faalfactoren kunnen aanleiding zijn voor het verliezen van controle, wat kan leiden tot kennisverlies. Een organisatie kan op meerdere niveaus controle verliezen: verlies van controle over de uitbestede activiteit of verlies van controle over het niveau van dienstverlening. Kennisgerelateerde gevolgen van het verliezen van controle zijn divers en spelen zich af in alle fasen van uitbesteding. In de literatuur zijn nog weinig concrete voorbeelden te vinden van kennisverlies als gevolg van IT-uitbesteding. Er is echter wel een ontluikende stroom van onderzoek die suggereert dat er problemen te verwachten zijn. Tot nu toe heeft de literatuur zich bij uitbesteding vooral gericht op een perspectief van kostenvermindering en/of een besparing op (bedrijfs-)middelen en hierbij de rol van kennis en leren, gekoppeld een uitbestede activiteit, gebagatelliseerd. Uit mijn onderzoek blijkt dat er genoeg materiaal is voor diverse vervolgonderzoeken in relatie tot kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding. Een bekende Nederlandse uitdrukking is “regelmatig de temperatuur van het badwater controleren”. Dat geldt zeker in een complexe uitbestedingssituatie als bij de IT-diensten van Defensie. De periode waarin contacten bestaan met inbesteders beslaat nu al meerdere jaren. In die jaren is bij beide partijen de situatie veranderd door de omstandigheden, zoals de wereldwijde economische crisis, bezuinigingen en reorganisaties. De uitgangssituatie is niet meer te vergelijken met de situatie op het moment van uitbesteding. Destijds zijn er keuzes gemaakt. Nu, jaren later, vereist dit een moment van herbezinning. Tot besluit In mijn voorwoord heb ik aangegeven welk doel ik voor ogen heb met deze thesis, namelijk: • Eerste doelstelling: onderzoeken hoe wordt omgegaan met behoud en verlies van kennis in een situatie van IT-uitbesteding. Ik ben op zoek gegaan naar de relatie tussen kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding en heb hiervoor gekeken naar ervaringen uit de praktijk aan de hand van risicogebieden, succesfactoren en faalfactoren. • Tweede doelstelling: bereiken dat er structureel aandacht komt voor kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding door het verschaffen van inzicht in factoren die hierbij een rol spelen. Met het creëren van deze bewustwording wil ik bereiken dat organisaties in staat zullen zijn kennisverlies bij IT-uitbesteding te minimaliseren. • Derde doelstelling: een wetenschappelijke bijdrage leveren door het ontwikkelen van een theoretisch model c.q. toetsingskader. Ik heb deze doelstellingen behaald doordat ik via mijn onderzoek een breed inzicht heb gekregen in het behoud en verlies van kennis in een situatie van IT-uitbesteding. Door de verspreiding van deze thesis bij belanghebbenden vraag ik aandacht voor kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding. Met de producten en resultaten van mijn onderzoek bied ik organisaties inzicht in de aspecten van kennisverlies en daardoor de mogelijkheden om de kennis te behouden. Tot slot is het toetsingskader als een eerste exercitie getoetst bij IVENT en zal deze toets in de toekomst bij een groeiend aantal organisaties worden uitgevoerd. Op die manier kan het toetsingskader zich ontwikkelen tot een dynamisch wetenschappelijk model. In de loop der tijd kan het model worden aangepast met actuele ontwikkelingen. 6.4 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek Door de intensieve manier van bestudering van het onderwerp kennisbehoud en kennisverlies bij IT-uitbesteding, heeft dit tevens materiaal opgeleverd voor diverse vervolgonderzoeken. Daarnaast zijn aspecten onderbelicht gebleven gezien de begrensde tijd die in het kader van de studie beschikbaar was voor het uitvoeren van dit onderzoek. Deze onderwerpen verdienen nader onderzoek. Hierbij volgt een opsomming van eventuele onderwerpen: 1.

Strategische waarde van kennis en organisatorisch leren Er moet meer nadruk worden gelegd op de strategische waarde van kennis en organisatorisch leren.

2.

Grensoverschrijdende element van kennis Kennis is grensoverschrijdend, het gaat over afdelings- en organisatiegrenzen heen. Dit element van kennis is naar mijn mening tot nu toe onderbelicht in wetenschappelijke literatuur.

54


3.

Kennisverlies bij de inbesteder Na een uitbesteding kan personeelsverloop bij de inbesteder ontstaan door meerdere oorzaken, gelegen bij de inbesteder zelf of bij het overgenomen personeel. Hierdoor kan kennisverlies ontstaan.

4.

Het toetsen van het toetsingskader bij meerdere organisaties Ik ben me er ten volle van bewust dat mijn conclusies en aanbevelingen tot stand zijn gekomen door een beperkte manier van toetsen. Door de begrensde tijd was het niet mogelijk meerdere toetsen uit te voeren en is het bij het toetsen van IVENT gebleven. Hierdoor is het moeilijk de uitkomsten te generaliseren naar andere organisaties. Het toetsen van het toetsingskader bij meerdere organisaties is tevens wenselijk voor het doorontwikkelen en actueel houden van het toetsingskader.

5.

Toetsingskader multi-inzetbaar Het toetsingskader is ontwikkeld binnen de scope van een IT-uitbesteding. Het is ook zeer goed bruikbaar voor andere soorten uitbestedingstrajecten.

6.

Internationale versie van het toetsingskader Kennisverlies speelt niet alleen in Nederland, maar in alle landen van de wereld. Het is wenselijk om een internationale (Engelstalige) versie van het toetsingskader te ontwikkelen.

7.

Bescherming van het intellectueel eigendomsrecht Het gaat om intellectueel eigendomsrecht bij kennisintensieve organisaties, bijvoorbeeld ontwikkelde (specifieke) kennis bij projecten.

“Felix, qui potuit rerum cognoscere causas.” (vrij vertaald: Gelukkig is hij die de oorzaak der dingen heeft kunnen leren inzien.) Vergilius (70 - 19 v. Chr.)


55

7.

Persoonlijke reflectie

Een respondent van mijn onderzoek heeft over kennis gezegd “Kennis bestaat uit puzzelstukjes, die afhankelijk van tijd en problematiek alleen door samenwerking kan worden benut.” Nu, aan het eind van de thesis zou ik hem gelijk vragen of hij weet uit hoeveel stukjes de puzzel bestaat en hoeveel verschillende puzzels er zijn… Want wat heb ik me op de hals gehaald met het kiezen van een onderwerp waarbij kennis een van de aspecten is. Het fenomeen kennis is zo enorm veelzijdig, het heeft heel veel verschillende verschijningsvormen, nuances, invalshoeken, niveaus enz. enz. “Tempus te citius quam oratio deficiet.” (Tijd zal u eerder ontbreken dan woorden.) Cicero (106 – 43 v. Chr.)

Het beeld op de omslag van de thesis heeft als titel “The untold story” en is in 2003 gemaakt door één van mijn beeldhouwvrienden uit Zimbabwe, Euwit Nyanhongo. Het is al jaren in mijn bezit en het sluit nu mooi aan bij het begrip impliciete kennis in de thesis: in ieders hoofd zit een “ongezegd, onverteld, onuitgesproken” verhaal. De titel op de omslag “Kennisverlies bij IT-uitbesteding: Hoe kunnen we voorkomen dat we het kind met het badwater weggooien?” verwijst naar een Oudhollands gezegde. Dit komt nog uit de tijd dat het gezin in volgorde van aanzien een bad nam in dezelfde teil, waarbij de jongste telg, vaak een baby, het laatst aan de beurt kwam. Het badwater was dan zo vuil geworden dat je er gemakkelijk iemand in kon kwijtraken en dus met water en al kon weggooien … Ik gebruik het gezegde als metafoor om aan te geven dat organisaties bij een voorgenomen uitbesteding wel veel aandacht besteden aan voor hen voor de hand liggende zaken als kostenbesparing en uitbesteding van niet-kernactiviteiten. Ze realiseren zich niet dat er tegelijkertijd met de uitbesteding onbedoeld kennis mee naar buiten kan gaan. Ik voel het als een persoonlijke overwinning als ik een steentje zou mogen bijdragen aan het feit dat organisaties zich bewust worden van de unieke kans om kennis als een extra “troefkaart of joker” in te zetten bij IT-uitbesteding. Ik wil met mijn thesis een bijdrage leveren aan de literatuur rond uitbesteding en hierdoor organisaties in staat stellen om adequate maatregelen te nemen om kennisverlies te minimaliseren en te streven naar kennisbehoud. Ik hoop dat ik hiermee de enigszins onderbelichte rol van kennisverlies bij IT-uitbesteding juist volop in de schijnwerpers heb gezet! Ik realiseer me ten volle dat ik met dit onderzoek geen aanspraak kan maken op volledigheid. Ik heb met deze thesis een aanvulling willen geven op de heersende theoretische benaderingen van uitbesteding. Het is mijn wens dat mijn thesis een basis vormt en werkt als een katalysator voor vergelijkend of nader onderzoek van deze theorieën en dat er met het toetsingskader toekomstig empirisch onderzoek wordt uitgevoerd over een langere tijd met meerdere organisaties. Ik heb met heel veel plezier aan de studie gewerkt en er veel van geleerd. Mijn kracht put ik uit de spreuk van Ofman (1997). Het is al jaren mijn lijfspreuk en geeft aan hoe ik in het leven sta, zowel naar mijzelf als naar anderen: Jij mag zijn zoals je bent om te worden wie je bent, maar nog niet kunt zijn; en je mag het worden op jouw manier en in jouw tijd.

56


8.

Literatuurlijst en overzicht van de bijlagen

Literatuurlijst Amankwah-Amoah, J. (2011). Learning from the failures of others: The effects of post-exit knowledge spillovers on recipient firms. Journal of Workplace Learning, (23)6, 358-375. Annink. A. (2008). Aanwijzing SG A/938: Defensiebeleid over zelfdoen, uitbesteden en samenwerken (sourcingbeleid). Publicatie van het Ministerie van Defensie. Barthélemy, J. (2003). The seven deadly sins of outsourcing. Academy of Management Executive, (17)2, 87-98. Baumard, P. (1999). Tacite Knowledge in Organizations. London: SAGE Publications Ltd. Baumard, P. (2000). La connaissance tacite fait elle la (vraie) force des entreprises. La Revue Française Gestion, septembre/octobre, 136-140. Bergstra,J. & Delen, G. et al. (2011). Outsourcing in Nederland: op zoek naar outsourcing succes. Zoetermeer: Verdonck, Klooster & Associates. Bon, J, van (2007). Foundations of IT Service Management: op basis van ITIL V3, volume 3. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Collins, J.D. & Hitt , M.A. (2006). Leveraging tacit knowledge in alliances: The importance of using relational capabilities to build and leverage relational capital. Elsevier, Journal of Engineering and Technology Management, (23)8, 147-167. Davenport, T.H. & Marchand, D.A. (2000). Financial Times Mastering Information Management: Is KM just good information management? Harlow: Pearson Education Limited. Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business Press Books. Davenport, T.H. & Prusak, L. (1998). Kennismanagement in de praktijk. Amsterdam: Contact. Delen, G. (2005). Decision- en controlfactoren voor IT-sourcing. Zaltbommel: Van Haren Publishing. Delen, G. & Horsten, P. (2004). Sourcing is mensenwerk, aandacht voor cultuur als belangrijke succesfactor. IT Service Management, best practices, 89-103. FOD (Federale Overheids Dienst) Personeel en Organisatie België (2006). Methodologische gids Seniors – Juniors; kennisoverdracht organiseren. Brussel: Georges Monard. Guzman, G.A.C. & Wilson, J. (2005). The soft dimension of organizational knowledge transfer (2005), Journal of Knowledgemanagement (9)2, 59-74. Hart, M. ‘t (2006). Kennismanagement gaat vanzelf als het nodig is: focus op primair proces en bedrijfsresultaat. Kennismanagement, november. Hillen, J.S.J., Minister van Defensie (2011). Defensie na de kredietcrisis: een kleinere krijgsmacht in een onrustige wereld. Beleidsbrief, Publicatie van het Ministerie van Defensie 8 april 2011. Hoecht, A. & Trott, P. (2006). Outsourcing, information leakage and the risk of losing technology-based competencies. European Business Review, (18)5, 395-412. Kaplinsky R., et al. (2006). Towards a Taxonomy of Knowledge Leakage: Literature and Framework. Paper presented to Knowledge and Learning Track, BAM Conference, September 2006, 1-14. Keuning, D. & Eppink, D.J. (2008). Management & Organisatie. Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.


57

Komen, Ph. (2011). Nota Sourcingstrategie IV. Nota van Defensie september 2011. Den Haag: Ministerie van Defensie, Hoofddirectie Informatievoorziening en Organisatie. Lange, T.N.J. de (2011). Stenografisch verslag van een notaoverleg van de vaste commissie voor Defensie. Kamerstuk 32 733 Beleidsbrief Defensie 6 juni 2011. Den Haag: Ministerie van Defensie. Mathijsen, E. & L. Plugge (1998). Kennismanagement, de mens en de computer. Psychologie en Computers, 15, 123-130. Ministerie van Defensie (2008). Anticiperen en innoveren in een veranderlijke wereld: Strategie-, kennisen innovatieagenda (SKIA) 2011-2015. Publicatie van het Ministerie van Defensie. Den Haag: Ministerie van Defensie. Mohamed, S. & Mynors , D., et al. (2006). Understanding One Aspect of the Knowledge Leakage Concept: People. Paper presented to the European and Mediterranean Conference on Information Systems (EMCIS) July, 2-12. Nonaka, I. (1994). A Dynamic Theory of Organizational Knowledge Creation. Organization Science, (5)1 14-37. Ofman, D.D. (1997). Bezieling en kwaliteit in organisaties (7e druk). Utrecht: Servire uitgevers. Pol, C. en Vries, F. de (2009). Architectuur te vaak een IT-feestje. Automatisering Gids, week 39. Den Haag: Sdu. Polanyi, M. (1958). Personal Knowledge: towards a Post Critical Philosophy. London: Routledge. Romme, J. & Veenen, J. van (2011). ICT~Haalbaarheidstoets sourcing Defensie. Rapport Marktconsultatie uitgevoerd door ICT-Office, Woerden. Smits, L.J.E. et al. (2010). Leren van buren: onderzoek naar twee ICT-uitbestedingen in Duitsland

(Defensie: Herkules) en het Verenigd Koninkrijk (Belasting: ASPIRE), HEC-onderzoeksrapport project 1861. Spek, R. van der & Spijkervet, A. (1996). Kennismanagement: intelligent omgaan met kennis. Utrecht: Kenniscentrum CIBIT. Stam, C. & Engwirda I. (2004). Productiviteit van de kenniswerker: wegwijzer in kennismanagement. Noordwijk: De Baak. Swart, J. & Harvey, P. (2011). Identifying knowledge boundaries: The case of networked projects. Journal of Knowledgemanagement (15)5, 703-721. Treacy, M. & Wiersema, F. (1995). The discipline of market leaders. Cambridge: Perseus Publishing, Basic Books. Weggeman, M. (1997). Kennismanagement: inrichting en besturing van kennisintensieve organisaties. Schiedam: Scriptum. Weggeman, M. (2000). Kennismanagement: de praktijk. Schiedam: Scriptum. Zack, M.H. & Singh, S. (2010). A knowledge-based view of outsourcing. Strategic Change Management, (2)1, 32-53. Zhao, L., T. H. Yim-Teo & K. T. Yeo (2004). Knowledge Management Issues in Outsourcing. IEEE, International Engineering Management Conference 2004.

58


Overzicht bijlagen De bijlagen zijn separaat toegevoegd. Bijlage A

Afkortingenlijst

Bijlage B nr. 1 nr. 2 nr. 3 nr. 4 nr. 5 nr. 6 nr. 7 nr. 8 nr. 9

Vragenlijsten Hoofd Advies & Applicaties, Operations, IVENT Commandant Inkoop, IVENT Commandant Bedrijfsgroep IVENT Sr. Mdw. Bedrijfsvoering, Staf, Bureau Sourcing, Defensie Materieel Organisatie (DMO) Hoofd Dienstenmanagement, Operations, IVENT Commandant Operations, IVENT Projectleider JIVC, DMO Commandant C4I, DMO Projectleider Sourcing Defensie

-

Overleg Lessons Learned Herkules 2011

Bijlage C

Informatie IVENT en IT-uitbesteding IVENT

Bijlage D

Kennis; Kenniswaardeketen; Expliciete en impliciete kennis; Kennismanagement; Kennisoverdracht; Kennisstromen

Bijlage E

Uitbesteden en varianten van uitbesteden

Bijlage F

Risicogebieden Kennis-risicoanalyse

Bijlage G

Verzamelde aandachtspunten

Bijlage H

Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding bij IVENT

Bijlage I

Analyse Vragenlijsten


59

4. Ontwikkelen van een Toetsingskader voor Kennisbehoud bij IT-uitbesteding

Recommend Documents