20
mei 2015 mei 2015 HRMagazine
DOSSIER HR IN ONDERWIJS
Scholen ontwerpen eigen (hr-)organisatie De onderwijssector hinkt een flink stuk achterop als het op hr-beleid aankomt. Veel gebeurt nog vanuit een buikgevoel. Hoog tijd voor meer hr-professionalisme om de uitdagingen van de toekomst aan te kunnen, vindt prof. Peggy De Prins (AMS). Andere optie is werk maken van een innovatieve arbeidsorganisatie waar scholen teams vormen rond communities van leerlingen. Flanders Synergy ging met een twintigtal pilootscholen op zoek naar manieren om ‘onderwijs slim te organiseren’.
HRMagazine mei mei 2015 2015
21
DOSSIER
Hoog tijd voor HR De nood aan een professioneel hr-beleid in het onderwijs is groot. Thema’s die nu bon ton zijn in de hr-wereld, zijn in de onderwijssector vaak nog vreemd. De uitdaging is stevig maar de voedingsbodem rijk. Tijd voor actie dus. De oproep komt van prof. Peggy De Prins (AMS), voortrekster van een duurzaam HRM. TEKST: Katleen Weytjens
T
alentmanagement, hr-individualisering, feedbackgebeuren,… vele organisaties, zeker deze met een stevige hr-reputatie, zijn daar nu mee bezig. Behalve in de onderwijssector. Scholen hinken vaak achterop en blijven voorlopig hangen in informele initiatieven van goede peoplemanagers. “Bij ons is het ‘anders’,” klinkt het vaak als excuus. Nochtans leent HR er zich zeer goed toe om eens over het muurtje te kijken en sectoroverschrijdend te leren.
“We zitten op een kritisch kantelpunt”, meent prof. De Prins. “Binnen het academisch hronderzoek, de courante hr-opleidingen, hr-consultancy… komt de onderwijssector weinig aan bod. Langs de andere kant ben ik zelf betrokken bij een postgraduaatsopleiding voor schooldirecties. Tot voor kort was er daar enkel aandacht voor peoplemanagementvaardigheden, maar niet voor HR als concept en beleidskader. Dat zegt toch genoeg?” “Je kunt de situatie in het onderwijs nu vergelijken met de plaats van HR in de zorgsector een tiental jaar geleden. Ondertussen hebben daar verschillende stakeholders het thema opgepikt. Voor de onderwijssector heb ik dezelfde droom.”
Dringend
HDS
22
Enkele masterstudenten HRM van Antwerp Management School deden onderzoek naar het hr-beleid in een grote scholengemeenschap in Antwerpen. Daaruit blijkt dat het belangrijkste argument voor de scholen om met HR aan de slag te gaan de directe verbinding is met hun ‘basisproduct’, namelijk de ontwikkeling van kinderen en jongeren. De kwaliteit van hun dienstverlening wordt immers zeer direct bepaald door de kwaliteit van hun beleid en het engagement, de bevlogenheid, kennis en kunde van het schoolteam. Net zoals in de zorgsector. “Des te frappanter dat er zo weinig rond een hr-beleid gebeurt”, reageert De Prins.
mei 2015 HRMagazine
Enkele cijfers benadrukken de hoogdringendheid. Volgens onderzoek van de Universiteit Antwerpen wordt liefst een op acht leerkrachten in het secundair onderwijs door zijn directie bestempeld als ‘onderpresteerder’. Rond het feedback- en evaluatiegebeuren is er dus nog heel wat werk. Ander frappant cijfer zit aan de kant van de uitstroom. Over een hele loopbaan bekeken, valt dit mee. Maar focus je je op de groep jonge starters, dan zie je een ander verhaal. Zo’n 15% tot 25% van de jonge leerkrachten geeft er de brui aan binnen enkele jaren. Ze stappen meestal ook uit het beroep van leerkracht. En dat na jaren van investering door de maatschappij.
Creatieve jobinvulling Derde argument om veel meer in te zetten op HR is uiteraard het hele loopbaangegeven. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat oudere leerkrachten gemotiveerd blijven om tot 65 of 67 jaar aan de slag te blijven, na een hele carrière van inzet? Daar zit zowel een management- als een maatschappelijke opdracht om die loopbanen aan te pakken. De beperkingen zijn bekend: vaste benoemingen, vlakke loopbanen,… We moeten met z’n allen dringend creatiever nadenken over loopbanen en jobinvulling. Enkele AMS-studenten kwamen onlangs met een voorstel om een soort intranet uit te bouwen met een profiel van elke leerkracht. Daarin staan objectieve gegevens, maar ook informatie rond de interesses van de man of vrouw, de verwachtingen, de sterktes, de hobby’s,… Zo kan je snel de juiste personen vinden voor een bepaald project of rond een bepaalde vraag. In de toekomst is het noodzakelijk om dit soort intranet niet enkel binnen de muren van de eigen school te houden maar ook open te gooien naar andere scholen in het eigen netwerk of zelfs daarbuiten. Zo krijg je communities rond thema’s, lerende netwerken. Dit geeft zuurstof! Prof. Patrick Kenis (academisch decaan AMS) en collega’s peilden vorig jaar naar de werkdruk en planlast binnen het onderwijs. Een frappante conclusie is dat directie en medewerkers vinden dat ze een groot deel van hun tijd moeten besteden aan niet-zinvol werk. Heel veel regels, schema’s, bureaucratische regeltjes verhogen de werkdruk… Soms waanzinnig. ‘Irriterende regeldruk’, is het etiket dat Kenis op dit werk plakt. Stijgende werkdruk wordt heel vaak in relatie gebracht met die irriterende regeldruk.
HRMagazine mei 2015
Professionaliseren Het is duidelijk dat er voldoende redenen zijn om het hele hr-verhaal tot een matuur niveau op te krikken binnen het onderwijs. Vraag is: hoe? Werken aan een innovatieve arbeidsorganisatie (zie volgend artikel) is een zinvolle piste. Overschakelen van een heel individualistische cultuur, waar de leerkracht heer en meester is in zijn klas, naar meer overschrijdend werken. Een andere mogelijke aanpak is professionaliseren. Bijvoorbeeld met gekende tools als competentiemanagement. Andere sectoren kenden al een hele evolutie met gedragsgericht interview, competentieontwikkeling naast diploma’s, wederzijdse feedback. Of talentmanagement: naast een standaard taakgericht pakket van lesgeven kunnen leerkrachten andere rollen opnemen die zorgen voor jobverrijking en reliëf in de loopbaan. “Zaken als jobcrafting en teamcrafting, daarin zit muziek, ook voor scholen”, vindt Peggy De Prins. “We moeten antwoorden zoeken op vragen als: wat valt er onder de noemer ‘irriterende regeldruk’ en hoe kunnen we die taken zo billijk mogelijk verdelen? Wat zijn verrijkende taken? Hoe gaan we om met verschillende profielen, toenemende diversiteit, nieuwe werkvormen, nieuwe leermethoden,…” Veel werk? Ja, maar je kunt het opsplitsen. Vergelijk het met de zorgsector. Net zoals er daar referentieverpleegkundigen zijn rond bijvoorbeeld wondverzorging, kunnen in het onderwijs referentieleerkrachten zich toeleggen op thema’s als autisme. “Als we die mentale loopbaanontwikkeling kunnen bewerkstelligen, dan staan we al ver.”
“Je kunt de situatie in het onderwijs nu vergelijken met de plaats van HR in de zorgsector een tiental jaar geleden.” Peggy De Prins (AMS)
“Daarnaast moeten we absoluut de schoolmuren doorbreken en mensen laten instromen uit andere sectoren. Het kan immers zo’n meerwaarde zijn om iemand die jarenlang in de ICT zat, in de school te halen. Of geef leerkrachten de kans om het onderwijs enkele jaren te verlaten voor de privé, en nadien met hun nieuwe bagage terug te keren.” “Geef ons vijf jaar en we kunnen heel wat realiseren”, stelt De Prins. “Vaak zie je dat scholen een heel verhaal hebben naar talent, een waarderende benadering (appreciative inquiry) naar hun leerlingen toe, maar niet naar hun leerkrachten. De stap om dit te vertalen naar leerkrachten is kleiner. Bovendien versterken beide aanpakken elkaar. Daarnaast gebeurt er al knap werk. Goede peoplemanagers pikken immers
23
heel wat op zonder dat als HR te benoemen. Met deze randvoorwaarden heb je een vruchtbare bodem om snel resultaten te boeken.”
nodig. En die zal er niet komen door nog meer formele evaluatie en bureaucratie, maar door informele feedback.”
Top-down of niet?
Creativiteit in opleiding
Automatisch volgt de vraag: van waaruit wordt HR het best gepromoot? “Ik denk dat de overheid hierin zeker een rol kan spelen, maar niet eenzijdig top-down. Er moet ook vanuit de scholen zelf een dynamiek ontstaan van ideeën, creativiteit en autonomie zodat er een eigen hrverhaal kan opgebouwd worden”, nuanceert Peggy De Prins. “Dingen die opgelegd worden, inclusief een hoop papierwerk en verplichtingen allerhande, creëren eerder weerstand dan dat ze een hr-beleid promoten. En dat is bijzonder jammer.”
Wat tevens uit de studie naar voren komt is dat het vormings- en opleidingsbeleid nog heel sterk klassiek wordt opgebouwd. Zoveel uren vorming tijdens pedagogische studiedagen waar massaal leerkrachten naar een standaardvorming komen,… “Dat kan toch een stuk innovatiever! Zeker in deze sector waar kennis en ervaring opdoen de kern van de job is. Kunnen we een stuk van die ontwikkeling niet bij de leerkracht zelf leggen? Lees eens een boek bijvoorbeeld. Het vormingsaanbod hoeft niet allemaal gesneden koek te zijn; geef leerkrachten de mogelijkheid om zelf mee te beslissen over het wat en hoe.”
Welke mensen zijn dan aan zet binnen de school? Het is opvallend dat bij de corebusiness van de school de leerkrachten het voortouw nemen, ook bij het strategisch beleid zijn ze betrokken. Gaat het echter over personeelsbeleid, dan neemt de directeur of de scholengemeenschap het initiatief. Leerkrachten komen er niet meer aan te pas, ze voelen zich niet aangesproken. “Horen dat HR ook de verantwoordelijkheid is van leerkrachten, opent echt de ogen van de directie. Motivatie, jobcrafting, eigen retentie en loopbaan,… leerkrachten moeten hier zelfsturend zijn. Duurzaam HR is een gedeelde verantwoordelijkheid, net zoals bij leiderschap, van én overheid, én directies en middenkader én medewerkers. Leerkrachten zijn voor een bepaald percentage verantwoordelijk voor het schrijven van hun eigen hr-verhaal”, benadrukt de professor.
Feedback Neem nu feedback. Zoveel jongeren en onderpresteerders hebben nood aan feedback. Hiervoor kan je collega’s inschakelen: seniors en juniors die een tandem vormen. Ook ouders kunnen feedback geven. De directie kan via ‘flitsbezoeken’ in een klas de voeling met het klasgebeuren en de leerkracht opkrikken om zo gefundeerde feedback te geven. Doel is ontwikkeling, niet controle. Dezelfde formule werkt ook tussen leerkrachten onderling. Negatieve feedback, daar hebben directeurs het moeilijk mee. Vaak uit gevoel van ‘we hebben geen stok achter de deur’. Laten we daarom maar de ogen sluiten en bufferen, neutraliseren, ervoor zorgen dat de onderpresterende leerkracht niet te overheersend aanwezig is in bepaalde klassen,… “Ik denk dat men nog heel veel pleisters op een wonde plakt vandaag. We hebben een veel authentiekere feedbackcultuur
HRMagazine mei 2015
Maar ook hier komt de commentaar van directies dat de speelruimte erg beperkt is door de strikte regelgeving. De overheid grijpt zo sterk top-down in met functiebeschrijvingen waardoor er weinig ademruimte is om creatief met HR bezig te zijn. “Mijn reactie hierop is: ‘Elke context heeft zijn uitdagingen.’ In een beursgenoteerd bedrijf kijken aandeelhouders ook voortdurend over de schouder mee. We moeten scholen/directies ervan bewust maken dat er best wat zuurstof is en autonomie. Laat die context niet remmend werken.”
Wie gaat dat betalen? In sommige scholen is er zeker extra mankracht op managementniveau nodig om zo’n hr-rol expliciet op te nemen. Het zal nog een oefening zijn om te bepalen wat de meest optimale format is in een bepaalde school of scholengemeenschap. Een soort expertisecentrum creëren op netwerkniveau, van de scholengemeenschap, dat is de toekomst, volgens Peggy De Prins. Ze besluit: “Visievorming, daar start het mee. Kijken wat er bestaat, in een meer professioneel jargon en kader gieten zodat scholen zich meer bewust worden vanwaar ze naartoe willen. Naast een onderwijsvisie moeten ze een hr-visie opbouwen en een bijhorend beleid voeren.” HR
“Te horen krijgen dat HR ook de verantwoordelijkheid is van leerkrachten, opent de ogen van de directie.” Peggy De Prins (AMS) 25
DOSSIER
Niet knippen,
wel plakken
Raymonda Verdyck, afgevaardigd bestuurder van GO! stelde het onomwonden: “Wij vinden het belangrijk dat binnen scholen werk wordt gemaakt van een innovatieve arbeidsorganisatie.” Ook de andere koepels maken er werk van. Tom Van Acker gaat samen met een aantal pilootscholen op zoek. Hij is ervan overtuigd dat school maken een teamgebeuren is. Maar hoe doe je dat met leerkrachten die gewoon zijn om heer en meester te zijn in hun klas? TEKST: Mieke De Jaegher
T GF
om Van Acker, organisatiedeskundige bij Flanders Synergy, is vol van ‘onderwijs slim organiseren’. Deze spraakwaterval werkte aan een project met dezelfde naam en dat bracht hem samen met zijn co-auteur Yves Demaertelaer, bestuurder en -sectorverantwoordelijke bij de onderwijsinstellingen Broeders van Liefde. Over de netten heen – uniek – bracht Flanders Synergy een twintigtal scholen bijeen voor een experiment, weg van controle en ‘bepamperassen’. Tom Van Acker: “Scholen kunnen condities scheppen die het voor medewerkers mogelijk maken om verder in hun rol te groeien zodat ze wendbaar zijn, wat noodzakelijk is met het oog op onze onvoorspelbare toekomst.” De schoolwereld is bijzonder complex geworden. Slimme teams zijn volgens Tom Van Acker het antwoord. Het zijn teams met een eigen beslissingsvermogen die in communities van leerlingen werken. Geen silo’s van leerjaren meer, zorgteam, vakleerkrachten, coördinatie-
26
team of directie. “Een teamsysteem vangt de tekortkomingen van de structuur op. Hoe meer knippen je namelijk in je systeem geeft, zoals leerjaren of zorg, hoe meer je moet inzetten op extra middelen om de informatie die door de knippen verloren gaat terug op te vangen. Dus heeft men de reflex om de systemen steeds ingewikkelder te maken om de tekortkomingen op te vangen. Met als gevolg: almaar meer knippen en almaar meer nood tot afstemmen. Door in teams te werken, vang je heel wat van deze problematiek op.”
Vier kernopdrachten voor alle netten Samen met de 23 proefscholen die vijf lerende netwerken vormen, over de verschillende netten heen, ging Flanders Synergy op zoek naar gemeenschappelijke kernopdrachten. Voorwaar geen makkelijke taak, zo blijkt uit Toms verhaal. Certificering was de gemakkelijkste. Certificeren is namelijk een manier om aan standaarden te voldoen. De kinderen een talentportfolio meegeven, was nummer twee.
mei 2015 HRMagazine
De scholen willen hun kinderen passioneren en vanuit hun talenten oriënteren. Werken aan leervermogen staat vervolgens op een niet minder belangrijke derde plaats. Niet alle kinderen zijn namelijk even goed ontwikkeld of hebben evenveel kansen. Deze kernopdracht hamert bijgevolg op preventieve maatregelen om het leervermogen van kinderen te stimuleren. Ten slotte is het bijzonder belangrijk om een betrokken leer- en leefgemeenschap op te bouwen. Onder het motto: ‘It takes a village to raise a child’. Daarna gingen de scholen ook nog op zoek naar teamwerking die voor hun school zou kunnen werken. (zie kader)
Can we do it? Het onderwijs leidt vandaag leerlingen op voor een onbekende toekomst. Om hen voor te bereiden op de arbeidsmarkt moeten scholen hen leren omgaan met voortdurend veranderen. Bovendien functioneren de scholen eveneens in steeds complexere sociale omgevingen, hebben ze te maken met toenemende zorgvragen, of met het M-decreet dat naar inclusief onderwijs streeft, met mondiger ouders én leerlingen, demografische evoluties, tekort aan leerkrachten, gigantisch technologische evoluties en een toenemende juridisering. Kunnen we ons onderwijs zo organiseren dat… • leerlingen vaker de juiste keuze maken en dat de overgangen vlotter gebeuren? • nieuwe leerkrachten worden opgevangen en begeleid? • leerkrachten met plezier tot het einde van hun loopbaan werken? • er meer aandacht is voor de relaties van leerlingen onderling en het creëren van verbondenheid? • leerlingen persoonlijke aandacht voelen? • meer leerlingen de eindmeet halen? • alle leerlingen, of ze nu zwak of sterk zijn, optimaal presteren? • zittenblijven niet meer hoeft? • alle leerkrachten helemaal achter hun school staan?
Ȉ
ƥ Ȉ
Mogelijke antwoorden op deze vragen zitten in het boek ‘Scholen Slim organiseren’. Auteurs zijn Tom van Acker en Yves Demaertelaere. Uitgegeven bij Lannoo, Campus.
HRMagazine mei 2015
27
Maar hoe doe je dat in een omgeving waar men er veelal van overtuigd is nog steeds super kwaliteit te leveren, in de slipstroom van de stevige reputatie van ons onderwijs. De hamvraag is echter: zijn onze scholen ook wendbaar genoeg om future proof te zijn? Tom Van Acker: “Om een antwoord te bieden op die wendbaarheid moeten de vier kernopdrachten absoluut bijeen gehouden worden en door een team opgenomen worden. Het team begeleidt samen de leerlingen van de community over de schooljaren heen, in al zijn aspecten. Ik ben ervan overtuigd dat alle werk dat er in een school gebeurt zodanig verdeeld kan worden dat mensen goesting hebben om te werken. In het lager onderwijs kan er zo in het team geschoven worden met taal, wiskunde of het muzische. Wie het graag doet, is er meestal ook goed in. Wanneer het werk in teams verdeeld wordt, wordt innovatie en slagkracht ook gemakkelijk, zijn er meer ideeën en is er kruisbestuiving.”
Samen competent Dergelijke teams zijn samen competent om de leerlingen te ontwikkelen en te vormen. Ze beschikken over expertise in verschillende vakdomeinen, zorg, trajectontwikkeling, ICT, enzovoort. Ieder team werkt samen voor de stroom van één community van leerlingen, bij voorkeur over de schooljaren heen. Het team is zelfsturend en zelforganiserend. Naast de kernopdrachten nemen de teams veel secundaire maar kritische taken op zoals coaching van nieuwe medewerkers in het team, onderhoud, planning, kwaliteit... Belangrijk is dat de teams samen de verantwoordelijkheid dragen. Want wie is er in het huidig systeem verantwoordelijk voor het succes van de leerling? De leraar Frans? De klastitularis, de zorgleraar, de ouders? Wie kent er in het huidige systeem nog de leerling? Dan zou gedeelde verantwoordelijkheid en gedeelde zorg de leerlingen beter in staat moeten stellen om de eindtermen te behalen. Tom Van Acker: “Zitten blijven kost veel geld. In de Vlaamse basisscholen moet één kind op de zes minstens één leerjaar zittenblijven. Een OESO-rapport heeft aangetoond dat 12% van het budget aan zittenblijven wordt gegeven. In Vlaanderen betalen we hieraan 725 miljoen euro per jaar. Ik ben ervan overtuigd dat zittenblijven grotendeels een gevolg van onze structuur is. Uiteraard moet je ergens in je cyclus nog evalueren, en knipmomenten zullen er blijven maar bijvoorbeeld drie jaar samen werken met leerlingen geeft meer tijd om bij te benen.” Trouwens het nieuwe paradigma op leren in een veranderende, complexe informatiemaatschappij smeekt gewoonweg om vernieuwing.
HRMagazine mei 2015
Mieke van Gramberen, algemeen directeur Flanders Synergy: “De verwachting is ook dat men met een dergelijke nieuwe arbeidsorganisatie in scholen beter in staat moet zijn om de ongekwalificeerde uitstroom te verminderen. In Antwerpen bijvoorbeeld ligt die op 29%. Als jonge leerkracht sta je bovendien niet meer alleen voor de klas, maar word je opgenomen in een groep van leerkrachten. Omgekeerd brengt die jonge leerkracht misschien nieuwe kennis binnen in zo’n team. Het stelt je ook in staat om meer tijd te nemen voor competentieontwikkeling. Eigenlijk is deze nieuwe arbeidsorganisatie niet zo verschillend van wat in de industrie, diensten of zorg gebeurt. Het is misschien een boutade: nobody is perfect but a team can be. Binnen een team kan men rollen opnemen. Dat geeft groeimogelijkheden en je kan aan teamcrafting doen.”
Vertrouwen bouwen Een bijzonder pluspunt volgens Tom Van Acker is dat er door de jaren heen ook aan een vertrouwensrelatie met de ouders, en uiteraard de leerlingen, kan gewerkt worden. “Momenteel staat die vaak voor ouders van kwetsbare gezinnen in negatief. Als je het vertrouwen wil winnen dan moet je als school stortingen doen op de emotionele bankrekening van de ouders. Met een storting van één leraar in één schooljaar kom je er niet. Een team kan beter aan relaties werken die duurzaam en langduriger zijn. De duurzame relatie met de leerlingen in de community leiden ook tot meer welbevinden en betere prestaties.” Mieke Van Gramberen: “Ik denk dat we moeten bewijzen – voorbij de woorden – dat er heel andere manieren van organiseren bestaan. Dat zijn systemen die de gigantische shift maken van controle naar vertrouwen. Er zijn heel veel implicaties: de rol van de inspectie, kwaliteitsborgingsysteem, het opvolgsysteem. Tegen dat deze systemen werken zal er ongetwijfeld een heleboel frictie ontstaan, maar ook glans. Wij hopen aan de hand van de lerende netwerken en prototypes te kunnen aantonen hoe je het verder kan.” Intussen zijn ruim zestig pedagogisch adviseurs uit de verschillende netwerken opgeleid in dit gedachtegoed van de innovatieve arbeidsorganisatie. Zij begeleiden nieuwe scholen die zelf aangeven dat ze aan hun organisatie willen sleutelen. De bal is aan het rollen. HR
Meer info via www.flanderssynergy.be
“Het nieuwe paradigma op leren in een veranderende, complexe informatiemaatschappij smeekt gewoonweg om vernieuwing.” Tom Van Acker (Flanders Synergy) 29
DOSSIER
Slim organiseren Het rommelt in onderwijsland, weinig nieuws. Specialisten, beleidsmensen, onderwijs,… sleutelen aan nieuwe structuren. Enkele scholen wachten niet tot ‘Brussel’ heeft beslist, maar puzzelen zelf aan een nieuwe arbeidsorganisatie, met ondersteuning van Flanders Synergy. Ze zoeken elk naar communities van leerlingen waarrond ze dan teams van leerkrachten en begeleiders kunnen bouwen. TEKST: Katleen Weytjens
‘
Onderwijs slim organiseren’, dat is project van Flanders Synergy waaraan 23 pilootscholen deelnemen (lees: ‘Niet knippen, wel plakken’, p. 28). Vier middelbare scholen vertelden ons hun ervaringen. Het zijn stuk voor stuk verhalen van denken, proberen, aanpassen, heel veel overleg,… De rode draad? Scholen die op zoek zijn naar communities van leerlingen waarrond ze teams kunnen bouwen zodat ze hen op de best mogelijke manier kunnen begeleiden doorheen hun schooltijd. Hoe kunnen ze hen helpen om de juiste studiekeuzes te maken, om zich goed te voelen op school, successen te halen? Wil een school de juiste antwoorden bieden op die vragen dan is een belangrijke voorwaarde dat leerkrachten de jongeren ook echt kennen. Hoe kan je dat beter doen dan door de jongere langere tijd (lees: dan nu) onder de hoede te hebben. Tijd zorgt hier voor de allerbelangrijke continuïteit. Mooi meegenomen: teams geven onderwijsmensen meer goesting om te (blijven) werken. HRMagazine ging even luistervinken bij een werkvergadering van een lerend netwerk met vijf scholen. Allemaal zijn ze zoekend naar de beste oplossing om teams te bouwen rond stromen van leerlingen. Makkelijk is dat niet, zo blijkt. De klassieke indeling BSO/TSO/ASO en
30
1e/2e/3e graad kan dan in vraag gesteld worden, maar ze blijkt toch, soms onderhuids, dominant aanwezig. Duidelijk is dat elke school zijn eigen uitdagingen heeft en ook (deels) eigen oplossingen. Een blik op hun inspanningen.
Cijfers en letters Zoals dat bij projecten gaat, moet je soms wat zoeken. Visitatie Mariakerke dacht twee jaar geleden voor de teamvorming volgens de geldende onderwijsstructuur, met een opdeling in graden en onderwijsvormen. “Nu weten we dat dit niet de goede teamindeling is”, zegt directeur Christa Vanpoucke nuchter. “De teams waren te groot. Knippen (opsplitsen) na elke graad is niet ideaal aangezien dit net het moment is dat leerlingen een cruciale keuze moeten maken en de keuzebegeleiding door leerkrachten dus in het gedrang kan komen. En ook de taakbelasting van de leerkrachten was te hoog omdat ze vaak in twee teams actief waren, wat veel werk is.” Origineel is de oplossing die de school voor haar TSO-richtingen bedacht. De vier richtingen allemaal samen houden in één team, van het 4e tot het 6e jaar, was niet realistisch door een te groot aantal leerlingen en personeelsleden. “Daarom besloten we de derde graad op te splitsen in een team ‘letters’ en een team ‘cijfers’,” vertelt Christa Vanpoucke. Voor het vierde jaar gaf dit wat problemen omdat er op
mei 2015 HRMagazine
dat moment nog niet volop voor een taalkundige of een wiskundige richting wordt gekozen. De directie lanceerde daarom het idee om een opsplitsing te maken die de studiekeuze voor de leerlingen faciliteert door differentiatie in wiskunde mogelijk te maken. De keuze voor wiskunde als opdelingscriterium zette echter kwaad bloed. Waarom dit vak zo’n cruciale rol geven? Waarom geen ander vak als Frans, of bedrijfseconomie? Een vak uit elke doorstroomrichting (bv wiskunde en een taal) zou een compromis kunnen zijn. Voor niet iedere leerkracht is dit even evident.
6de leerjaar + 1ste middelbaar: één uniek team Teams samenstellen in een complexe school ligt niet altijd voor de hand. Koninklijk Atheneum Antwerpen is er zo eentje. De lesuren van leerkrachten in verschillende klassen, verschillende vestigingen en fluctuerende populariteit van richtingen zijn factoren die de teamvorming er niet makkelijker op maken. Enkele jaren geleden zette de school een proeftuin op waarbij men 1 cyclus maakte van 5e en 6e leerjaar en 1e graad secundair onderwijs. Om zo de breuklijn tussen lagere school en middelbaar weg te werken. “We hebben dit een 5-tal jaar geprobeerd, maar botste op te veel regelgeving. Nochtans zijn we er, op pedagogisch vlak, nog steeds voorstander van”, aldus directeur Karin Heremans. “Maar er doken problemen op door de verschillende statuten van leerkrachten en directie in lager en secundair onderwijs, verschillen in aantal werkuren, in lonen. Plus praktische problemen als wie houdt er toezicht tijdens de examens.” Ook de afstand tussen het 5e leerjaar en het 2e middelbaar bleek te groot. “Daarom focussen we ons nu op een samenwerking tussen 6e leerjaar en 1e middelbaar.” De vragen die bij de school leven zijn nog talrijk. Eentje is of de teamcoördinatoren een extra vergoeding krijgen. Karin Heremans rapporteert ook het gevaar dat bestaat dat je zo, ongewild, een hiërarchie opbouwt in het team.
Hout, metaal en diamant Uit de getuigenissen blijkt dat de scholen vaak worstelen met de vraag of men de teams volgens een verticale of een horizontale indeling moet samenstellen. Voor de tweede en derde graad bij het Stedelijk Lyceum Meir viel de keuze op een clustering van richtingen, met teams rond hout, diamant, metaal, bouwwetenschappen,… die telkens instaan voor een veertigtal leerlingen. Grote voordeel is dat leerkrachten (toch in de technische vakken) meestal in één
HRMagazine mei 2015
cluster lesgeven. Door te clusteren kunnen ze hun aandacht dus volledig vestigen op de leerlingen en hen ook beter leren kennen. ‘Zorg’ wordt zo een taak van het team. De kracht van verandering wordt zo ook bij de leerkrachten gelegd. Volgens de directie is dit een absoluut pluspunt om structurele door te voeren. ‘Elke dag samen een beetje beter’, klinkt het. Doodsimpel is het allemaal niet. Iedere organisatorische verandering leidt namelijk tot een volgende vraag. Eentje die bij het Lyceum leeft is bijvoorbeeld hoe de leerkrachten algemene vakken over deze teams kunnen verdeeld worden? Discussies genoeg. Om een breed gedragen visie op te bouwen, hield de school onlangs een teambuilding met alle leerkrachten rond waarden. Welke organisatie is het beste om deze visie te bereiken, was een logische volgende vraag aan de leerkrachten.
Rollen bepalen Sint-Paulus Gent is de enige ASO-school in dit vierspan. De verschillende vestigingsen plaatsen, vier in het totaal, vormen er een grote uitdaging. Leerkrachten moeten vaak op verschillende plaatsen werken, wat pendeltijd vraagt. “Een reorganisatie drong zich op want we hebben minder uren en moeten bovendien een stuk efficiënter werken,” opent algemeen directeur Rik Meganck. Punt is dat men van een vakgeoriënteerde naar een leerlinggeoriënteerde cultuur wil evolueren. Na heel wat puzzelwerk kwam men uit op acht teams met 70 leerkrachten waarvan een 20-tal ‘hybride’ leerkrachten (sport, talen,…) die aan de teams werden toegewezen. Competenties en capaciteiten worden ingezet om tot krachtige teams te komen. “In een school zijn er heel veel rollen op te nemen. Een grote oefening is om te bepalen welke rollen we al dan niet willen toekennen aan de teams”, vertelt de directeur. “Rollen die zeker in de teams thuishoren zijn kwaliteit, zorg, vakoverschrijdend, ouderbetrokkenheid,… Sommige rollen horen zowel in teams als overkoepelend: zorg, ICT,… Punt is alleszins dat je de rollen duidelijk moet definiëren om grote verschillen tussen de teams te vermijden. Uiteindelijk blijf je één school.” Uit zijn getuigenis blijkt dat er extra werkdruk ontstaat uit het ‘dubbel denken’ dat dit project met zich meebrengt. Een pasklaar antwoord is er nog niet. HR
31
DOSSIER
Grote dromen,
nieuwe school
Wat doet een nieuwbakken schooldirectieteam wanneer het voelt dat het positivisme uit het team is en er algemeen neerslachtigheid domineert? Als het merkt dat team geen team meer is maar een verzameling individuen. En dat in een school die in een woelige omgeving vol veranderingen functioneert met meer nood aan inclusie, zorgbeleid en nieuwe decreten. TEKST: Mieke De Jaegher
“Wat ons vooral opviel: niemand hertekende de school zoals ze tot dan toe werd georganiseerd.” Gerrit Demolder (BuSO Sint-Idesbald)
G
errit Demolder, deel van een directietrio en toen pedagogisch directeur (nu algemeen directeur) van BuSO SintIdesbald in Roeselare, ging de cocktail van onrust te lijf met een nieuwe arbeidsorganisatie, ondersteund door Flanders Synergy. “Hoewel we in het verleden een deels modulaire maar klassieke school waren, bleek dat handels- en maatgericht werken, op maat van elke leerling, in de praktijk moeilijk haalbaar was. “Moeilijke leerlingen vonden hun draai niet en over het algemeen raakten leerlingen na hun opleiding moeilijk aan werk,” steekt Gerrit Demolder van wal over de voorgeschiedenis. Vroeger was de school georganiseerd in twee grote blokken: algemene en sociale vorming versus beroepsgerichte vorming. Overleg tussen de leerkrachten van beide blokken was bijna onbestaand. Voor Demolder lag hier een eerste, bijzondere uitdaging. In dit licht is het misschien belangrijk te weten dat Demolder geen schoolverleden heeft maar teamverantwoordelijke bij Groep Intro was. In die zin was hij wel vertrouwd met moeilijke groepen die vorming nodig hebben maar hoe dan ook was het een moedige beslissing van de Raad van Bestuur
32
om een niet-onderwijsmens-pur-sang binnen te brengen. Minder ter zake doend maar wel leuk om vast te stellen: deze directeur ziet er helemaal niet directeur-achtig uit. Trendy, afgetraind en hij wordt vrolijk – liefst aangesproken met Gerrit. En hij vindt dat prima zo. “Mr. Directeur is elders”, naar verluidt. Maar goed, je moet ergens beginnen als je het kegelspel binnen rolt. Dus gingen Demolder en de twee andere directeuren aan de slag met de waarden die in het verleden voor Sint-Idesbald al werden neergepend. Ondanks die oefening vertelden de medewerkers aan hun directeur dat ze nog altijd een kader misten. Het bleef allemaal een beetje te vaag. Voorwaar een moment om toch even met de handen in het haar te zitten.
Een cirkel van moed Dus gaat de directeur met zijn school een stapje verder en concentreert hij zich rond de vier waarden van The Circle of Courage die ze al een tijdje in hun methodiek gebruikten. Verbondenheid, kennis en kunde, zelfstandigheid en er zijn voor een ander zijn de vier ankerpunten waarrond de leerkrachten graag werkten en waar ze met hun volle gewicht konden ach-
mei 2015 HRMagazine
terstaan. Demolder: “Dus gingen we in werkgroepen en met een pak post-its hiermee aan de slag om onze visietekst met waarden ‘handen en voeten’ te geven. We besloten de specificiteit en de noden van de diverse doelgroepen goed in kaart te brengen, om zo tot de juiste aanpak te komen.” Flanders Synergy gaf het nodige duwtje in de rug van het veranderingsproces. Een ondersteuning waar Demolder maar wat blij mee is omdat het vertrouwen geeft in een heel nieuw proces. Heel belangrijk was alleszins de beslissing om iedereen, van poetsvrouw, administratief medewerker tot leerkracht, bij het veranderproces te betrekken “echter goed wetende dat het idee lang niet door iedereen werd gedragen”. De uitwerking kreeg voorrang op zowat alle andere zaken die in ontwikkeling waren. “Pedagogische studiedagen en hele evaluatiedagen kwamen in het teken te staan van ‘visiegedreven organiseren’.” Opluchting bij de directeur: “We waren vertrokken en hadden een duidelijke focus.”
ten en kozen voor een integratie van leerlingbegeleiding, algemene en beroepsgerichte vorming. Weg met de silo’s… In alle tekeningen werd gekozen voor kleine, gemengde teams. “Wat ons vooral opviel: niemand hertekende de school zoals ze tot dan toe werd georganiseerd.”
Teams organiseren zichzelf Durven dromen De aftrap in het Vlaams Parlement op 14 februari 2012 zorgde voor heel wat bruisend enthousiasme maar de mensen zagen nu ook dat de opdracht waarvoor ze stonden immens was. “En passant wilden we bovendien ook de grote dromen van onze mensen over de school wakker krijgen.” Niet makkelijk zo bleek, want in eerste instantie kwamen tijdens de samenkomsten vooral de kleine frustraties boven drijven. “Het leek alsof we met lege handen stonden… behalve een ding: het was heel duidelijk dat we de leerling centraal wilden zetten.” Dat bleek toch een belangrijke vaststelling, want het werd een centraal punt in alles wat volgde. En nog steeds. Om toch stappen voorwaarts te kunnen zetten werd, eenmaal de kleine frustraties eruit waren, de oefeningen rond The Circle of Courage overgedaan, met anders gevormde groepen en buiten in het zonnetje tijdens een van de eerste mooie dagen van de zomer net voor het einde van het schooljaar. Er mocht gedroomd worden. “Het proces ging meteen met tien stappen vooruit en ‘zorg’ kreeg overduidelijk een plaats in de school. Over die zorg bleken leerkrachten namelijk onzeker. Ze dachten dat de directie geen zorg wou, alleen onderwijs. Maar met onze specifieke doelgroep is zorg onontbeerlijk.” De ban was opgeheven. Zeven groepen maakten zeven tekeningen… En de vakantie begon. To be continued… Opmerkelijk alvast: uit de tekeningen bleek dat àlle groepen de verzuilde school verlie-
HRMagazine mei 2015
Na de vakantie hingen de tekeningen aan de muur. Het werd voor de personeelsleden meteen duidelijk dat het de directie menens was om dit tot het einde door te voeren. De eerste samenkomst werd hierdoor een moeilijke namiddag. “Elk woord werd belangrijk omdat wij bleven benadrukken dat de vernieuwde schoolstructuur het werk van de hele groep medewerkers moest zijn.” Heel wat overlegwerk later was het resultaat wel dat BuSO Sint-Idesbald slim georganiseerd raakte, in vijf teams die ze zelf het meest logisch vonden volgens een groepering van studiekeuzerichtingen. Belangrijk hierin: de teams organiseren zichzelf, ook hun uurroosters. De leerkrachten voelen wat ze best kunnen en graag doen en ze mogen zelfstandig sturen. Voor de leerlingen is het gevolg dat ze slechts een zestal leerkrachten per schooljaar krijgen, wat de communicatie en individuele zorg bevordert. “De deur van het directieteam stond voortdurend wijd open zodat onze mensen over hun onzekerheden en weerstand konden praten. Het waren intensieve maanden voor iedereen, waarbij veel onzekerheid in het korps sloop. We namen ruim de tijd om de weerstanden, de angst en de onzekerheden van de medewerkers te lezen en daarmee aan de slag te gaan. Zo won beetje bij beetje het geloof in de haalbaarheid van de onderneming terrein.” Wat vooral belangrijk was: de teams namen de zaak zelf in handen en organiseren zichzelf, via zogenaamde fleximatrices die de verantwoordelijkheden binnen het team aangeven. Zo nemen de teams steeds meer zelf in handen. Vorig schooljaar
33
organiseerde de directie nog zelf de schoolreis, zoals vroeger. Dit jaar hebben deden de teams dat zelf. Vroeger mocht Bellewaerde niet. Nu wel, als het maar voldoet aan het waardenkwadrant. “Leerlingen weten waarom ze zijn waar ze zijn en waar ze aan kunnen werken, ook in Bellewaerde.”
maakte hen onzeker.” Dus werden die mensen ook opnieuw bevraagd en peilde de directie naar hun affiniteit met beroepenvelden, hun leerstijl, hun teamfunctioneren enzovoort. Ook zij vonden hun plaats, weliswaar met een behoorlijke attitudeaanpassing. Eenzelfde oefening is gebeurd met het administratief personeel.
Wat met de algemene vakken? De vragen die onderweg opdoken, waren talrijk. Zoals: hoe kunnen we de teams zoveel mogelijk vrijheid geven binnen de krijtlijnen van de school en de modulaire organisatie in algemene en sociale vorming enerzijds en beroepsgerichte vorming anderzijds; wat doen we met de verschillende snelheden tussen teams; en hoe stellen we de teams precies samen? De teams tellen nu 11 tot 27 leerkrachten die telkens 60 tot 80 leerlingen begeleiden. De leraars algemene vakken bleven echter met een kanjer van een vraag zitten: “Hoe wil je algemene vakken organiseren als je afstapt van een lineaire structuur in jaren?” Demolder: “Inhoudelijk stonden ze meestal wel achter de gekozen weg maar de impact op hun persoon
Een schooljaar later: goed bezig! Het werk is nog niet af maar na één jaar werking wordt de reorganisatie door de personeelsleden als positief ervaren. De betrokkenheid is verhoogd, het plezier waarmee men komt werken, is eveneens gestegen. En personeelsleden staan dichter bij de leerlingen, wat vanaf het begin toch betrachting nummer één bleek. En het beleid? Dat coacht en begeleidt voortdurend, heel ver weg van de zeer sturende manier van werken vroeger. Een concreet resultaat van deze nieuwe organisatie is bijvoorbeeld dat het aantal permanente schorsingen met zowat 75% gedaald is, en dat het maatwerk enorm stijgt. Voor directeur Gerrit betekent het concreet dat hij nu meer dan ooit tijd heeft om echt beleidsmatig te werken. HR
Neem nu een abonnement op HRMagazine en ontvang gratis 2 tickets* voor Walibi of Bellewaerde Voor 235 euro (excl. 6% btw) ontvangt u: • 10 HRMagazines per jaar (niet in juli en augustus) • HRUpdate • Exclusieve toegang tot het volledige online archief • 35 euro korting voor HRSeminars • 125 euro korting voor HRCongres Meer informatie over onze events kan u vinden via www.hrmagazine.be/events. Wenst u een abonnement én 2 gratis tickets voor Walibi of Bellewaerde? Surf dan nu naar www.hrmagazine.be/abonneer. *Als u intekent, heeft u keuze tussen of 2 tickets voor Bellewaerde of 2 voor Walibi. *Zolang de voorraad strekt dus op = op. *Deze actie is geldig vanaf 20 april t.e.m. 20 juni of tot uitputting voorraad.
