8
– zima 2009
Automotive Czech Plzen s.r.o.
NEWS
JTEKT Automotive Czech Plzen s. r. o. Folmavská 37/1152, 301 00, Plzeň, Czech Republic
Editorial I v současné ekonomické situaci začíná být cítit jaro, i když jen velice nepatrně. Letošní hospodářské výsledky naší firmy vypadají díky každodennímu úsilí vás všech lépe než ty loňské. Ale nesmíme se nechat ukolébat. Základní strategií JAPL je klást kvalitu na první místo. Kvalita je něco, co tvoří základ veškerých podnikových aktivit. Když vznikne velký problém s kvalitou, přijdeme o důvěru zákazníků a celé veřejnosti. Ať má tento problém jakkoli prosperující podnik, o důvěru a nakonec i o práci přijde stejně. Důvěru je třeba získávat dlouhý, předlouhý čas, ale přijít o ni lze během okamžiku. Do konce roku už nám zbývá krátká doba. To to ale letí. Přišla zima; když ráno otevřu oči, venku je ještě tma, vpodvečer se zase brzy smráká. Prosinec je poněkud chladný a nevlídný, ale už brzy budou Vánoce a představa následujícího jara mě hřeje u srdce.
Kvalita není doménou pouze výrobního oddělení, kvalitní práce se vyžaduje i od všech ostatních složek firmy. Ten, pro koho je určen výsledek práce kohokoli z nás, je vlastně zákazník. Takže každý z nás má svého zákazníka a my musíme budovat jejich důvěru.
LISTOPAD Stejně jako v předchozích letech byl i v letošním roce listopad vyhlášen měsícem kvality ve všech závodech skupiny JTEKT. Související akce byly zaměřeny na stejné cíle jako obvykle, ale po zkušenosti z let 2007 a 2008 jsme se tentokrát soustředili na opravdu důležité úkoly, které mají pro naši společnost hlubší význam. Vedení JAPL rozhodlo, že se do listopadových aktivit zapojí všechna oddělení, a to na základě plánu vytvořeného svým manažerem. Všichni zaměstnanci JAPL se tak mohli setkat s aktivitami i v odděleních, které zdánlivě s kvalitou nesouvisí. Hlavní cíle měsíce kvality však přesto
Přál bych si, aby každý z vás ještě dnes alespoň jednou zkontroloval standardy své práce a aby se je snažil dokonale dodržovat. Dalším důležitým tématem je bezpečnost. Bez zajištěné bezpečnosti není možné kvalitně pracovat. Dohadujme se proto mezi sebou o bezpečnosti a její pravidla všichni dodržujme. Pokud byste si ohledně bezpečnosti někdy nebyli jisti, sdělte to prosím okamžitě svému nadřízenému. Společně vybudujme provozně nejbezpečnější závod na světě. Na konci letošního roku spojme my všichni zaměstnanci JAPL svoje síly a jaro roku 2010 přivítejme s čistou myslí. Nakonec bych Vám všem chtěl poděkovat za vaše úsilí. A své díky bych chtěl projevit také Vašim rodinám, které Vás v práci podporují. Modlím se za Vaše zdraví a štěstí.
Hiroshi Nakamichi
- měsíc kvality
zůstaly stejné: · dosáhnout toho, aby se počet zákaznických reklamací rovnal nule · snížit zmetkovitost na 50 % oproti roku 2008 · definovat akce pro zlepšení u tří nejhorších dodavatelů · realizovat audity JAPL, které provede vedení na všech výrobních linkách · podat co nejvíce zlepšovacích návrhů pro zlepšení kvality. Na základě výsledků celého roku bude stejně jako loni vyhlášena nejlepší výrobní linka JAPL. Rozhodování o výsledku ještě není uzavřeno, takže vyhlášení proběhne v průběhu prosince. Kritéria pro hodnocení jsou také stejná jako v roce 2008: · počet zákaznických reklamací · vývoj zmetkovitosti v průběhu roku 2009 · interní problémy na lince · produktivita · počet úrazů · výsledky interních auditů Tak jako ve všech oblastech,
i výsledek měsíce kvality můžeme posoudit v porovnání s předchozími roky. Proto jsme se touto problematikou zabývali společně s naším vedením v rámci závěrečného sumarizačního mítinku. Celkový výsledek v porovnání se stanovenými cíli je lepší než předcházejících letech, i přesto, že ne všechno se podařilo uzavřít v listopadu a několik úkolů bude pokračovat až v prosinci. Proto můžeme říct, že naše akce byly efektivní a tyto zkušenosti můžeme použít pro implementování do každodenních činností jednotlivých oddělení. Už teď někteří manažeři došli k rozhodnutí, že specifické činnosti určené pro měsíc kvality se stanou součástí standardní práce jejich oddělení. To všechno ukazuje, že měsíc kvality má pro zlepšování naší společnosti velký význam a každý zaměstnanec k tomu může přispět i v průběhu dalšího roku. Akce měsíc kvality bude probíhat opět za rok, v listopadu 2010.
JAPONSKO
2
新聞
Japonské bojové umění
sumó Postupným vývojem se ze zápasů vytrácela agresivita a stávaly se z nich jakési náboženské rituály uctívající šintoistická božstva a zaručující hojnou úrodu a bohatý úlovek. Teprve v 16. století začal slavný vojevůdce a milovník sumó Oda Nobunaga pořádat turnaje, jaké známe dnes. V každém případě je z hlediska šintoistického náboženství sumó oblast, v níž se do dnešních dnů nejuceleněji dochovaly šintoistické rituály. Pravidla zápasu jsou poměrně jednoduchá. Existují v podstatě jen tři způsoby, jak vyhrát. Zvítězí ten, kdo vytlačí soupeře z kruhu, nebo kdo ho donutí, aby se dotkl země jinou částí těla, než chodidlem. K diskvalifikaci dochází, pokud zápasník použije nepovolenou techniku, jako
Různých chvatů sumó je bezpočet
například ránu otevřenou dlaní proti uchu soupeře, úder zavřenou pěstí a podobně. Japonsko je jedinou zemí na světě, kde je sumó organizovaným profesionálním sportem. Veškeré jeho záležitosti řídí Japonská asociace sumó. V tomto sdružení jsou registrováni všichni současní i bývalí zápasníci a majitelé stájí. V současnosti existuje celkem 54 tréninkových stájí s přibližně sedmi sty zápasníky. Každý zápasník má své bojové jméno, které může, ale nemusí odkazovat na jeho občanské příjmení. Většinou ho dostávají při příchodu do stáje od jejího majitele, případně od svého sponzora nebo rodinného příslušníka, který ho ke sportu
Kořeny japonského bojového umění sumó sahají hluboko do minulosti. První písemná zmínka pochází z doby kolem roku 900. Tehdy ovšem výraz sumó označoval jakýkoli neozbrojený souboj, který často končil smrtí jednoho z účastníků.
přivedl. Sám zápasník smí během své kariéry jméno několikrát změnit, i když se to v poslední době stává zřídka. Sumó má velice striktní hierarchii založenou na sportovním úspěchu. Zápasníci se řadí do komplikovaného žebříčku podle svých výkonů a umísťují v pečlivě vytvářených výkonnostních tabulích zvaných banzuke, jež jsou zveřejněny přesně dva týdny před zahájením turnajů a sestavovány na základě poměru počtu výher a proher v turnaji předcházejícím. Profesionální sumó nemá kategorie podle tělesné hmotnosti zápasníka, ale používá šest tzv. divizí dělících sportovce podle jejich výkonu. Nejlepší sportovci patří do
makuuči (nejvíce 42 zápasníků), další je džúrjó (stabilní počet 28), makušita (120), sandanme (200), džonidan (kolem 230) a nejníže stojí džonokuči (přibližně 80 sportovců). Na úplném začátku vstupuje zápasník do nejnižší divize džonokuči a postupně se propracovává směrem vzhůru. Zápasníci náležející k nejvyšším dvěma divizím jsou nazývání sekitori, volně přeloženo „ten, kdo překročil hranici“, čili ten, kdo se dokázal dostat do výsadní skupiny. Ostatní sportovci jsou nazývání výrazem rikiši, čili „silák“. Nejvyšší divize makuuči poutá největší pozornost fanoušků a má také nejucelenější hierarchii. Většina příslušníků této divize je na-
新聞
JAPONSKO
3
zývána maegašira a jsou číslováni sestupně od jedné do šestnácti nebo sedmnácti. Nad pozicí maegašira jsou ještě tři šampióni, kteří se nazývají komusubi, sekiwake a nejsilnější je ózeki. Na úplném vrcholu komplikovaného žebříčku stojí tzv. jokozuna neboli „velký šampión“. Jokozunou se může stát pouze ózeki, který dvakrát po sobě vyhraje velký turnaj nejvyšších divizí, a očekává se, že turnaje bude vyhrávat i nadále.
Velké zápasnické turnaje Velkých turnajů se v Japonsku ročně koná šest, tři v hale ve čtvrti Rjógoku v Tokiu (leden, květen a září), v březnu v Ósace, v červenci v Nagoji a v listopadu ve Fukuoce. Každý turnaj trvá patnáct dnů, začíná a končí v neděli. Zápasníci z nejvyšších dvou divizí (sekitori) se denně utkají s jedním protivníkem, zatímco nižší divize (rikiši) mají pouze sedm zápasů, přibližně jeden za dva dny. Program začíná třídou džonokuči a končí kolem šesté hodiny večerní zápasem jokozuny nebo ózekiho, pokud není jokozuna přítomen. V celkovém hodnocení zvítězí ten, kdo během patnácti dnů nasbírá nejvíce vítězství. Pokud mají dva zápasníci stejné skóre, utkají se ještě jednou spolu a titul získá vítěz. Poslední turnajovou neděli se odehrávají zápasy mezi šesti nejvýše umístěnými zápasníky. Častá zranění ale tento záměr nezřídka naruší.
Uprostřed kruhu zápasníků makuuči sedí při ceremoniálu dóhjó iri hlasatel oblečený v tradičním bohatě vyšívaném kimonu z hedvábí
Některé kombinace zápasníků jsou v turnaji zakázány. Například se nesmí spolu utkat příslušníci stejné stáje nebo bratři, i kdyby každý přicházel ze stáje jiné. Toto pravidlo
může být zrušeno pouze v případě vyřazovacího kola (play-off). V době turnaje zápasník nejvyšší divize přichází na stadion odpoledne a směřuje hned do šatny. Šatny jsou rozděleny na západní a východní tak, aby se soupeři až do zápasu nespatřili. V zázemí si sekitori svlékne kimono, oblékne hedvábnou a bohatě zdobenou zástěru a bosý se účastní zahajovacího ceremoniálu (dóhjó iri). Každý den se konají celkem čtyři dóhjó iri, dva pro divizi džúrjó a dva pro makuuči. Procesí zápasníků postupuje halou směrem od šaten k pódiu (dóhjó), na které vystupují zápasníci po jednom, seřazení od nejnižšího po nejvyšší umístění, a staví se čelem do hlediště. Jakmile vstoupí poslední, otočí se směrem do středu kruhu a předvedou krátký rituál. Poté odcházejí zpátky do šatny. V šatně se sportovci převléknou do pásu mawaši a čekají na svůj nástup. Do haly se vrací až dva zápasy před svým vlastním, sednou si pod pódium a mají čas na koncentraci. Zápas začíná, jakmile hlasatel vyvolá jména obou účastníků. Zápasníci vystoupí na pódium a předvedou několik původně šintoistických rituálů. Například zápasník se čelem k divákům široce rozkročí a v podřepu zvedá střídavě levou a pravou nohu a z výšky dupe do země, čímž odhání zlé duchy. Posléze se jeho jméno ozve znovu a on odchází do svého rohu. Zde dostane pohárek vody tzv. čikara-mizu, kterou si vypláchne ústa, a papírovým kapesníkem zvaným čikara-gami si osuší rty. Pak se oba protivníci postaví uvnitř kruhu proti sobě, tlesknou rukama
NEWS
a ladným pohybem rozevřou paže, čímž prokáží, že nejsou ozbrojeni. Potom opět mimo kruh rozhodí jedním pohybem plnou hrst soli, symbol očištění místa konání budoucího zápasu. Nakonec se zápasníci postaví ke své startovní čáře uvnitř kruhu a v hlubokém podřepu se soustředí na tzv. tačiai neboli vyražení proti soupeři. To nastane, když se oba dotknou pěstmi země. V nejvyšších divizích zpravidla nevyužívají hned první příležitost, ale před samotným tačiai se zase zvednou, vstupují do svého rohu, rozhazují další sůl a opět vstupují do kruhu. Toto se může opakovat i třikrát nebo i vícekrát, zvláště před nejvíce očekávaným utkáním nejlepších šampiónů. Konečný tačiai, kdy se oba tělnaté kolosy vyřítí maximální rychlostí proti sobě, je prý obrovská rána, pokusy prokázaly, že se vyrovná nárazu nákladního auta ve čtyřicetikilometrové rychlosti. Proto je pro zápasníka velká nevýhoda, pokud má například o sto kilo míň než jeho soupeř. Jestliže ani jeden ze zápasníků neztratí při tačiai rovnováhu a zápas tím neskončí, nabízí se několik desítek chvatů, které lze použít. Většinou vyhrává ten, kdo je mrštnější, obratnější a má rychlejší reakce. Není tedy důležitá pouze tělesná hmotnost a fyzická síla, ale také ohebnost. Proto nestačí mít jen mohutné tělo, nezbytná je převaha svalové hmoty, která pomáhá udržet obrovskou masu těla v jakékoliv poloze v rovnováze. Po rozhodujícím chvatu určí hlasatel vítěznou stranu mávnutím svého vějíře. Pod pódiem ale na regulérnost dohlíží ještě další pětice rozhodčích šinpan, kteří dokáží rozhodnutí hla-
JAPONSKO
新聞
satele zvrátit. Pokud mají námitky, sejdou se v kruhu spolu s hlasatelem na tzv. mono-ii, neboli „vyříkání si věcí“. Potom může být původní úsudek negován, případně nařízen nový zápas (torinaoši). Po vyřčení konečného výsledku se zápasníci v kruhu navzájem pokloní a vítěz dostává obálku s penězi, pokud je tento zápas sponzorován. Jestliže je poražen jokozuna, očekává se od diváků, že začnou na pódium a na účastníky házet své podušky na sezení, přestože je toto chování oficiálně zakázáno. Ve srovnání s dlouhou přípravou je samotný zápas velice krátký, často trvá pouhých pár sekund. Pokud se ale vzácně protáhne, má hlasatel právo po čtyřech minutách souboj přerušit a nechat borce, aby se doslova „napili vody“ (mizu iri). Po oddechu je hlasatelovou povinností vrátit bojovníky do stejné pozice, v jaké byl zápas přerušen. Poslední den turnaje profesionálního sumó (senšúraku) je veden v atmosféře nejvyššího očekávání konečného rozhodnutí turnaje a oslavy vítěze. Ten dostává křišťálový pohár, mimochodem vyráběný v Čechách, a obrovské množství dalších cen, jak výrazně zdobených (tácy, sošky), tak komerčních (například obrovskou skleněnou láhev tvaru Coca-Coly). Další tři ceny (sanšó) „za techniku“, „bojového ducha“ a „úžasný výkon“ jsou rozdány mezi makuuči s větším počtem výher než proher (tzv. kačikoši).
Osobní život profesionálního zápasníka sumó Japonská asociace sumó řídí veškerý život, určuje zákazy, styl oblékání a účesů svých členů, tím pádem i příslušníků tréninkových stájí. Například rozhodla, že zápasník nesmí řídit auto, aby se předešlo jeho případnému zranění při dopravní nehodě. Porušení tohoto nařízení následuje pokuta, případně zákaz činnosti po určité období nejen pro zápasníka, nýbrž i pro šéfa stáje. Do stáje smí vstoupit pouze uchazeč, který není starší 21 let. Od člena stáje se očekává, že si nechá narůst dlouhé vlasy, aby mohl nosit tradiční účes po vzoru samurajů z období Edo (1603-1868). Na veřejnosti je povinný nejen tento účes, ale i nošení kimona a předepsané obuvi. Tak lze mimo jiné zápasníka na ulici okamžitě poznat. Život ve stáji je přísně hierarchický. Je stanoveno, jakou kvalitu oděvu může ten který zápasník nosit. Příslušník nejnižších divizí smí po celý rok nosit pouze tenký bavlněný oděv kimonového střihu zvaný jukata a dřevěné sandály s vysokou platformou. Člen divize sandanme a makušita už si smí v chladném období roku přehodit přes jukatu krátký tradiční kabátek a obout si pohodlnější sandály. Zápasník sekitori má upravený zevnějšek a obléká výhradně hedvábná kimona podle vlastního výběru. Stejné rozdíly panují také v každodenním životě stáje. Mladý rikiši musí vstávat nejdříve, už kolem páté ho-
Listina banzuke s pořadím vítězů
diny, zatímco sekitori si poleží až do sedmi. V době, kdy sekitori trénují, mají rikiši za povinnost vařit jídlo, uklízet, připravovat koupel, případně jen držet ručník k potřebě sekitoriho. Striktní pořadí platí i v lázni a u jídla. Zápasníkům není obvykle povoleno snídat. První jídlo je až oběd, který sestává z vařené rýže, dušeného masa, ryb a zeleniny. Každé sousto je zapíjeno pivem. Tento režim a odpolední spánek údajně nejvíce přispívají k přibývání na váze. Odpoledne mají sekitori volno, případně se věnují svým fanklubům. Mladí zápasníci opět poklízí, případně navštěvují školní vyučování, i když mají speciální rozvrh. Večer vychází sekitori ven, aby povečeřeli se svými sponzory. Privilegiem pro
každého rikiši je povolení doprovázet sekitoriho a „být mu k ruce“. Rikiši bydlí ve velkých společných ložnicích, sekitori smí bydlet ve vlastním bytě mimo stáj. Pravidelný plat pobírají až zápasníci od divize džúrjó. Jejich měsíční příjem dosahuje výše kolem milionu jenů (při současném kurzu 130 tisíc Kč), zatímco jokozuna obdrží až trojnásobek. Mimo tento pravidelný příjem jsou finančně odměňováni v době velkých turnajů. Například vítěz turnaje dostává jednorázovou odměnu deset milionů jenů.
Češi v japonských stájích sumó V 90. letech se v japonském profesionálním sumó objevili první ci-
NEWS
zinci a téměř okamžitě byli úspěšní. Především Mongolci, jejichž národní mongolský zápas je v mnoha směrech sumó podobný, „převálcovali“ japonské konkurenty. Současný jokozuna Asašórjú pochází právě z Mongolska. Jokozunou se stal v květnu 2003 a od té doby vyhrál 21 turnajů. V současné době máme v jedné z japonských stájí reprezentanta, 26 letého Pavla Bojara, japonským jménem Takanojama. Na velkých turnajích bojuje už od roku 2001. V současnosti je v divizi makušita na vyšších místech. Zatím největších úspěchů v sumó, ovšem amatérském, dosáhl Jaroslav Poříz, který vybojoval na amatérském mistrovství světa konaném v Japonsku v roce 2006 stříbrnou medaili.
新聞
Představujeme JTEKT
5
JTEKT Automotive UK
- JAUK Společnost JTEKT je v Evropě zastoupena i výrobním závodem na britských ostrovech. Firma s původním názvem Toyoda TRW Steering Pumps, od ledna 2006 JTEKT Automotive UK (zkráceně JAUK) byla založena v roce 1997 ve městě Neath v Jižním Walesu. Zabývá se výrobou nosičů kol pro přední a zadní nápravu, montáží čerpadel a manuálních převodů (manual steering gear). Podle nejnovějších informací z října letošního roku má závod se třemi výrobními linkami pouhých 79 zaměstnanců. Pro své tři zákazníky – Toyotu UK, Ford Otosan v Turecku a britský Land Rover vyrobí v tomto roce celkem sto tisíc čerpadel pro řízení, 140 tisíc nosičů kol a 140 tisíc manuálních převodů. Obchodní
obrat činil v roce 2008 21 milionů liber a v letošním prvním pololetí 12,5 milionu liber. Na první výrobní lince se montuje zařízení MS Gear pro Toyotu UK. V dvousměnném provozu zde pracují dva týmy, přičemž každý tým má jednoho team leadera, jednoho chief operátora a pět operátorů. Za směnu tým vyrobí 370 kusů výrobků. Druhá výrobní linka se zaměřuje na montáž čerpadel pro značky Land Rover a Ford Otosan. Na lince je zaveden jednosměnný provoz a tým, který zde pracuje, je tvořen jedním chief operátorem a pěti operátory.
Objem výroby čítá 424 kusů výrobků za směnu. Výrobní linka číslo tři se skládá ze dvou částí: první část linky s názvem „6 Cell“ vyrábí nosiče kola pro přední nápravu a druhá část linky nazývaná „4 Cell“ vyrábí nosiče kola pro zadní nápravu. Na lince v dvousměnném provozu pracují dva týmy, každý z nich vede team leader, který má pod sebou jednoho chief operátora, dva respektive čtyři operátory a dva až tři chief operátory specializované na změnu modelu vyráběného produktu. Linka vyrábí pro Toyotu UK a za směnu vyrobí 430 resp. 300 kusů výrobků.
6
Rozhovor
新聞
Personalistou jsem se stal náhodou, ale brzy jsem zjistil, že mě to baví Po studiu ekonomie se zaměřením na marketing a finanční řízení Jan Jiřík nějaký čas získával zkušenosti ve světě. Teprve po návratu do ČR začal hledat práci v oblasti marketingu. Dozvěděl se, že firma, v níž by rád pracoval, hledá spolupracovníka pro oddělení lidských zdrojů. Nastoupil tedy nejprve na toto místo s vizí, že se mu postupně podaří přejít z oddělení HR do marketingového oddělení. Záhy ho ale začalo řízení lidských zdrojů velmi zajímat a jak pronikal hlouběji do dané problematiky, zjistil, že je to oblast, v níž by chtěl v budoucnu působit. „Můj první kontakt s personalistikou proběhl tedy víceméně náhodou, nicméně brzy jsem přišel na to, že mě tato práce velmi baví,“ popisuje Jan Jiřík. Začátkem roku 2005 pak nastoupil do JTEKTu na pozici manažera oddělení HR a administrativy.
Myslíte, že už u personalistiky zůstanete, nebo ještě někdy zkusíte pracovat v marketingu? Nemyslím si, že bych byl teď na konci své profesní kariéry, možné je všechno, ale každopádně v současné době nepřemýšlím o nějakém kroku stranou. Jak vypadá personalistika podle japonského modelu? Myslím, že se od českého modelu příliš neliší, základní principy fungují stejně. Firma bere lidský prvek jako
jeden z výrobních faktorů, o který se ale musí specifickým způsobem starat. Cílem je, aby tento faktor správně fungoval a pomáhal generovat přidanou hodnotu. Tak mě napadlo: Vy jste asi první osoba, kterou většina Vašich služebně mladších kolegů potkala, když sem přišli na pracovní pohovor... Ne, není to tak, já nepřipravuji výběrová řízení. Ve svém minulém působišti jsem sice pohovory dělal, ale v naší společnosti se na problematiku výběrových řízení specializuje kolegyně. Já se aktivně účastním pohovorů u nově rekrutovaných manažerů a samozřejmě u kolegů ze svého týmu. V současné době jsou ale nábory minimální, což souvisí hlavně s nepříznivou hospodářskou situací. Propouštíte? Vlna propouštění proběhla začátkem letošního roku. Byla to poměrně nepříjemná perioda, kdy jsme se rozloučili s větším množstvím pracovníků, nicméně patří to k práci, kterou dělám. Neuvažovali jste o zkrácení pracovní doby? Úřad práce nám povolil výjimku, kdy v případě, že nemáme dostatek práce, mohou naši zaměstnanci zůstat doma za náhradu mzdy ve výši 60 % průměrného výdělku. Samozřejmě jsme se redukci pracovních míst snažili co nejvíce minimalizovat. Pokoušeli jsme se nalézt aktivity, které by nám pomohly udržet maximální zaměstnanost našich pracovníků. V tomto se japonský přístup liší třeba od německého – Japonci
takováto nepříjemná rozhodnutí dělají opravdu těžce a vždycky třikrát až pětkrát zváží, zda je to opravdu nutné. Co myslíte, že je při pohovoru u výběrových řízení nejdůležitější? Myslím, že úplně nejdůležitější je vědět, jakého člověka opravdu hledáme. Všichni například definují - na tuto pozici chceme člověka, který umí výborně anglicky, má perfektní počítačové znalosti a pět let praxe, nicméně ta pozice třeba obnáší to, že ten člověk promluví anglicky jednou za týden a na počítači pouze vyplňuje tabulky v Excelu. Je sice hezké, že všestranně schopného člověka najdeme, nicméně posléze se ukáže, že je demotivován, protože je překvalifikovaný a jeho očekávání není naplněno. Další důležitá věc je, že v rámci pohovoru není radno uchazeče nepřiměřeně stresovat. Také by se uchazečům neměly klást otázky, na které lze odpovědět „ano / ne“. Naopak by měli odpovídat vlastními slovy na otázky doplňovací, které jim personalista klade, protože tím se dá poznat, jestli informace, které uvedl v životopisu jsou pravdivé. Ideální je, když uchazeč dovede popsat určité konkrétní situace ze své praxe, protože tím dokáže, že si nic nevymyslel. Někdy jsou uchazeči pod velkým psychickým tlakem a zbytečně se snaží vykreslit v příliš dobrém světle. Lepší je, když je člověk trochu skromnější a na rovinu třeba řekne – ne, nemám s tím zkušenost. Někdy je důležitější, že má člověk snahu učit se nové věci, než že má s určitou činností velké množství zkušeností.
Myslíte si, že jste na uchazeče působil jako „hodný personalista“? Že jste byl pro ně určitou autoritou? Já se obecně na všechny snažím působit pozitivně – nevím, nakolik se mi to daří, ale snažím se o to. Myslím, že pokud bych působil jiným dojmem a snažil se vyvolat stres, bylo by to velice kontraproduktivní. Osobně si myslím, že jsem hodně empatický a dokážu celkem dobře odhadnout, jak někdo uvažuje a jak bude reagovat. Když zaměstnance vyberete a přijmete, jak je potom motivujete, aby u vás zůstali? Myslím, že motivace penězi je to nejjednodušší. V některých firmách je to tak nastaveno, ale podle mého názoru nestačí dbát pouze na finanční stránku. Vezmeme-li v úvahu Maslowovu pyramidu, tak od určité úrovně příjmu, která zajišťuje pokrytí primárních potřeb, je nutné naplnit i potřebu seberealizace. Existují zaměstnanci, kteří jsou schopni opustit firmu kvůli tomu, že jim jinde nabídnou zajímavější práci nebo například nějaké užitečné školení, i když dostanou na výplatní pásce o pár korun méně. Pokud jim firma umožňuje na sobě pracovat, je to v pořádku. Proto klademe velký důraz na neustálý rozvoj zaměstnanců, umožňujeme jim různá školení a kurzy. Každoročně rovněž realizujeme anketu spokojenosti a na jejím základě zjišťujeme, jestli v nějaké oblasti není problém v motivaci zaměstnanců. Obecně, je-li dobrá atmosféra ve firmě a pokud top-management komunikuje se zaměstnanci, i oni se cítí víc zataženi do firemního dění, jsou více ztotožněni s tím, co se ve
新聞
Rozhovor ale zjistil, že nejvýhodnější je pracovat v oblasti gastronomie. V čem nejvýhodnější? Poznal jste hodně zajímavých lidí?
společnosti děje a tím pádem více motivováni. Důležité je pořádat také neformální akce pro zaměstnance – například Vánoční slavnost, Letní slavnost, ... V loňském roce jsme bohužel tyto akce museli omezit v důsledku krize. V rozpočtu máme i určitou částku pro jednotlivá oddělení – za tyto finanční prostředky se například chodí na společné večeře, aby se stmelil kolektiv, nicméně je možná i společná sportovní akce či třeba návštěva divadla. Kolik máte v současné době zaměstnanců? Kolem 480. Byli bychom rádi, kdybychom mohli tento počet udržet a postupem času navyšovat. Myslím, že vyhlídky do budoucna jsou pozitivní, vypadá to, že bychom mohli získat v Plzni nové projekty. Nechtěl bych něco zakřiknout, ale věřím, že plzeňský závod má v rámci koncernu velkou budoucnost. Ne nadarmo se říká, že JTEKT Plzeň je modelový závod pro celý koncern. To se říká? Ano, říká, protože ačkoli jsme jedním z nejmladších závodů koncernu, co do hospodářských výsledků jsme jedním z nejlépe prosperujících. Tak to gratuluji... Vy jste prý po dokončení studia hodně cestoval... Prozradíte o tom více? Splnil jsem si svůj sen a po VŠ jsem strávil rok v Austrálii, kde jsem pracoval a studoval. Poslední 2 měsíce jsem pak procestoval Austrálii křížem krážem. Musím říci, že mi to dalo do života hodně. Mimo jiné jsem tam získal zajímavé pracovní zkušenosti. Dělal jsem různé profese, nejdéle – asi 8 měsíců – jsem pracoval nejprve jako kuchař a následně jako vedoucí směny ve fastfoodu.
Ekonomie Vás tedy v Austrálii neživila? Tam ne, byly to jen krátkodobé práce. Jinak obecně Češi nemají problém práci v Austrálii sehnat, jsou považováni za velké „makáče“, kteří jsou šikovní a přizpůsobiví. Vždycky, když jsem řekl, že jsem z Čech, měl jsem vyhráno. Pro člověka bez praxe je těžké sehnat tam krátkodobou kvalifikovanou práci, ale nekvalifikované pozice k dispozici jsou – například jsem nějaký čas dělal i ve výrobní firmě na montážní lince – podobné, jako máme tady v JTEKTu. Nakonec jsem
Nebyla to příliš fyzicky náročná práce, naučil jsem se vařit zajímavá jídla a navíc jsem měl jistotu, že budu mít každý den zajištěn teplý oběd, což by jinde tak samozřejmé nebylo. Práce byla i dobře finančně ohodnocená, roční pobyt se mi zaplatil a vydělal jsem si i na závěrečné cestování. A chcete vědět, čeho si nejvíc cením? Co mě nejvíc obohatilo? To byl přístup Australanů k životu. Jsou velmi pozitivní a vstřícní. Tam třeba přijdete do hospody, hned na vás začnou mávat, zvou vás ke stolu a začnou se s vámi bavit. Nebo jsem přišel večer na pláž, kde si Australané něco grilovali a hned na mě volali, ať si s nimi jdu dát pivo, i když mě vůbec neznali. Dokážete si něco podobného představit v Čechách? U nás se také někteří lidé nedokážou vyrovnat s tím, že se tady po revoluci začaly mixovat různé kultury. Naproti tomu Austrálie je kosmopolitní země, kde všechny kultury žijou v určité harmonické symbióze. Po roce ’89 tu vzniklo hodně firem s asijskou firemní kulturou. V Austrálii jsem měl i několik velmi dobrých kamarádů Japonců, se kterými jsem studoval a občas chodil do hospody či na fotbal. Zvykl jsem si na ně a potom to už pro mě po nástupu do JTEKTu nebyl takový kulturní šok, jako pro některé jiné kolegy. Po návratu do Čech jsem si zase musel zvykat na českou uzavřenost a negativizmus. Naučil jste se v Austrálii dobře anglicky?
Ano, ale musím bohužel sebekriticky říct, že od té doby se úroveň mojí angličtiny zhoršila. Napřed jsem nastoupil do německé firmy, kde jsem používal primárně němčinu, pak jsem sice postgraduálně studoval v angličtině, ale nyní ve firmě používám angličtinu v omezené míře a rozsahu - například pro komunikaci s top managementem či s naší centrálou v Lyonu. Občas si přečtu v angličtině nějakou knížku, ale to nestačí, měl bych navštěvovat jazykový kurz... Čtete hodně? Čtu poměrně hodně, četba je jeden z mých největších koníčků. Mám rád dobrou fantasy literaturu, ale třeba i české klasiky - Haška, Čapka a podobně. Dokážu se začíst i do odborné knížky, pokud je zajímavá, ale to už není takový ten správný oddech. Moc volného času mi nezbývá, protože mám dvě malé děti a to mě dost vytěžuje. Rodina je u mě první v pořadí a na druhém místě je zaměstnání. Jinak trávím volný čas sportem. Který sport máte v oblibě? Kopíruji běžný standard (fotbal, hokej, běh na lyžích,...), ale rád zkouším i alternativní aktivity. Například v poslední době bavím kolegy tím, že jsem začal hrát golf. Smějí se mi, že je to sport pro seniory a staré páprdy, ale to je jen předsudek. Dalším předsudkem je, že golf musí být nutně finančně nákladný – to také není vůbec pravda. Spíš je to jen otázka přístupu. Já při golfu nádherně zrelaxuju – rychlým tempem obejdu nějakých 8 kilometrů, táhnu za sebou 20 kilo železa... musím se koncentrovat... Neříkám, že je to vhodné jako jediný sport pro mladého člověka, ale jako doplňková aktivita je to ideální.
Představujeme JTEKT
新聞
Oddělení lidských zdrojů a administrativy Oddělení lidských zdrojů a administrativy, jehož vedením je pověřen Jan Jiřík, se skládá ze dvou nezávislých sekcí. Sekci lidských zdrojů má na starosti Eva Uhrová a část administrativy řídí Stanislav Melka. Přestože jsou obě sekce nezávislé a mají specifické úkoly, je pro ně příznačné velké množství styčných prvků, které se v určitém smyslu prolínají a celkově tvoří oddělení s homogenní strukturou. Celé oddělení má v současné době 9 pracovníků, jejichž pracovní náplň pokrývá velmi širokou oblast.
Sekce lidských zdrojů (HR) Základním úkolem sekce lidských zdrojů je (jak už název napovídá) starat se o řádné řízení procesů souvisejících s využíváním lidské práce ve společnosti. Jde primárně o to, zajistit optimální množství kvalifikovaných zaměstnanců v souladu s aktuálními i dlouhodobými potřebami společnosti. V minulosti se jednalo o řízený proces nárůstu zaměstnanců, v letošním roce však optimalizace představovala mírnou korekci jejich stavu. Paralelně se HR stará o neustálý rozvoj potenciálu jednotlivých zaměstnanců i ce-
lých pracovních týmů. Znamená to, že řídí systém vzdělávání pracovníků a na základě analýzy potřeb plánuje a realizuje jejich rozvojové aktivity. Značnou část pracovních povinností představuje administrativa spojená s řízením docházkového systému, zpracováním personálních údajů zaměstnanců a koordinace mzdové účtárny. Pracovníci oddělení jsou rovněž styčnými osobami pro komunikaci s úřady a vnějším prostředím společnosti – zajišťují její prezentace na veřejnosti (školy, univerzity, média,...) a starají se o záležitosti spojené s pobytem japonských kolegů v ČR, včetně tlumočení a překladu odborných dokumentů. Oddělení lidských zdrojů také organizuje akce pro zaměstnance (např. 19.12. se můžete těšit na Vánoční slavnost), je metodickým rádcem v oblasti řízení lidských zdrojů pro vedoucí pracovníky a snaží se být i prostředníkem při řešení interpersonálních konfliktů na pracovišti. Jen pro zajímavost -
i vydávání tohoto časopisu je dílem HR oddělení.
Sekce administrativy Mezi základní úkoly pracovníků administrativní sekce patří správa budov a majetku společnosti. Dále spadá do jejich kompetencí systém environmentálního managementu a v neposlední řadě správa systému ochrany zdraví a bezpečnosti při práci včetně systému protipožární ochrany. Jelikož je bezpečnost práce jedním z klíčových strategických cílů vedení společnosti, realizují odpovědní pracovníci celou řadu pravidelných i jednorázových aktivit, jejichž cílem je snížit pravděpodobnost výskytu pracovních úrazů. Pracovníci sekce mají na starosti také vnější služby - provoz vrátnice, zajištění úklidových společností pro firmu, odpadové hospodářství, závodní preventivní péči o zaměstnance, kantýnu a další věci obecnějšího charakteru, které se týkají všech oddělení.
Image oddělení Obecně lze říci, že role oddělení lidských zdrojů není vždy jednoduchá, neboť musí zastávat zájmy několika stran a tím pádem zohledňovat celou řadu mnohdy protichůdných aspektů. Management požaduje, aby oddělení podporovalo strategické záměry vedení a přispívalo k zajištění konkurenceschopnosti společnosti. Z druhé strany zaměstnanci potřebují oddělení lidských zdrojů primárně k tomu, aby hájilo jejich zájmy a vytvářelo jim ideální podmínky pro práci. Mezi těmito dvěma skupinami musí HR úsek vytvářet a udržovat rovnováhu v případě jakýchkoli změn, které nastanou nebo mají nastat. A konečně z pohledu vnějšího prostředí je oddělení zodpovědné za dodržování zákonných norem a implementaci etických
NEWS
a environmentálních pravidel. Pracovníci oddělení se tak často ocitají mezi přinejmenším dvěma - a většinou i více - mlýnskými kameny.
