JAARVERSLAG 2008
Inhoudsopgave 1 1.1
BASISINFORMATIE _____________________________________________ 5 Missie, visie en waarden ___________________________________________________________ 5
1.2 Organisatie ______________________________________________________________________ 1.2.1 Organisatiestructuur______________________________________________________________ 1.2.2 Algemene Vergadering ___________________________________________________________ 1.2.3 Raad van Bestuur________________________________________________________________ 1.2.4 Leiding________________________________________________________________________ 1.2.5 Organigram ____________________________________________________________________ 1.2.6 Sociaal overleg _________________________________________________________________ 1.3 Personeel in cijfers _______________________________________________________________ 1.3.1 Aantal personeelsleden __________________________________________________________ 1.3.2 Werkregime doelgroep __________________________________________________________ 1.3.3 Woonplaats ___________________________________________________________________ 1.3.4 Leeftijd ______________________________________________________________________ 1.3.5 Handicap _____________________________________________________________________ 1.3.6 Personeelsverloop ______________________________________________________________ 1.3.7 Gewerkte en niet-gewerkte dagen __________________________________________________
2
6 6 6 7 7 8 9
10 10 11 11 12 12 13 14
AMIVAL KIEST VOOR KLEUR ___________________________________ 15
2.1 Klantenbenadering en bedrijfsontwikkeling: niet iedereen vraagt een Rolls-Royce __________ 2.1.1 Omzetstijging__________________________________________________________________ 2.1.2 Kwalitatief: 5% nieuwe klanten per jaar _____________________________________________ 2.1.3 Afdelingen in evolutie ___________________________________________________________
15 15 15 17
2.2 Kwaliteit _______________________________________________________________________ 18 2.2.1 Erkenningsaudit kwaliteitshandboek personeel goed afgelopen ___________________________ 18 2.2.2 Kwaliteitssysteem in productie ____________________________________________________ 18 2.3 Personeelsbeleid _________________________________________________________________ 2.3.1 Nieuwe functies ________________________________________________________________ 2.3.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid : Amival doet mee in ESF-project _______________________ 2.3.3 Proces organisatiestructuur _______________________________________________________ 2.3.4 Kleurenzones __________________________________________________________________
19 19 19 20 20
2.4 Investeringen ___________________________________________________________________ 20 2.4.1 Verbouwingen Everdongenlaan____________________________________________________ 20 2.4.2 CO2-verlagende projecten ________________________________________________________ 21 2.5
3
Datanetwerk en informatica _______________________________________________________ 22
DOELSTELLINGEN 2009________________________________________ 23
3.1
Klantenbenadering en bedrijfsontwikkeling __________________________________________ 23
3.2
Kwaliteit _______________________________________________________________________ 23
3.3
Personeelsbeleid _________________________________________________________________ 23
3.4
Investeringen ___________________________________________________________________ 23
3.5
Databeheer en informatica ________________________________________________________ 24
4
LIJSTEN _____________________________________________________ 25
4.1
Tabellen________________________________________________________________________ 25
4.2
Figuren ________________________________________________________________________ 25
Inleiding Vroeger was alles beter! Er komen steeds meer regels bij Amival, moet dat allemaal wel en worden we daar wel beter van? Midden in een vernieuwingsproces is pijnlijk duidelijk wat je kwijt zal zijn, en het is nog helemaal niet zeker wat je ervoor in de plaats zal krijgen. Veranderingsprocessen maken de verdediging van wat we hadden in ons wakker. Op zich is dat positief, omdat we daardoor twee keer nadenken voor we beslissen om iets achter ons te laten. De keerzijde is dat we ons soms vastklampen aan gewoonten die ons niet vooruit helpen. De invoering van de kleurenzones in het begin van de zomer van 2008 was een belangrijk moment voor Amival. Het is het moment waarop we heel duidelijk hebben gemaakt dat de sleutel voor onze toekomst ligt in het verhogen van de kwaliteit die we aan onze klanten bieden. We zijn er rotsvast van overtuigd dat ook een beschutte werkplaats garant kan staan voor een hoog kwaliteitsniveau. Daar wordt iedereen beter van.
Het jaarverslag 2008 vertelt hoe het verder gelopen is met het interne vernieuwingsproces dat we vorig jaar aankondigden. Ik wens u veel leesplezier!
Jan Boeckx Algemeen Directeur
1 Basisinformatie 1.1
Missie, visie en waarden
In overeenstemming met wat we neergeschreven hebben in het kwaliteitshandboek willen we de missie, visie en waarden uitdragen, zowel binnen de organisatie als daarbuiten. De missie, visie en waarden vormen de basis van onze organisatie. Onze missie is de bestaansreden van onze werkplaats. De visie vertelt wat we willen bereiken, en de doelstelling is de algemene opdracht voor de leiding van de werkplaats. In figuur 1 is onze missie en visie schematisch voorgesteld.
Missie Amival geeft werk aan personen met een handicap
Visie Amival zorgt: • • •
dat je aangepast werk hebt dat je het werk dat je hebt ook kan houden dat je in je werk je mogelijkheden kan gebruiken
Doelstelling Stabiel en aangepast werk, nu en in de toekomst
Figuur 1: missie en visie
Bij het realiseren van onze missie laten we ons leiden door onze waarden, de basisprincipes van omgaan met elkaar, waaraan we ons gedrag kunnen toetsen. Dit zijn onze waarden: We vinden het heel belangrijk dat iedereen die bij Amival werkt zich er thuis voelt. Daarom is het nodig dat alle werknemers respect hebben voor elkaar. Dat is de basis voor al de rest. We zorgen dat er een sfeer van openheid en overleg is. Dan kan iedereen zich betrokken voelen en meepraten over hoe we het samen aanpakken. Verder is het nodig dat iedereen zijn collega’s aanvaardt. We aanvaarden geen negatieve reacties over andere werknemers die te maken hebben met kenmerken waar mensen zelf niets aan kunnen doen. We denken daarbij aan: • ras, huidskleur of nationaliteit • geslacht • handicap, met zijn mogelijkheden maar ook met de beperkingen die eruit volgen • godsdienst of levensovertuiging • seksuele voorkeur Jaarverslag 2008
5/25
1.2
Organisatie
1.2.1 Organisatiestructuur Algemene Vergadering
Raad van Bestuur
Leiding
Omkadering
Figuur 2: organisatiestructuur
1.2.2 Algemene Vergadering
1
Naam Peter Anaf
Adres Waterloopstraat 27, 2300 Turnhout
2
Rosette Broeckx
Robsonplein 49, 2300 Turnhout
3
Maurits Duyck
Harmoniestraat 47, 2300 Turnhout
4
Jan Frederickx
Meidoornstraat 8, 2440 Geel
5
Paul Herremans
Steenbakkerslaan 11, 2300 Turnhout
6
Jan Janssen
Oude Dijk 113, 2300 Turnhout
7
Annie Leysen
de Merodelei 38, 2300 Turnhout
8
Jos Leysen
Anemoonstraat 29, 2440 Geel
9
Luc Matthyssen
Antwerpsesteenweg 513, 2390 Malle
10
Jef Peeters
Patersstraat 16, 2300 Turnhout
11
Filip Rollier
Jokerstraat 25, 2300 Turnhout
12
Frans Starckx Jr.
Zandbergstraat 34, 2300 Turnhout
13
Alfons Uytterhoeven
Begijnhof 62, 2300 Turnhout
14
Jef Van den Bergh
Onze Lieve Vrouwstraat 27, 2300 Turnhout
15
Guy Van den Eeckhaut
Bersegembaan 32, 2275 Wechelderzande
16
Leo Van Hees
Tichelarijstraat 68 bus 8, 2300 Turnhout
17
Alfons Verwaest
Steenweg op Zevendonk 42, 2300 Turnhout
18
Jan Veulemans
Beukenlaan 4, 2360 Oud-Turnhout
19
Piet Vosters
Driezenstraat 26, 2300 Turnhout
Tabel 1: samenstelling Algemene Vergadering
Jaarverslag 2008
6/25
1.2.3 Raad van Bestuur
Naam
Mandaat
Jos Leysen
voorzitter
Maurits Duyck
ere – voorzitter
Jef Peeters
ondervoorzitter
Alfons Verwaest
secretaris
Jef Van den Bergh
penningmeester
Paul Herremans
bestuurder
Luc Matthyssen
bestuurder
Filip Rollier
bestuurder
Tabel 2: samenstelling Raad van Bestuur
1.2.4 Leiding
Naam
Functie
email - adres
Jan Boeckx
algemeen directeur
[email protected]
Jos Bloemen
productiedirecteur
[email protected]
Chris Hofkens
hoofd personeelsadministratie
[email protected]
Katty Geeraerts
projectingenieur
[email protected]
Karel Stoops
hoofd technische dienst + aankoop
[email protected]
Kris Van Looveren
hoofd personeelsbeleid
[email protected]
Hilde Van Nyen
hoofd boekhouding
[email protected]
Tabel 3: samenstelling van de leiding
Jaarverslag 2008
7/25
1.2.5 Organigram Algemeen directeur J. Boeckx
Hoofd boekhouding H. Van Nyen
Hoofd personeelsadministratie C. Hofkens
Hoofd personeelsbeleid K. Van Looveren
Medewerker boekhouding I. Van der Smissen (4/5) M. Slegers
Productiedirecteur J. Bloemen
Medewerkers personeelsdienst M. Meeuwis (4/5) E. Delfosse
Calculator R. Buijs
Personeelsadministratie T. Hendrickx (3/5) M. Peinen (3/5)
Verantwoordelijke poetsdienst + conciërge N. Deroey
Hoofdwerkleider K. Verdegem
Voeding J. Boeren (4/5) W. Proost
Mailing + clean M. Reniers (4/5) D. De Brabandere
Hoofdwerkleider L. Guns
Man. graf. afd. D. De Proost L. Pardon Z. Wynen
Hoofd productie Everdongenlaan G. Van Nyen
Hoofdwerkleider W. Bruyndonckx
Repack farma M. Verheyen M. Pelgroms (4/5) S. Muller
Productieadministratie L. Goetschalckx (4/5)
Hoofdwerkleider J. Trappeniers
Carta Mundi H. Pelckmans G. Vandervoort H. Boeckstaens (1/2) M. Willems (1/2)
Hoofd technische dienst + aankoop K. Stoops (4/5)
Kwaliteit B. Sels
Technieker J. Meeus W. Huijbregts L. Quirijnen F. Melis
Hoofd productie Tieblokken S. Van Erwegen
Verantwoordelijke magazijn J.M. Van Hemelrijk P. Graux
Productieadministratie J. Keuppens (1/2)
Hoofdwerkleider D. Boons
Janssen Pharmaceutica W. Breugelmans J. Schoofs (4/5) N. Dergent
Locatiewerken M. Servaes (4/5) N. Aerts M. Vaessen B. Goossens
Figuur 3: organigram
Jaarverslag 2008
Projectingenieur K. Geeraerts
8/25
Hoofdwerkleider L. Dehaene
Mach. graf. afd. L. Van de Putte G. Bols T. Lemmens Y. Eyckens
Verantwoordelijke magazijn I. Andriesen (4/5) Afdelingshoofd J. Stoops
Handboekbinderij D. Van Loy C. Van Rooy J. Pardon (4/5)
1.2.6 Sociaal overleg
Ondernemingsraad bedienden Van Loy Dirk Goffart Frans Jacobs Lou arbeiders Lenaerts Jochen Van Dooren Inge Van Laer Patrick Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk bedienden Van de Putte Leander Everaert Cindy Goffart Frans arbeiders Lenaerts Jochen Van Dooren Inge Van Laer Patrick Syndicale delegatie bedienden Pelckmans Hedwig Cools Nico arbeiders Goffart Frans Van Laer Patrick Tabel 4: sociaal overleg
Jaarverslag 2008
9/25
1.3
Personeel in cijfers
In dit hoofdstuk geven we de cijfers over het personeel, zodat de ontwikkelingen van 2008 kunnen vergeleken worden met de vorige jaren en trends zichtbaar zijn.
1.3.1 Aantal personeelsleden 700
620 600
600
520 500
400 379 343 317
300 270 251
434 395 390
446 420 404
447 430 404
441 420 399
436 430
450 436
438
448
393
391
386
388
462 400
348 Doel- + kansengroep Omkadering (x 10) Totaal
310
260
231 219 200
190 143 139 120
107
100
30
40
0 1964 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Figuur 4: aantal personeelsleden
Amival
Sectorgemiddelde1
Totale personeelsbestand
462
350
Omkaderingsleden met een arbeidshandicap
4,84%
12,65%
Percentage omkadering van het totale personeelsbestand
13,42%
13,81%
Percentage zwakke werknemers van de totale groep personen met een handicap
66,59%
57,37%
Tabel 5: verdeling personeelsleden
1
Dit zijn de sectorgegevens voor het jaar 2007 omdat de sectorgegevens voor 2008 nog niet beschikbaar zijn.
Jaarverslag 2008
10/25
1.3.2 Werkregime doelgroep 450
389
400 368 358 350
342
334,8
357,5 340,4
398
398
393
399 388
386
381
351,2
348,4
343,2
374 362,6
361,5
355,9
345,8
388
347,4
353,9
324,1
300
totaal FTE deeltijds
250
200
150
131
100 71
70
1996
1997
81
86
1998
1999
98
101
2000
2001
107
108
110
2002
2003
2004
117
115
116
2005
2006
2007
50
0 2008
Figuur 5: werkregime doelgroep
1.3.3 Woonplaats
Figuur 6: woonplaats
Jaarverslag 2008
11/25
1.3.4 Leeftijd 100%
90%
80%
70%
60% + 50 jaar + 35 jaar 21 - 35 jaar
50%
- 21 jaar 40%
30%
20%
10%
0% 1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Figuur 7: leeftijd
1.3.5 Handicap
Diverse 8,33%
Psychisch 14,33%
Mentaal 68,01% Fysisch 9,33%
Figuur 8: handicap
Jaarverslag 2008
12/25
1.3.6 Personeelsverloop 50 in dienst uit dienst verschil 40
30
20
10
0 1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
-10
Figuur 9: personeelsverloop
Redenen voor het einde van het contract Gezondheidsredenen
2
Zelf ontslag genomen
2
Brugpensioen of pensioen
1
Dagcentrum of bezigheidstehuis
1
Ontslag door de werkplaats
0
Overgang naar privé
1
Overgang naar andere BW
2
Overlijden
1
Tabel 6: reden einde contract
Jaarverslag 2008
13/25
1.3.7 Gewerkte en niet-gewerkte dagen Voor deze cijfers hebben we geen rekening gehouden met 10 werknemers, die geen enkele dag gewerkt hebben in 2008. 2006
2007
2008
Mogelijk te werken dagen
90 983
90 446
93.001
Aantal effectief gewerkte dagen
73,71%
75,96%
74,66%
Ziektedagen
8,84%
8,47%
9,24%
Langdurig ziek (meer dan 100 dagen)
3,53%
2,08%
3,36%
Kort ziekteverzuim
5,31%
5,48%
5,71%
Arbeidsongevallen
0,54%
0,42%
0,23%
Werkloosheid
4,12%
1,81%
2,00%
Verlof, feestdagen, en andere afwezigheden
12,40%
13,34%
13,87%
Tabel 7: gewerkte en niet-gewerkte dagen
Jaarverslag 2008
14/25
2 Amival kiest voor kleur 2.1
Klantenbenadering en bedrijfsontwikkeling: niet iedereen vraagt een Rolls-Royce
Markten veranderen niet alleen snel, we zijn er ons meer en meer van bewust dat klanten ook heel verschillend zijn en hun eigen specifieke vragen en noden hebben. Om elke klant het juiste antwoord op zijn vraag te geven, is het nodig om de verschillen in service en kwaliteitsniveau duidelijk uit te werken. Wat een verantwoord kwaliteitsniveau is, bepaalt de klant en daar stemt een bepaalde prijs mee overeen. Zo is het bijvoorbeeld niet voor alle producten nodig dat er een 100% controle is. Processen standaardiseren helpt om een goede basiskwaliteit te bieden aan concurrentiële prijzen. De verbetering van onze basisprocessen is een kritische succesfactor, om onze klanten een verantwoord en betaalbaar kwaliteitsniveau te garanderen. Het is de rode draad voor alle diensten binnen Amival, om hun manier van werken te ontwikkelen en te verbeteren. Op de productievloer hebben we deze aanpak vertaald door de productieomgeving in te delen in verschillende kleurenzones. In het onderdeel kwaliteit en personeel vertellen we er meer over.
2.1.1 Omzetstijging In de grafische sector is er een duidelijke daling van de activiteiten. De seriebinderij had 33% minder omzet in 2008. Zowel Lannoo als Aurora besteden activiteiten uit in Oost-Europa of importeren uit Azië. De sluiting van Splichal heeft gezorgd voor een bijkomende omzetdaling van onze grafische afwerking. Dat betekent dat we niet alleen een bijkomende stijging van de omzet moeten realiseren, maar dat we eerst de daling van een aantal activiteiten moeten goedmaken. En dat is gelukt, ook al hadden we met de verbouwing en de verhuis een bijkomende klip te nemen. Praktisch en organisatorisch heeft het een flinke inspanning gevraagd, maar we zijn er in geslaagd. 5.000.000 €
4.500.000 €
4.000.000 €
3.500.000 €
3.000.000 €
2.500.000 €
2.000.000 €
1.500.000 €
1.000.000 €
500.000 €
0€
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
om zet 2.677.795,1 3.198.968,8 3.212.500,6 3.445.876,5 4.015.625,2 4.017.296,3 3.927.313,4 3.810.698,7 4.170.859,2 4.280.065,2 4.117.590,7 4.378.480,2 4.758.518,0
Figuur 10: totale omzet (exclusief doorgefactureerde kosten en diverse opbrengsten)
2.1.2 Kwalitatief: 5% nieuwe klanten per jaar We weten wat we willen: alternatieven voor de dalende tewerkstelling in de grafische sector. Alternatieven die onze doelgroep de kans geven om hun capaciteiten in te zetten en verder te ontwikkelen.
Jaarverslag 2008
15/25
In 2008 hebben we 10% omzet bij nieuwe klanten gerealiseerd. Samen met de nieuwe klanten van 2006 en 2007 komen we op 25% nieuwe activiteiten, een kwart van onze totale omzet. Dat is een serieuze prestatie van het business development team, maar ze is nog niet voldoende om de nood aan vernieuwing afdoende te beantwoorden. 30
25
20
2008 15
2007 2006
10
5
0 Jan
Feb
Mrt
A pr
Mei
Jun
Jul
A ug
Sep
Okt
Nov
Dec
Figuur 11: nieuwe klanten en nieuwe activiteiten
Figuur 12: afdeling A21
Jaarverslag 2008
16/25
2.1.3 Afdelingen in evolutie Als we de activiteiten wat gedetailleerder bekijken dan zien we stijgers en dalers. De seriebinderij, de grafische afwerking, de mailing en verzending horen bij de dalers. Gelukkig staan er een aantal stijgers tegenover, locatiewerk is daar een duidelijk voorbeeld van. In maart zijn we bij Avery Dennison gestart, in april bij de brouwerij van de Trappisten en in oktober bij Paverko. Verpakkingsactiviteiten, zowel machinaal als handmatig, nemen toe. Een opvallende nieuwkomer hier is Lifescan, waarvoor we in juni de 1ste opdracht hebben uitgevoerd. Sinds oktober verpakken we ook chocolade voor Royal Chocolates, een opdracht die we tijdelijk uitvoeren tot de Lidwinastichting haar geconditioneerde ruimte klaar heeft. De boekbinderij werkt sinds september voor Medio-Europe, in omvang zijn deze nog opdrachten nog verwaarloosbaar, het belang ligt in de nieuwe koers waar we voor kiezen.
Figuur 13: locatiewerken
Jaarverslag 2008
17/25
1.029.945
locatiewerken
749.964
conditionering en handm atige verpakking
1.378.182 1.160.120 62.805 71.131
m ailing en verzending
2008 2007
635.064 613.836
m achinale verpakking
511.487 453.118
m ontage, as s em blage en recuperatie
279.463 357.856
grafis che afwerking
316.409
s eriebinderij
469.990 545.163 502.466
boekbinderij
0€
200.000€
400.000€
600.000€
800.000€
1.000.000€
1.200.000€
1.400.000€
Figuur 14: evolutie omzet afdelingen
2.2
Kwaliteit
2.2.1 Erkenningsaudit kwaliteitshandboek personeel goed afgelopen De subsidiërende overheid heeft met het kwaliteitsdecreet van 1997 een kwaliteitssysteem ingevoerd om de personeelsprocessen op te volgen. Sinds 1 januari 2003 is het kwaliteitshandboek een voorwaarde voor erkenning. Vooral in de beginjaren is er een intensieve opvolging en bijsturing geweest vanuit de overheid, om het systeem in de dagelijkse werking van de werkplaats te verankeren. Het vraagt nu een volgehouden inspanning om het geregeld te actualiseren, zodat het kwaliteitssysteem de personeelsprocessen up to date beschrijft. Op 4 november 2008 heeft de dienst inspectie van het departement Werk en Sociale Economie een erkenningsaudit uitgevoerd, die met succes is afgerond, zodat onze erkenning voor de volgende jaren in orde blijft.
2.2.2 Kwaliteitssysteem in productie Klant gemist In april, nog midden in de verbouwing, besteedde Janssen Pharmaceutica zijn repackactiviteiten uit. Onze infrastructuur voldeed op dat moment zeker nog niet aan de eisen die voor een dergelijk project nodig zijn. We hadden evenmin een uitgewerkt systeem om de kwaliteit te borgen. De vraag kwam voor ons te vroeg, om op dit niveau de gevraagde kwaliteitsgarantie te bieden waren we duidelijk nog niet klaar. Met twee voeten op de grond Door ons in dit project kandidaat te stellen hebben we scherp aangevoeld waar we nog tekort schieten om kritische producten te behandelen. We hebben een tijdspad uitgewerkt om voor productie een ISO 9001 te halen voor repackactiviteiten van farmaceutische producten.
Jaarverslag 2008
18/25
2.3
Personeelsbeleid
2.3.1 Nieuwe functies In de voorbije jaren is er al fors geïnvesteerd in een uitbreiding van de omkadering. Om de strategische doelstellingen te realiseren moeten we aanvullende competenties uitbouwen en de omkadering verder uitbreiden. In de eerste plaats hebben we een kwaliteitsverantwoordelijke nodig die tijd kan maken om het kwaliteitssysteem uit te werken en in de dagelijkse werking in te voeren. Als we klaar willen zijn tegen de zomer van 2009 voor een audit van ISO 9001, dan was beginnen de boodschap. De functie kwaliteitsverantwoordelijke konden we door interne verschuivingen invullen, daardoor ging er geen kostbare inwerktijd verloren. Om ervoor te zorgen dat we aan een hoog tempo nieuwe klanten en activiteiten vinden, is een commerciële verantwoordelijke ook meer dan nodig. Productieverantwoordelijken hebben te veel andere cruciale taken en de kansen in de markt opzoeken is niet iets wat even tussendoor kan gebeuren. Onze projectingenieur, eerst verantwoordelijk voor het verbouwingsproject, vult deze nieuwe functie voortaan in. Ook de calculator werkt voortaan vanuit de commerciële dienst. Meer registratie en databeheer voor klanten, meer kwaliteitscontrole van binnenkomende en uitgaande goederen maakt dat er ook meer werk is in het magazijn. Daarom is ook hier een extra functie gekomen, zodat er op de loskade permanent een verantwoordelijke kan zijn om de ingangs- en uitgangscontrole te doen. Ook deze functie is via interne verschuiving ingevuld.
2.3.2 Leeftijdsbewust personeelsbeleid: Amival doet mee in ESF-project Vanuit het kabinet van voogdijminister Van Brempt heeft er in 2007 al een eerste project leeftijdsbewust personeelsbeleid gelopen. Omdat er nog verdere ontwikkeling van expertise nodig is, is dit ESF-project 1 ½ jaar verlengd. Amival vindt leeftijdsbewust personeelsbeleid een zeer belangrijk thema en daarom doen we mee met dit ESF-project. De populatie in de beschutte werkplaatsen wordt ouder, dat merken we in onze dagelijkse werking. In onze sector vraagt dit bijzondere aandacht. Wat kunnen we doen om oudere werknemers zo lang mogelijk aan het werk te houden? Met welke criteria bepalen we dit? Dat zijn kernvragen waar we mee aan de slag gaan. Er nemen 13 beschutte werkplaatsen deel, samen met de federatie van Consultatiebureaus. Doelstellingen 1. Expertise bevorderen en uitwisselen zodat goede praktijken van binnen en buiten de sector tussen beschutte werkplaatsen uitgewisseld worden. 2. Leeftijdsbewust personeelsbeleid kaderen in het totale personeelsbeleid van de organisatie. Het is belangrijk voor alle leeftijden om competenties te behouden en te ontwikkelen in een omgeving die voortdurend verandert. Het is belangrijk dat deze visie door de hele organisatie gedragen wordt. 3. Onderzoek naar een objectieve bepalingsmethodiek voor de omgekeerde loopbaan. Ondanks alle mogelijke inspanningen kan bij individuele werknemers de grens van wat haalbaar is, bereikt zijn. Dan is een vroegere uitstap uit het arbeidsproces een optie, die bekeken moet worden. In deze gevallen is er nood aan een gemeenschappelijke objectieve bepalingsmethodiek, zodat de criteria in de verschillende beschutte werkplaatsen meer vergelijkbaar zijn. Van oktober tot december is er in heel Vlaanderen een onderzoek dat verder bouwt op de verfijning van testen die eerder ontwikkeld zijn. Het gaat om een steekproef van 150 mensen. Deze groep uit beschutte werkplaatsen wordt dan vergeleken met de groepen arbeidszorg, dagcentrum en normaal economisch circuit. Voor dit onderzoek zijn 10 van onze werknemers betrokken, met hen is een individuele privacy overeenkomst afgesloten.
Jaarverslag 2008
19/25
De werkgroep heeft 1 keer per maand een werkvergadering van een halve dag, tussentijds maken we huiswerk en bouwen we aan een draagvlak voor de visie in de organisatie.
2.3.3 Proces organisatiestructuur In 2008 stond de verbouwing van onze organisatiestructuur op de agenda omdat de huidige structuur niet meer past bij de actuele noden. Ook in dit proces was de centrale vraag: “Wat is er nodig om onze strategische doelstellingen beter te realiseren”? Het business development team, tijdelijk uitgebreid met andere diensten, is in mei begonnen met de analyse. Daarvoor gebruikten we de CIM-methode (Critical Incident Method). Er is nauw samengewerkt met de Raad van Bestuur en voor de procesbegeleiding kregen we ondersteuning van een externe deskundige. In 2008 is de hele voorbereiding gebeurd, begin 2009 kunnen we de resultaten communiceren en de veranderingen invoeren.
2.3.4 Kleurenzones Klanten hebben hun eigen vragen, maar binnen die vragen zijn er gemeenschappelijke elementen te herkennen. Als we de soorten vragen goed clusteren, dan kunnen we met een paar verschillende basisprocessen de meeste vragen van klanten adequaat beantwoorden. We hebben de analyse van klantennoden vertaald in een indeling van de werkplaats in zones, waarbij we elke zone een eigen kleur gegeven hebben. De kleur van een zone houdt geen waardeoordeel in over het belang van de klant of over de moeilijkheid van het werk. Ze geeft alleen aan wat belangrijk is om de klant de juiste service te geven. Zone-indeling volgens normen hygiëne en specifieke klantverwachtingen Rood: Strenge normen voor hygiëne. Klant kan bijkomend temperatuursbeheersing, 100 % controle of traceability verwachten. Externe controle door FAVV2 voor voedingsproducten Oranje: Bijkomende normen om het product te beschermen of om de traceability van producten te waarborgen. Een oranje zone kan voor de andere serviceverwachtingen aanleunen bij typische activiteiten, zowel van de groene als van de rode zone. Groen: Basisnormen voor hygiëne en kwaliteit. Snelheid, flexibiliteit en doorlooptijd zijn kritische succesfacturen. Figuur 15: kleurenzones
2.4
Investeringen
2.4.1 Verbouwingen Everdongenlaan Voldoen aan hogere kwaliteitsverwachtingen was de allerbelangrijkste drijfveer voor de verbouwingen op de Everdongenlaan. Dat kan uiteraard niet zonder een verregaande milieubewuste en energiebewuste aanpak. We wilden verder ook dat veiligheid en comfort erop vooruit zouden gaan. Het project is gegund via een openbare aanbesteding, met Infrabo als studiebureau en aannemingen Janssen als hoofdaannemer. Voor het totale project waren 260 werkdagen voorzien, een timing die keurig gerespecteerd is, want na 240 werkdagen was de verbouwing klaar. De oplevering gebeurde op 1 september.
2
FAVV: Federaal Agentschap voor de veiligheid van de voedselketen
Jaarverslag 2008
20/25
Het totale project was geraamd op ruim 3 500 000 euro, uiteindelijk heeft de verbouwing iets meer dan 3 800 000 euro gekost, een bedrag waar we toch wel even stil van werden. De beslissing om te verbouwen heeft een duwtje in de rug gekregen doordat we nog beroep konden doen op middelen van VIPA3 voor ruim 1 000 000 euro. We hebben ook een subsidiedossier ingediend bij EFRO4 voor een bedrag van 800 000 euro. Midden 2009 wordt dit dossier afgerond. Het resterende bedrag moeten we met eigen middelen financieren, best nog een flinke som, maar dankzij de subsidies is het haalbaar om als werkplaats een dergelijke investering te doen.
Figuur 16: afdeling A22
2.4.2 CO2-verlagende projecten Het VSAWSE5 gaf de sector een stimulans om investeringen te doen die de CO2-uitstoot verminderen. De eerste stap is een energieaudit door een erkend bureau, zodat duidelijk wordt welke projecten de grootste besparing opleveren. Het basisprincipe is om eerst het verbruik zoveel mogelijk te verminderen, daarna wordt het zinvol om groene stroom te produceren. Amival liet een energiescan uitvoeren voor beide vestigingen. De terugverdientijd van een investering is de meest kritische parameter om in een concrete situatie te beoordelen wat het project is met de grootste besparing. Voor de Tieblokken levert een volledige relighting van de werkplaats en zonnepanelen op het dak van het magazijn het meest op. Op de Everdongenlaan geeft de relighting van de magazijnen M2 en M3 een flinke besparing en ook de krattenwasser kan veel zuiniger van 3
VIPA: Vlaams Infrastructuurfonds voor Persoonsgebonden Aangelegenheden. Dit is het financieringsinstrument van de Vlaamse overheid dat financiële steun verleent aan welzijns- en gezondheidsvoorzieningen die infrastructuurwerken willen uitvoeren. Op het moment van de aanvraag hoorden de beschutte werkplaatsen nog bij de sector zorg. 4 EFRO: Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling 5 VSAWSE: Vlaams Subsidieagentschap voor Werk en Sociale Economie
Jaarverslag 2008
21/25
warm water voorzien worden. Een zonneboiler met naverwarming op aardgas is duidelijk een veel betere optie dan de elektrische verwarming van het water. Oorspronkelijk was een subsidie per project aangekondigd, maar de maatregel was zo succesvol dat het budget te krap werd. Daarom is de tussenkomst verlaagd naar een maximum van 145 000 euro per vestiging, in plaats van per project. Op het einde van het jaar kregen we de goedkeuring voor deze vier projecten.
2.5
Datanetwerk en informatica
Snelle en accurate uitwisseling van gegevens wordt steeds belangrijker. Waar er vroeger een duidelijke scheiding was tussen activiteiten op de werkvloer en administratieve verwerkingsprocessen, is er nu een verregaande integratie van productie en dataverwerking. Ook op onze werkvloer behoort de pc voortaan tot de basisuitrusting. Vlot dataverkeer vraagt een infrastructuur met genoeg capaciteit om de stroom gegevens te verwerken. Bij de verbouwing op de Everdongenlaan is er 7 km datakabel gelegd, zodat er een voldoende spreiding is van aansluitpunten. Er zijn 3 verdeelstations die ook onderling verbonden zijn, ze zorgen voor snelle communicatie met de servers. Er is geschikte software nodig om gegevens over de digitale snelweg te vervoeren. Ook bij dataverkeer is veiligheid een topprioriteit, een firewall en antispamsoftware zijn meer dan noodzakelijk. Daar hebben we dan ook voor gezorgd. Op vraag van een klant is er via een VPN-verbinding een veilige connectie gemaakt tussen het bedrijfsnetwerk van Amival en dat van onze klant. Dat laat ons toe om online in het bedrijfssysteem van de klant ons werk te controleren en te verwerken. Ook de verwerking van data voor productie stopt niet meer aan de bedrijfsmuur, gebruik van elkaars systemen overstijgt de klassieke grenzen.
Figuur 17 : databekabeling
Jaarverslag 2008
22/25
3 Doelstellingen 2009 3.1
Klantenbenadering en bedrijfsontwikkeling
De financiële crisis en de wereldwijde recessie die erop gevolgd is treft de sector van de beschutte werkplaatsen bijzonder hard. De sector heeft dan ook nood aan doorgedreven prospectie en aan ondersteuning om zijn commerciële aanpak verder te professionaliseren. Voor 2009 zet Amival zijn zoektocht naar nieuwe klanten voor de oranjerode zone verder. We willen de chocolatiers uitnodigen om de mogelijkheden van infrastructuur, traceability en verpakking voor te stellen. Klanten werven voor herverpakkingsactiviteiten in de farmaceutische sector blijft ook hoog op de agenda staan. De toekomst van de boekbinderij ligt ons nauw aan het hart. De koerswijziging die er is ingezet moet uitmonden in een modernisering van de boekbinderij zodat we onze klanten kortere levertijden kunnen garanderen. Een aanpassing van de werkmethoden kan helpen om die doelstelling te halen. Administratieve processen informatiseren en de verschillende manieren om boeken af te werken meer standaardiseren zijn onderdeel van een meer bijdetijdse aanpak.
3.2
Kwaliteit
Met succes de audit voor ISO 9001 halen, daar gaan we voor. Als we die mijlpaal bereikt hebben zal een grondige analyse van de marktsituatie aangeven wat onze volgende mijlpaal moet zijn, een verbreding naar meer klanten of eerder een verdieping voor een beperkt marktsegment.
3.3
Personeelsbeleid
De nieuwe organisatiestructuur wordt begin volgend jaar ingevoerd. De nieuwe structuur kan maar functioneren als we ook werken aan de communicatie. In een organisatie die groter en complexer wordt, willen we de overlegorganen aanpassen zodat multidisciplinair samenwerken alle kansen krijgt. Organisatieveranderingen vragen ook een herziening van personeelsinstrumenten en personeelsprocessen. De voortdurende vernieuwing van klanten en activiteiten en de verhoging van het kwaliteitsniveau, veranderen de taakinhoud van de doelgroepwerknemer meer dan we denken. De voorbereiding, de opleiding en de opvolging van al deze ontwikkelingen is de kerntaak van de personeelsdienst. Ook informatiebeheer van personeelsprocessen blijft groeien.
3.4
Investeringen
De uitvoering van de CO2-verlagende projecten waarvoor we de goedkeuring kregen, is een eerste investeringsproject. Ook al zijn we nog maar net klaar met de verbouwing van de productieruimten op de Everdongenlaan, toch hebben we alweer nieuwe plannen. We willen het sanitair vooraan in het gebouw en de kleedkamers renoveren. Op ons verlanglijstje staat betere en zuinige verlichting, minder waterverbruik met recuperatie van regenwater als spoelwater en een omgeving die voldoet aan hoge normen voor hygiëne. De uitbreiding van de loskade willen we ook voorbereiden, meer in- en uitgangscontrole vraagt meer ruimte.
Jaarverslag 2008
23/25
3.5
Databeheer en informatica
Samen met de relighting leggen we meteen voldoende datakabel op de Tieblokken, de pc zal dan overal op de werkvloer beschikbaar zijn. In de boekbinderij laat een simpele internetverbinding toe om via webapplicaties op een nieuwe manier samen te werken met een leverancier van boeken. De bibliotheek die een boek bestelt, koopt meteen ook de gestandaardiseerde afwerking en de levering in de bibliotheek aan. Amival registreert de afgewerkte boeken in de juiste colli voor de transporteur, die zijn pakketten ophaalt en bij de eindklant aflevert. De digitale infrastructuur met bijbehorende informaticatoepassingen zal een meer geïntegreerde dienstverlening aan bibliotheken mogelijk maken. Stap voor stap bouwen we verder aan een ERP-systeem. In 2009 breiden we het softwarepakket uit met de module voor boekhouding.
Jaarverslag 2008
24/25
4 Lijsten 4.1
Tabellen
Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7:
4.2
samenstelling Algemene Vergadering ________________________________________________ 6 samenstelling Raad van Bestuur ____________________________________________________ 7 samenstelling van de leiding ________________________________________________________ 7 sociaal overleg ___________________________________________________________________ 9 verdeling personeelsleden ________________________________________________________ 10 reden einde contract _____________________________________________________________ 13 gewerkte en niet-gewerkte dagen___________________________________________________ 14
Figuren
Figuur 1: missie en visie___________________________________________________________________ 5 Figuur 2: organisatiestructuur _____________________________________________________________ 6 Figuur 3: organigram _____________________________________________________________________ 8 Figuur 4: aantal personeelsleden __________________________________________________________ 10 Figuur 5: werkregime doelgroep___________________________________________________________ 11 Figuur 6: woonplaats ____________________________________________________________________ 11 Figuur 7: leeftijd________________________________________________________________________ 12 Figuur 8: handicap______________________________________________________________________ 12 Figuur 9: personeelsverloop ______________________________________________________________ 13 Figuur 10: totale omzet (exclusief doorgefactureerde kosten en diverse opbrengsten) _______________ 15 Figuur 11: nieuwe klanten en nieuwe activiteiten _____________________________________________ 16 Figuur 12: afdeling A21 __________________________________________________________________ 16 Figuur 13: locatiewerken _________________________________________________________________ 17 Figuur 14: evolutie omzet afdelingen________________________________________________________ 18 Figuur 15: kleurenzones __________________________________________________________________ 20 Figuur 16: afdeling A22 __________________________________________________________________ 21 Figuur 17 : databekabeling________________________________________________________________ 22
Jaarverslag 2008
25/25
