UNIVERZITA KARLOVA V PRAZE FILOZOFICKÁ FAKULTA KATEDRAANDRAGOGIKY A PERSONÁLNÍHO ŘÍZENÍ Bakalářské
kombinované studium 2005/2008
v
LenkaCemá
Styly manažerské práce Management Styles
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
PRAHA 2008
Vedoucí práce:
PhDr. Michaela Tureckiová, CSc.
Konzultant práce:
Mgr. Bc. Oldřich Šulák
PODĚKOVÁNÍ:
Děkuji
vedoucí mé diplomové práce
PhDr. Michaele Tureckiové, CSc. za poskytnutou podporu. Mgr. Kamile N ovákové za cenné rady a zapůjčení odborné literatury. Mgr. Bc. Oldřichu Šulákovi za konzultace, úvahy a pohledy z praxe poskytované v průběhu tvorby této práce.
SHRNUTÍ Základem
úspěchu
poměrně často
každé organizace jsou kvalitní
rozlišováni tzv. generalisté, tj.
specialisté na konkrétní oblasti tzv.
manažeři
Osobně
řízení
(v
manažeři.
V odborné
literatuře
obecně zaměření manažeři
současné době
bývají
bývají a dále
někdy označováni
jako
znalostní).
považuji za
důležitější
zamyslet se spíše nad tím, co mají
(bez ohledu na to, na které úrovni
řízení
ve
společnosti působí),
manažeři společného
než na to, jaké jsou mezi
nimi rozdíly. Ve své práci proto nejprve zkoumám obecné uvádím historický čtenáře
výčet nejdůležitějších názorů
s manažerskými styly, které jsou v
Klíčová
předpoklady
pro výkon
na problematiku
řídící
řízení
práce, poté
a seznamuji
současnosti uplatňovány při řízení
lidí.
slova
Management,
řízení, vůdcovství, předpoklady
pro výkon
řídící
lidí, styly řídící práce manažerů, klasifikace, manažer, vůdce.
práce,
způsoby řízení
SUMMARY The key to success for any corporation
lS
high-quality managers. Specialised
publications frequently distinguish between so called generalists (i.e. generally trained managers) and specialists for a particular type of management (also referred to as 'knowledge managers'). In my opinion, the most important is to look at what different types of managers share (irrespective ofthe position in the management they hold in the company), rather than at what are the differences between them. First, my paper looks at the general pre-requisites necessary to hold management positions. Then I describe the most important management theories as well as management styles which are applied at present in human resources management. Keywords
Management, managmg, leadership, predictors of success at manager's role, ways of managing people, leaderships styles, manager, leader.
OBSAH o ÚVOD ............................................................................................................................. 2 1 VŮDCOVSTVÍ. .............................................................................................................. 5 1.1 Vůdcovství v minulosti. ...................................................................................................... 7 1.2 Nový typ vůdce ................................................................................................................. 11 1.3 Základní vlastnosti vůdců ................................................................................................. 12
2 ZPŮSOBY ŘÍZENÍ LIDÍ .............................................................................................. 15 2.1 Tradiční způsoby řízení lidí... ........................................................................................ .16 2 .1.1 Vědecké řízenÍ. .................................................................................................................. 16 2.1.2 Správní řízenÍ.. ................................................................................................................... 16 2.1.3 Byrokratická organizace řízení ......................................................................................... 17 2.1.4 Škola lidských vztahů ....................................................................................................... 17 2.2 "Nové" způsoby řízení lidí. ............................................................................................. 17 2.2.1 Sociálně psychologické přístupy ...................................................................................... 18 2.2.2 Behavioristický vědecký přístup ....................................................................................... 18 2.2.3 Systémové přístupy ........................................................................................................... 19 2.2.4 Procesní přístupy ............................................................................................................... 19 2.2.5 Elnpirické přístupy ............................................................................................................ 20 2.2.5.1 Koncept manažerských rolí. ........................................................................................... 21 2.3 Management konce dvacátého století.. ................ , .......................................................... .22 2.3.1 Kritické faktory úspěchu ................................................................................................... 22 2.3.2 Posilování individuálních pravomocí.. .............................................................................. 23 2.3.3 Řízení rozvoje kariéry ....................................................................................................... 24 2.3.4 Týmová spolupráce ........................................................................................................... .26
3 OBECNÁ KLASIFIKACE ŘÍDÍCÍCH STYLŮ ........................................................... 27 3.1 Teorie rysů ........................................................................................................................ 28 3.1.1 Teorie X a y ........................................................................................................................ 28 3.2 Řídící styly odvozované od teorií chování.. ..................................................................... .28 3.2.1 Základní manažerské styly .................................................................................................. 29 3.2.2 Teorie čtyř systémů ............................................................................................................. 29 3.2.3 Manažerská mřížka............................................................................................................. .30 3.3 Situační styly řízení. ......................................................................................................... .32 3.3.1 Teorie proměnného chovánÍ.. ............................................................................................. .32 3.3.2 Teorie účelnosti ................................................................................................................... 33 3.3.2. 1Kontingenční model vedení.. ........................................................................................... .33 3.3.2.2Situační model vůdcovství.. .............................................................................................. 35 3.3.2.3Vedení zaměřené na akci (funkcionální leadership) ......................................................... 42 3.3.3 Teorie postupného dosahování cíle ..................................................................................... 43 3.3.3. 1Rozhodovací model Vrooma a Yettona........................................................................... .45
4 MODERNÍ PŘÍSTUPY K LEADERSHIPU ................................................................ 49 4.1 Transakční a transformační vedení.. ................................................................................. .49 4.2 Moderní názory na leadership v ČR .................................................................................. 50 4.2.1 Synergické řízenÍ. ................................................................................................................ 50
5 PŘEHLED OPTIMÁLNÍCH ŘÍDícíCH STYLŮ DLE JEDNOTLIVÝCH TEORIÍ..54 6 ZÁVĚR .......................................................................................................................... 57 7 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACí ................................................................. 60 8 BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................... 62
o ÚVOD během
své 15leté
Každý z
manažerů,
Téma "Styly manažerské práce" mne oslovilo mj. proto, že jsem se různých
praxe setkala s mnoha manažery na se kterými jsem
měla
řízení.
možnost pracovat, byl jiný. Spolupracovala jsem jak s
tak se
zahraničními
manažery.
pozic,
někteří
"nováčci", kteří
byli
úrovních
Někteří
z nich
měli
mnohaleté zkušenosti z vedoucích
se v každodenní praxi
s podřízenými, jak jim zadávat úkoly a motivovat je k jejich kontrolovat a jak je hodnotit. Z hlediska své různorodé
Přesto,
českými,
"podřízené"
učili,
jak komunikovat
plnění,
jak jejich práci
pozice jsem díky tomu získala
zkušenosti a velkou možnost srovnání.
že každý, kdo byl
manažerem, který
někdy podřízeným,
přistupuje
ke své práci
ví, jak je
pozitivně,
důležité
je velmi
těžké
pracovat s dobrým zobecnit, jak by
měl
vypadat optimální styl vedení. Každému z nás vyhovuje jiný přístup a rovněž z hlediska motivace má každý jiné preference. Mnoho lidí považuje management za obecnou dovednost, kterou získá automaticky každý, kdo byl povýšen do vedoucí funkce.! V praxi to bohužel není tak jednoduché. V ést a
řídit
předpoklady
lidi je dovednost, ale také pro vykonávání
řídící
oblasti pouhé osobnostní dispozice Přesto
umění.
Lidé mohou mít
větší
či
menší
práce, ale pro podávání výborného výkonu v této nestačí,
je nutná také praxe a
je, v porovnání s ostatními obory, oblast vedení a
řízení
průběžné vzdělávání.
lidí (management) snad
nejvíce spjata s osobností člověka a s jeho přístupem k lidem. Kritéria pro posuzování
úspěšnosti manažerů
se velmi
různÍ.
Je otázkou, zda máme
manažery hodnotit podle hospodářských výsledků firmy, nebo podle jejich osobnostních kvalit a podle toho, jak si jich váží jejich
1
podřízení.
Existují lidé, o kterých se
říká,
Vzpomínám si na rozhlasový rozhovor s jedním významným manažerem (jeho jméno si již bohužel nevybavuji). Ten uváděl, že management rozhodně není jednoduchým povoláním, přesto se však řada lidí, bez jakýchkoliv předchozích zkušeností hlásí na pozice vrcholových manažerů. si troufá na pozici ředitele nemocnice, ovšem nemocnice by si jako manažer bez lékařského vzdělání a praxe nikdy netroufl jít pracovat jako lékař. Myslím si, že tento příklad dobře charakterizuje, jak je v české společnosti vnímána profese manažera.
Jako
příklad uváděl nemocniční prostředí. Většina lékařů
ředitel
2
že jsou "rození vůdci"2. Osobně si myslím, že jsou to spíše talentovaní lidé, kteří
za sebou mají mnoho
dobře
vykonané práce, ale také
- na rozdíl od jiných - dokázali
poučit,
řadu neúspěchů,
ze kterých se
a proto jsou dnes ve vedoucích pozicích (bez
ohledu na to, na jaké úrovni řízení působíV Domnívám se, že toto tvrzení platí rovněž pro tzv. "znalostní" manažert . bakalářské
Cílem mé
souvisejících
stylů
manažerské práce. Tato práce se zabývá manažery a de facto je také
manažerům určena
poskytnout styl
práce je nabídnout vhled do problematiky vedení lidí a s tím
- seznámení se s jednotlivými styly
dostatečné
řízení uplatňovat.
množství Téma
podkladů
vůdcovství,
řídící
práce by
mělo čtenáři
pro rozhodování o tom, kdy je vhodné který kterým se ve své práci
je zařazeno zejména jako ilustrace toho, jak se historicky
měnily
rovněž
zabývám,
požadavky na osobnost
vedoucích pracovníků. Svou bakalářskou práci jsem se rozhodla rozdělit do pěti hlavních kapitol. První kapitola se zabývá problematikou
vůdcovstvÍ,
které je zde chápáno jako východisko pro
manažerskou práci, zejména pro vedení lidí. Druhá kapitola je věnována reflexi toho, jak byla problematika moderního Ve třetí a nejčastěji
2
čtvrté
řízení
resp. vedení tematizována v odborné
kapitole jsou charakterizovány styly
řízení,
literatuře.
které byly historicky
používány v denní manažerské praxi, a dále jsou zde
nastíněny
moderní
Pokud se mne někdo zeptá, koho z "českých" manažerů považuji za vůdce, napadne mne zpravidla bývalý generální ředitel České spořitelny Jack Stack. Přestože jsem se s ním nikdy nesetkala, z rozhovorů s ním a z reakcí lidí, kteří se s ním setkali, nebo pro něj pracovali, je zřejmé, že ve své pozici byl skutečným vůdcem. Je zjevné, že dokázal pozvednout úroveň organizace pro kterou pracoval. Podstatné je však to, že to dokázal na základě vize, kterou prezentoval, přesvědčil o její správnosti své podřízené a motivoval je pro její dosažení.
3
Domnívám se, že není "velkých" a "malých" manažerů. Jsou pouze ti, kteří svou práci dělají dobře a ti, nikoliv. - Na význam středního managementu poukazuje např. Andrew Grove, bývalý ředitel společnosti Intel, v knize High Output Management (1998, s.12): "Manažeři střední úrovně řízení jsou páteří každého dostatečně velkého podniku bez ohledu na to, nakolik volnou či "plochou" má organizační strukturu. A právě tito lidé jsou z větší části přehlíženi, i když mají nesmírný význam pro ekonomiku i celou společnost." kteří
4
V odborné literatuře posledních let jsou znalostní manažeři charakteriozváni jako manažeři, nikoho přímo neřídí, i bez oficiálně přidělených pravomocí však působí na ostatní a jejich práci.
sice
ovlivňují
zpravidla představují pro ostatní lidi v organizaci zdroj poznatků a dovedností. Jsou to pracovníci marketingu a odborníci ze všech možných oblastí, kteří dotvářejí činnosti druhých prostřednictvím svého know-how, a obdobně jako tradiční manažeři (či spíše ještě více než oni) uplatňují svou kontrolní a rozhodovací pravomoc. Tito
manažeři
kteří
učitelé,
3
přístupy
k leadershipu.
Pátá
kapitola
se
zabývá
praktickými
aspekty
výše
prezentovaných teorií vedení lidí - formou souhrnného přehledu jsou popsány a kriticky zhodnoceny řídící styly, které jednotlivé teoretické V
závěru
shrnuji
nejdůležitější
doporučit nějaký univerzálně
směry
považovaly za optimální.
myšlenky práce - zabývám se otázkou, zda je možné
použitelný
řídící
"univerzalismus"žádoucí.
4
styl, a zda je
vůbec
snaha o podobný
o
,
1 VUDCOVSTVI " Vůdce je a aby to
člověk,
dělali
který dokáže přimět jiné lidi, aby
dělali něco,
do
čeho
se jim nechce,
rádi. (( Harry Truman (in Crainer 2000, s. 179)
Přesto,
že
vůdcovství patří
málokdo je schopen
k
vysvětlit,
nejdiskutovanějším tématům
co se pod tímto pojmem skrývá.
považováno za synonymum termínů
"řízení
lidí"
či
světě
ve
podnikání, jen
Vůdcovství
bývá
často
"management".
V praxi jsou lidé spíše schopni na příkladech významných osobností z politiky, kultury nebo podnikatelského vůdce,
světa
popsat vlastnosti a schopnosti, které by
měl
mít dobrý
než korektně vymezit obsah pojmu "vůdcovství".
Ani v odborné
literatuře
není tento pojem
jednoznačně
zpravidla charakterizováno jako proces nebo
umění
definován.
Vůdcovství
ovlivnit lidi tak, aby
bývá
ochotně
a nadšeně usilovali o dosažení skupinových cílů. Z pohledu odborné literatury je jednou z
klíčových
a managementshipem (managementem, resp. Vodáčkovi
vedením
"vůdcovství"
(managementshipem) a jeho
(1996) poukazují na to, že v manažerské a
synonyma. Rozdílnosti pak činností
vůdcovstvím,
5
Někteří
autoři,
jako
tvůrčí
verzí -
např.
funkčním
určitou
formou
(leadershipem)5.
těchto pojmů nepřesnosti
svou
řízením).
(1996 aj.) poukazují na to, že existuje rozdíl mezi obvyklým
spolupracovníků
Vodáčkovi
otázek rozdíl mezi leadershipem
někdy spatřuje
i záměny. Laická
literatuře
veřejnost
spíše v tom, kdo jsou lidé,
v praxi. Tam, kde jsou
připuštěny
vznikají
při
používání
považuje oba pojmy za kteří
tyto pojmy
naplňují
rozdíly mezi managementem a
bývají tyto oblasti zpravidla definovány následovně:
Leadership je pojem, který v českém manažerském jazyce dosud nemá jasný a jednoznačný překlad ani interpretaci. Vodáčkovi (např. Vodáček - Vodáčková, 1996) a další proto používají jako ekvivalent leadershipu termín "tvůrčí vedení spolupracovníků", neboť z jejich pohledu "vedení lidí" nevystihuje přesně obsah, který tomuto pojmu přisuzuje západní teorie a praxe managementu.
5
Management je charakterizován jako řízení lidí za účelem
•
cílů.
V tradičním pojetí pak v
pracovníků
•
Pojem
sobě
splnění
požadovaných výběr
zahrnuje plánování, organizování,
a kontrolu.
vůdcovství řízení
spojuje styl
určitý
charakterizuje spíše
sociální proces, který v
a kreativitu, nemusí se tedy jednat o konkrétní
sobě
činnost
spojenou s osobou konkrétního manažera. Vůdcovství
je zpravidla spojováno se schopností
trendy ("mít vize"), resp.
aktivně
tento vývoj
předvídat
utvářet
budoucí vývojové
- inspirovat (motivovat
a ovlivňovat) druhé k tomu, aby tyto vize pomohli realizovat. 6 Prvky
vůdcovství
bývají
někdy
a odpovědného využívání moci, čase
je pojem
že spousta
porozumění
tomu, že motivace lidí je závislá na
působením
a situaci, schopností inspirace,
příznivého
Ačkoliv
charakterizovány jako: schopnost efektivního
přispívajícím
k rozvoji
a motivujícího klimatu. vůdcovství
manažerů,
ale i
i jeho
těch,
přesný
těžké
obsah
definovat, je naprosto
kdo manažery nejsou, by
vůdcovské
zřejmé,
schopnosti ráda
měla.
Problematika vedení lidí,
zjišťování vůdcovských
školení na téma "jak lépe vést své výcvikových
programů
podřízené",
organizovaných pro
schopností a dovedností u
jsou
střední
častým předmětem
manažerů,
podnikových
i vrcholový management všech
typů
organizac í. Přes
všechno, co do
současnosti
bylo ve
existují stále tendence pohybovat se mezi posíláni na výcvikové kurzy
6
zaměřené
světě
dvěma
managementu
zjištěno
extrémy. Na jedné
na odhalování a rozvoj
Revoluční
a rozpracováno,
straně
jsou manažeři
vůdčích
schopností,
myšlenky a vize v dnešním konkurenčním prostředí mají velkou hodnotu pro získání náskoku ostatními. Získaný náskok se ostatní firmy zjednotlivých oborů snaží okamžitě minimalizovat či přijít s myšlenkou ještě převratnější. Ať už jsou zveřejněny články či výroky Billa Gatese či Steve BaJlmera z Microsoftu nebo Steve Jobse z Apple, ostatní se vždy snaží pochytit nejen něco o jejich vizi budoucnosti, ale také se snaží přiučit něco zjejich vůdcovství, a alespoň trochu se jim přiblížit před
6
straně
na druhé
se stále do
značné
míry
věří,
vůdcové
že
mají vrozené schopnosti,
kterým se nelze naučit. Podle Francise Macleoda (in: Crainer 2000, s. 180) existují dva lOje možné o něm teoretizovat, nebo se do toho pustit a prostě to Vůdcovství v
1.1
Jak je ze studia
k vůdcovství -
dělat".
minulosti
vůdcovství
zřejmé,
a managementu
vycházely ze
světa
problematice
vůdcovství, patří například
vojenství. K
čínským vojevůdcem
přístupy
jejich
nejznámějším příkladům
dílo
Umění
kořeny
řadě případů
v
knih, které byly
věnovány
války sepsané v 6. století nadčasovost
Sun-c' (Sun Tzuo). Pro svou
př.
n. 1.
se tato kniha stala
oblíbenou literaturou vrcholových manažerů Mezi evropskými díly má pro problematiku vytvořené
či
Inspirace
trvalou hodnotu dílo
diplomatem a spisovatelem Niccolo Machiavellim (1469-1527).
dílo bylo sepsáno politiky
vůdcovství
před několika
staletími, popsané postupy a
doporučení
Vladař,
Přestože
lze ve
toto
světě
managementu vysledovat dodnes. světem
vojenství je v managementu patrná i v dnešní
průmyslových podniků
zastávají vrcholové funkce
manažeři, kteří
době.
V řadě
svou velitelskou
(resp. manažerskou) kariéru zahájili v armádě. Tento trend lze vysledovat
rovněž
v
České republice.
Téma
vůdcovství
se znovu objevuje v manažerské
literatuře
80. let. Tehdy se objevilo
velké množství knih snažících se poskytnout základní návody, jak se stát dobrým vůdcem. často
Jejich inspirace
rovněž
vycházela z vojenské praxe - podnikový
zobrazován jako generál, který má pro
úspěch
vůdce
byl
své mise povzbuzovat jednotky
za účelem dosažení konkrétního cíle. K významným
autorům,
jejichž kariéra
začala
v oblasti vojenstvím
patří např.
John
Adair, který sestavil seznam základních funkcí vedení: plánování, stanovení postupu, kontrola, podpora, informování a vyhodnocování. Adair
7
rovněž
zastával názor,
že
vůdcovství
je dovednost, nikoli pouhá vrozená schopnost, a lze se jí naučit. (Vodáček
kterékoli jiné dovednosti -
-
Vodáčková,
stejně
1996)
Stuart Crainer ve své knize Moderní management (2000, s. 183) charakterizuje hlavních myšlenkových 1. "Teorie
směrů
skvělé
začátkem
najedeme ve
skvělých
osobnosti je založena na myšlence, že a pro
běžné
převládaly
osobností ačkoliv
dvacátého století,
většině obecně rozšířených
nevysvětlitelnými
devět
vůdcovství:
vývoje
osobnosti - Teorie
devatenáctého a
jako
koncem
jejich dozvuky dnes skvělé
úvah na toto téma. Teorie
vůdce přichází
smrtelníky nedosažitelnými
Takové osobnosti jsou proto povýšeny do kategorie
svět
s vrozenými
vůdčími
schopnostmi.
na
hrdinů.
2. Teorie vlastností - Touto teorií se zabývají nové a nové publikace. Jakmile víte, kdo jsou ti
skvělí
lidé,
můžete
vůdců,
těch
zaměřit
vůdců.
a vysledovat tak vlastnosti trhliny. Ve všech
se
věrohodně,
To vypadá
knihách, které se pokoušejí definovat
totiž najdete jen velmi málo
3. Teorie moci a vlivu - Tento vytváří.
na studium jejich osobnosti a chování,
přístup
ale má to společné
značné
vlastnosti
společného.
se
zaměřuje
na
sítě
moci a vlivu, které
vůdce
Vychází ovšem z předpokladu, že všechny cesty vedou k vůdci
a opomíjejí roli následovníků a význam podnikové kultury. Určitým způsobem
4. Behavioristická teorie -
udržuje vedoucí postavení. Klade
důraz
si behavioristická teorie stále
na to, co
vůdcové
spíše než na jejich vlastnosti. Mezi její zastánce a Moutonová
5.
(tvůrci
Situační
teorie -
než jako
určitý
patří
skutečnosti dělají, například
Blake
"manažerské mřížky") a Rensis Likert.
Situační
teorie chápe
vůdcovství
spíše jako zvláštní typ situace
druh osobnosti. Vychází z věrohodného
okolnosti vyžadují
ve
různé
předpokladu,
formy vedení. Mezi její zastánce
patří
že
různé
Kenneth
Blanchard a Paul Hersey, jejichž významná kniha Situational Leadership Theory zůstává
manifestem příznivců
situační
8
teorie.
6.
Kontingenční
se vybrat
situační
teorie (teorie eventualit) - Vychází ze
situační proměnné,
které by nejlépe dokázaly
určit
teorie a snaží
vhodný
vůdčí
styl
odpovídající daným okolnostem.
7.
Transakční
teorie - Stále
vůdci
mezi
populárnější transakční
a následovníky. Zkoumá vzájemné
založeného na vzájemných věci,
jako jsou
následovníků
8.
Atribuční
například
zdroje
zaměřuje
přínosy
důraz
na vztah
vyplývající ze vztahu
(transakcích), kde
či odměna, výměnou
a jejich uznání autority
teorie (teorie
protože se
výměnách
teorie klade
vůdce
za jiné,
nabízí
například
určité
loajalitu
vůdce.
přisuzování)
- Dává nový význam následovnictví,
na faktory, které
tvoří
základ
připisování vůdcovství
konkrétnímu vůdci jeho následovníky. 9.
Transformační
teorie - Zatímco
na vnější motivaci vzájemných motivace.
Důraz
poddajnost.
transakční
modely
vztahů, transformační
je kladen spíše na angažovanost
Transformační
vůdcovství
vůdce
je
tedy
jsou založeny
vedení vychází z vnitřní
následovníků
pro aktivním
než na jejich
a
inovativním
vizionářem. "
literatuře
V odborné Vodáčkových
(1996),
řada
existuje příp.
dalších klasifikací teorií
Bedrnové a Nového (2002), lze teorie
vůdcovství.
Podle
vůdcovství rozdělit
do tří skupin z hlediska: a)
rysů
pro
- kde první teorie usilovaly o nalezení charakteristických
vůdce.
rysů
typických
Do rámce zkoumání jsou zahrnuty osobnostní a fyzické rysy a znaky
vůdců. Předpokladem těchto
teorií bylo, že
vůdcem
situaci, bude schopným
vůdce,
který se
osvědčí
i v situacích jiných. Tento
v jedné
přístup
byl
charakteristický pro 20.-50. léta 20 století; b) chování - do této skupiny v lově, který zkoumal
patří například
úroveň
výzkum Kurta Lewina na
(ne)akceptace angažovanosti a
9
univerzitě
spoluúčasti
řízených
pracovníků
na řídícím procesu. Na
základě
toho
lze
rozlišit
autoritativní, liberální a demokratický styl řízení. patří
Dále sem
zaměřený
výzkum univerzity v Michiganu
analýzu chování základě těchto
z hlediska orientace na vztahy vs. orientace na úkol a výkon. Na výzkumů
pak Fleishman formuloval
dvě
základní klasické dimenze
stylu chování manažera - projevy respektu strukturovanosti
(zaměřenost
na lidi) a projevy
na úkoly).
přidal
třetí
mocenského postavení
vůči
Fiedler posléze
(zaměřenost
zaměřenosti
zaměřenost
dimenzi podřízeným).
na moc
(zdůraznění
Tyto teorie byly rozpracovány
zejména v 50.-70. létech 20. století; c) situace - do této skupiny lze
zařadit
vůdcovství
interakci a kompatibilitu stylu charakterizována vztahem mezi
různé
vůdcem
a
kontingenční
teorii, zkoumající
s aspekty konkrétní situace. Ta je členy,
strukturou úkolu a formální vůdce
nucen užívat
kognitivní zdroje a intelektuální schopnosti. Fiedler však
předpokládal,
pravomocí
vůdce.
Fiedlerovu
Na
základě situačních proměnných
že individuální vůdcovský styl je vedení lze dosáhnout jen
neměnný,
je
což by znamenalo, že
změnou vůdce, případně změnou
větší
efektivity
situace. Tento
přístup
byl rozpracováván zejména v 70.-80. letech 20. století. Výše uvedený na
způsob
teorií
vůdcovství
a formu optimálního
I nadále však vedení lidí. V teorie
výčet
pokračuje
úsilí
současnosti
situačního
Tyto teorie byly
vedení,
řízení
a nástin jejich klasifikace dokládá, že názory
a vedení lidí prošly svým historickým vývojem.
teoretiků
o
akceptovatelného modelu
jsou za nosné považovány zejména Hersey-Blanchardova
příp.
transformačního
vedení.
výzkumem, což je možná jedním z
důvodů
Bassova teorie
podpořeny důkladnějším
jejich oblíbenosti v rámci
vytvoření obecně
vzdělávání manažerů.
10
transakčního
a
1.2
Nový typ době
V dnešní
vůdce
si
většina manažerů uvědomuje,
že smysl existence podniku nelze
redukovat na pouhou maximalizaci zisku. Na významu nabývají témata, jako je organizační
zaměstnanci,
kultura, partnerství se
či
etika podnikání
společenská
odpovědnost podniků.
I nadále je
vůdcovství
Důvěryhodnost podniků
s osobnostními po osobnostech
považováno za jeden z často
(a
pilířů
podnikatelského
i jejich prosperita) je v rostoucí manažerů,
charakteristikami jejich naplňujících představu
dobrých
proto
vůdců.
stále
Koncept tzv.
úspěchu.
míře
spojována
roste
poptávka
"skvělého vůdce"
se však zdá být minulostí. Od 90. let se stírá hranice mezi vedením (leadership) a
řízením
(management) - vedení
a řízení začíná být vnímáno jako vzájemně propojený proces. V souvislosti s tím se mění i
očekávání
vnitřních
se týká
spojená s rolí
podnikových
manažerů
vůdců.
Dnešní
vůdce
systémů řízení. Rovněž
na všech úrovních
řízení,
je považován spíše za integrátora
je stále více
a ne pouze
zřejmé,
těch, kteří patří
že
vůdcovství
do nejvyššího
podnikového vedení. 7 Do
popředí
se dostává názor, že se lidé spíše nechávají vést než
řídit,
dnešní
vůdcové
si
proto osvojuj í nové styly řízení. 8 Učí se do určité míry vzdát se kontroly nad podřízenými -
svůj
výsledku. Jsou nuceni
tým spíše
zaměřit
koučují,
aby pracovníci dosáhli požadovaného
se více na lidi než na úkoly samotné, a proto
věnují
velkou pozornost komunikaci se svými spolupracovníky - povzbuzují je k tomu, aby
vyjadřovali
své názory a
ovlivňovali
tak fungování
podniků.
Mezi nejvíce
ceněné
vlastnosti vůdců patří schopnost týmové práce. Postavení vůdců v praxi je náročné a často i frustrující. hodný následování 7
8
očekává
Vůdce
by měl poskytovat příklad
se, že to bude charismatická osobnost se schopností
To, co odlišuje současný typ vůdce od dřívějšího, je podle mého názoru zejména schopnost co nejrychleji se přizpůsobit neustále se měnícím podmínkám. To umožňuje jeho organizaci efektivně fungovat a přežít i pod velkým tlakem okolního prostředí. John Kotter (in Crainer, 2000) rozlišuje v rámci vůdcovství tři zásadní procesy: vytyčení směru, sjednocování lidí, jejich motivování a inspirování.
11
podřízené
nadchnout
nedostatky - na jedné
Rovněž
pro své Vlze. straně
by se
měl
být schopen spolupracovat s lidmi,
předpokládá
měl
být schopen reflektovat své
snažit stále se snažit zlepšovat, a zároveň by kteří
mají
či
ty vlastnosti
dovednosti, vůdců
silná orientace na výkon a vysoké pracovní nasazení, proto je u
vůdců
vysoké
úrovně
právě
měl
sociálních kompetencí se u
kterých se jemu nedostává.
Kromě
by
vyžadována vysoká odolnost vůči stresu. manažerů
Chování a výkonnost
jsou dnes navíc
podřízenými (např. prostřednictvím
vedoucí pracovníci musí způsobem,
Svým
sledovány a formálně hodnoceny
stupňové zpětné
vazby). V této souvislosti
usilovat o podporu ze strany svých
podřízených
o kterém by dříve nikdy neuvažovali.
způsobem
odměňováním.
jejich
aktivně
360-ti
běžně
náročnost
Je
Vrcholoví
odměňování
pozice
manažeři často
vůdců
kompenzována
nestandardním
v rámci výkonu své funkce nepobírají mzdu,
je svázáno s celkovými výsledky
společnosti,
ať
už v rámci
bonusového nebo akciového programu.
Základní vlastnosti vůdců
1.3
Výzkumem vlastností
vůdců
se zabýval
např.
Waren Bennis v knize Leaders: The
Strategies for Taking Change (Bennis - Nanus, 1986). Na a vlastností celkem 90ti k závěru, že
•
vůdcové
vůdců
mají
čtyři
základě
zkoumání chování
se snažil odvodit obecné charakteristiky
vůdců. Dospěl
základní kompetence:
Řízení pozornosti prostřednictvím vizí - vůdcové svými vizemi upoutávají
pozornost a vzbuzují oddanost
těch, kteří
s nimi (nebo pro
ně)
pracují na jejich
dosažení;
•
Řízení významu prostřednictvím komunikace - vůdcové jsou schopni vyjádřit
složité myšlenky pomocí jednoduchých
představa
srozumitelného jazyka. Jsou
výbornými komunikátory a odborníky na třídění informací;
12
•
Řízení důvěry prostřednictvím postoje - důvěru, která je důležitá pro každou
organizaci,
vyjadřují vůdcové důsledností
svého
jednání s kolegy i ostatními. I přesto, že lidé nebo
•
činy,
váží si jich na základě
důslednosti
záměru
někdy
a prostřednictvím svého
nesouhlasí s jejich názory
v jejich záměrech;
Řízení rozvoje sebe sama - poslední kompetencí vůdců je jejich schopnost
rozpoznání vlastních schopností a jejich plného využívání. Jsou
zároveň
schopni
identifikovat své slabiny a cíleně pracovat na jejich překonání. Bennis konstatoval, že
vůdcovství
v případě, že tomu bude ochoten
je dovedností, které se manažer
věnovat
dostatek úsilí. Toto
umění
může
je však
odlišné od manažerských dovedností. Zásadní rozdíly mezi manažery a
naučit
zásadně
vůdci vyčetl
Benis (cit. dle Crainer 2000, s. 190) následovně:
9
vůdce
•
"manažer spravuje;
•
manažer je kopie;
vůdce
je originál;
•
manažer udržuje;
vůdce
rozvíjí;
•
manažer se
•
manažer spoléhá na kontrolu;
•
manažer má krátkodobý výhled;
•
manažer se ptá jak a kdy;
•
manažer se dívá na výsledky;vůdce upírá zrak na horizont;
•
manažer přijímá status quo;
•
manažer je tradičním dobrým vojákem;
•
manažer dělá věci správně; vůdce dělá správné věci 9 ."
zaměřuje
inovuje;
na systémy a strukturu;
vůdce
se
soustředí
na lidi;
vůdce podněcuje důvěru;
vůdce
vůdce
má dlouhodobou perspektivu;
se ptá co a proč;
vůdce
jej
zpochybňuje;
vůdce je
sám sebou;
"Managers are people who do things right and leaders are people who do the right thing." Bennis Nanus (1986, s. 21)
13
Poslední z
uváděných rozdílů
používaným aforismem. Sám o vůdcem
mezi manažery a sobě
vůdci
se stal oblíbeným a velmi
často
však bohužel nepřináší návod, jak se stát úspěšným
nebo jak získat vůdcovské schopnosti.
14
o
v
,
,
,
2 ZPUSOBY RIZENI LIDI obecně
Velmi
lze
říci,
že smyslem existence organizací je dosahovat
Organizace zpravidla dosahují svých činnosti usměrňovat. kteří
účelem
Za tímto
mají odborné znalosti a dokáží
stanovování
úkolů,
cílů prostřednictvím
vytýčených cílů.
lidí, které je
třeba
v jejich
si organizace musí vybrat dobré manažery,
řídit
lidi. Jak již bylo
kontrolu jejich provedení, motivaci, řešení
k práci, rozvíjení lidských schopností,
řečeno, řízení
předávání
osobních
lidí zahrnuje
informací
problémů
potřebných
a mnoho dalších
činností.
Manažeři
věnovat
tráví jednáním s lidmi velkou dostatečnou
část
svého pracovního
času,
a proto musí
pozornost tzv. interpersonálním dovednostem, tj. schopnosti
komunikovat, motivovat a vycházet s různými typy lidí. Tyto dovednosti by
měl
zvládat
každý manažer bez ohledu na odvětví, ve kterém pracuje. Řídit lze různými způsoby. Styl řízení závisí na řadě faktoru. Pro účely této práce bych
však ráda zdůraznila zejména faktory na straně manažera: "Řídícím stylem je chápán způsob, řízení
jakým manažer ve snaze dosáhnout svého cíle
a vedení, jaký
důraz
na
ně
klade a jak se svými
uplatňuje
jednotlivé nástroje
zaměstnanci, případně
dalšími
manažery, jedná." (Stýblo - Urban - Vysokajová, 2006, s. 529) Pokud chceme formulovat obecná
doporučení
pro
řízení,
je podle mého názoru nezbytné
nejprve se zamyslet nad tím, jak se v teorii a praxi managementu vyvíjely názory na problematiku řízení lidí. Podle Kocianové (2004) lze jsou v
zásadě
říci,
že z hlediska amerického a západoevropského pohledu
rozlišovány tzv. klasické
směry řízení,
moderního managementu a empirické přístupy.
15
dále tzv. rozvojové
směry
Tradiční způsoby řízení lidí
2.1
Mezi tzv. klasické směry řízení bývají nejčastěji řazeny následující směry: \O vědecké řízení,
správní řízení, byrokratické
řízení
a škola lidských vztahů.
Vědecké řízení
2.1.1
vědeckého řízení
Za zakladatele
další významné
je považován Frederick W. Taylor (1856-1915), mezi
představitele patří
Harrington Emerson, Henry L. Gantt, Frank B.
Gilbreth a Lilian M. Gilbrethová. Vědecké řízení
se rozvíjelo na
přelomu
kvality
řízení
s cílem nalezení způsobu
nárůst
objemu produkce a snížení
prostřednictvím
aplikace
vědeckých
19. a 20. století, a usilovalo o zdokonalení
řízení
práce jednotlivců, jehož výsledkem by byl
nákladů.
Snahou bylo zvýšení produktivity práce
metod.
2.1.2 Správní řízení Správní
řízení
důraz
kladlo
řídícího
procesu, pochopení role vedoucích
řízení
organizace. Za zakladatele tohoto
pracovníků,
a
směru řízení
je pokládán Henri Fayol (1841-1925), který se snažil se o vytvoření obecné
koncepce
sladěnost
na organizaci
řízení.
organizování,
(resp. vyváženost)
Fayol také jako první vymezil
přikazování,
dílčí
manažerské funkce - plánování,
koordinaci a kontrolu.
Na rozdíl od Taylora, který považoval budování vztahů mezi spolupracovníky za rušivý prvek, Fayol
rovněž
pochopil, že morálka kolektivu je morálka kolektivu je element
důležitý
v jakékoliv organizaci.
Součástí
kritiky tohoto
řídících procesů
směru řízení
do obecných
bývá obvykle to, že se až
konceptů
příliš
snaží o systemizaci
a formulování jim odpovídajících všeobecných
doporučení.
](l
Upraveno dle Kocianová (2004), Vodáček, Vodáčková (1996), Crainer (2000), Veber a kol. (2000).
16
2.1.3 Byrokratická organizace řízení Byrokratická organizace vše
řízeno
řízení
sleduje efektivní využívání kvalifikace lidí,
pevnými pravidly. Zakladatelem tohoto typu
řízení
při
kterém je
je sociolog Max Weber
(1864-1920), který zkoumal fungování armády, církve, podnikání a vlády. Na získaných
poznatků
dospěl
k
závěru,
že
nejefektivnější
organizační
základě
formou je
tzv. byrokracie, neboli systém fungující na základě racionality, pevných norem a pravidel s pevnou hierarchií, ve které jsou kontroly. Weber
jasně
vymezeny
zároveň doporučoval odosobněný přístup
Byrokratická organizace se tak sice odosobněností. Rovněž
vyznačuje
odpovědnosti
a systém
vedoucích k podřízeným.
nestranností, ale také silnou
je pro ni charakteristické, že
příliš
nepodporuje iniciativu
podřízených.
2.1.4 Škola lidských vztahů Škola lidských vztahů reagovala na jednostrannou technokratickou koncepci vědeckého řízení
a
měla
významný vliv na rozvoj manažerské teorie i praxe. K hlavním
představitelům patří
studií,
Elton Mayo (1880-1949), který byl zastáncem tzv. hawthornských
uskutečněných
v letech 1927-1932 v závodě Western Electric v Hawthorne
v Chicagu. ll Tato škola vycházela z názoru, že humanizace pracovního procesu povede ke zvýšení spokojenosti
pracovníků,
což
stal základem pro personální koncepce, Začalo
přinese
vyšší produktivitu. Tento styl
postupně zaměřované
se využívat i nehmotné stimulace, a zájem se
rozšířil
na
řízení
řízení
lidských
se
zdrojů.
i na sociální a personální
rozvoj zaměstnanců. Řízení lidských zdrojů se stalo záležitostí celé řídící hierarchie.
2.2
"Nové" způsoby řízení lidí
Tzv. rozvojové
směry
přístupy: 12 sociálně přístupy,
II
12
moderního managementu v
sobě
zpravidla zahrnují následující
psychologické přístupy, behavioristický vědecký přístup, systémové
procesní přístupy a empirické přístupy.
Na základě výsledků těchto studií byl popsán tzv. hawthornský efekt, který lze s určitou mírou zjednodušení shrnout jako přesvědčení, že výkon dělníků byl vyšší, pokud věřili, že se o ně vedení podniku zajímá a stará. Viz např. dle Berdnová, Nový (1994), Veber a kol. (2000), Vodáček, Vodáčková (1996)
17
Sociálně psychologické přístupy
2.2.1
Sociálně
potřeb
psychologické
přístupy
a motivace. Pro styly
obohacují pohled na
řízení,
inspirované
řízení
sociálně
o témata lidského jednání, psychologickými
přístupy,
je charakteristické jednak to, že organizace je chápána jako sociální systém, a dále to, že na
člověka
v organizaci nazírají jako na sociální bytost.
Důraz
je kladen na lidský
faktor a ztotožnění jednotlivce s cíli organizace. Ústředními postavami rozvoJe tohoto přístupu byli Douglas McGregor, Abraham
Maslow a Frederick Herzberg. Douglas McGregor (1906 - 1964) se snažil vystihnout hlavní aspekty motivace pracovního jednání a odpovídající přístupy k řízenÍ. Na základě toho formuloval tzv. teorii X a teorii Y, jež se snažily o
vysvětlení motivačních
faktorů 13.
Abraham H. Maslow (1908-1970) formuloval teorii hierarchie lidských která dodnes
patří
mezi
nejznámější
teorie motivace lidí. Na Maslowa navázal Frederick
Herzberg (nar. 1923) se svou dvoufaktorovou teorií. Tato teorie dvou skupin
faktorů
motivátorů
- tzv.
kategoriemi však není
úplně
potřeby
vlivů.
a hygienických
předpokládá
působit různě.
a aktivizují úsilí
hygienické faktory podle míry svého
oběma
různé zaměstnance
V zásadě platí, že motivátory
zaměstnanců naplnění
existenci
Hranice mezi
ostrá a konkrétní vlivy mohou na
s ohledem na jejich individuální vlastnosti uspokojují lidské
potřeb,
o zlepšení výkonu, zatímco
vyvolávají nebo nevyvolávají
nespokojenost.
2.2.2 Behavioristický
vědecký přístup
vědecký
Behavioristický
přístup
je
založený
na
studiu
pozorovatelného
a verifikovatelného lidského chování v organizacích. Toto studium využívá postupů
a opírá se o relevantní poznatky z mnoha
sociologie a antropologie. Zastánci tohoto a angažovanost
pracovníků,
13
kladli
zejména z psychologie,
důraz
na integraci, zapojení
a na zvyšování kvality pracovního života jako nástroje
zvyšování motivace a dosahování lepších počátkem
směru
oborů,
vědeckých
výsledků.
Tento
přístup
se
začal
rozvíjet
50. let minulého století, po založení Nadace pro výzkum lidského chování.
Více viz kap. 3.l.1
18
2.2.3 Systémové přístupy přístupy
Pro systémové
je charakteristický komplexní pohled na organizaci jako
objektivní realitu. Jejich přínosem je zejména to, že vycházejí z analýzy vnitřních vztahů systému
řízení,
činitelů,
tak i interakce systému s jeho okolím.
a uznávají
důležitost
jak vzájemného
Chester Barnard (1886-1961), který usiloval o řízení
působení různých vnitřních
Představitelem
vytvoření
tohoto
přístupu
byl
ucelené teorie organizace
[mj. rozpracoval úvahy Vilfreda Pareta (1848-1923) o sociální rovnováze].
Barnard uznával význam jednotlivce. Úlohu vedoucího pracovníka pak spatřoval především
vytváření
ve
vnitropodnikové komunikace,
sdílených zajištění
hodnot
v rámci
prostřednictvím
podniku
významných služeb a formulací
cílů
a úkolů.
2.2.4 Procesní přístupy Procesní
přístupy
v propracování odborných
vycházejí ze
řady
závěrů
prací Henriho Fayola. Jejich
přínos
lze
spatřovat
manažerských funkcí a odlišení manažerských funkcí od ostatních
činností.
Luther Gulick shrnul základní manažerské
činnosti,
jejichž
potřeba
stále přetrvává, do akronymu POSDCORB, což znamená: •
Planning (plánování),
•
Organizing (organizování),
•
Staffing (personální zajištění),
•
Directing
•
Coordinating (koordinace),
•
Reporting (evidence a podávání zpráv)
•
Budgeting (tvorbu
(přikazování),
rozpočtů).
Lyndall Urwick (1891-1983) o analytické
činnosti
přístupu rozčlenili
rozšířil
Faylovo vymezení manažerských funkcí
a komunikování. Harold Koontz a Heinz Weihrich v rámci svého
manažerské
činnosti
na plánování, organizování, personalistiku,
vedení a kontrolování.
19
2.2.5 Empirické přístupy Empirické
přístupy
bývají
přístupy
vycházejí
ze
(pragmatismus) a pak jsou ve
někdy
zkušenosti
úspěšných manažerů
formě doporučení
pro zlepšení jejich řídících
Tyto
vědecké
z praktických
poznatků
a organizací. Získané poznatky jsou
zobecněny
(empirie),
zejména
spolu s příklady z praxe prezentovány
manažerům
činností.
Jedním z nejvýznamnějších
představitelů
a na znalostech založených
podniků.
tohoto
přišel
(1909-2005). Drucker již v roce 1969
cílů
přístupy.
nazývány také pragmatickými
přístupu
s konceptem znalostních
připisováno
Je mu
Je Peter F.
autorství konceptu
Drucker
pracovníků řízení
podle
(MBO - Management By Objectives). Také se - již v roce 1973(!) - zabýval
otázkami širší
společenské
odpovědnosti manažerů
a
podniků.
Tato témata jsou
v manažerské praxi dodnes aktuální. V knize Management: The Tasks, Responsibilities, Practices (1974) Drucker vymezuje pět
základních
činností
v práci manažera:
určování cílů,
a komunikování, hodnocení a rozvíjení schopností lidí doporučení,
týkající se vlastní řídící praxe
Dalším z významných
představitelů
manažerů jsou
tohoto
směru
organizování, motivování
(včetně
sebe samého). Jeho
dodnes velmi
ceněná.
je Alfred P. Sloan (1875-1966), který
se v roce 1923 stal prezidentem General Motors (GM). Sloan se zabýval uspořádáním
zavedl
vrcholového vedení této
organizační uspořádání
Firma GM byla svého obdivovatelům patřil
času
společnosti
organizačním
a jeho strategickými úkoly.
Následně
formou divizí.
prezentována jako modelový
příklad
managementu. K jejím
také Alfred Chandler, autor knihy Strategy and Structure (1962),
která se zabývá studiem největších amerických podniků v letech 1850 až 1920. Chandler byl zastáncem multidivizní formy organizace Dodnes je aktuální in:
Dědina,
Chandlerův
označované
jako M-Forma.
názor, že "struktura následuje strategii" (Chandler, 1962
Cejthamer, 2005, s. 171). Chandler zjistil, že strategie organizace úzce
souvisí s prostředím firmy, a že tento vztah
20
ovlivňuje
strukturu organizace. Tím spojil
organizační
formu a strategické plánování. Jde tedy o požadavek na podřízení strukturní
formy obsahu manažerských činností. 2.2.5.1
KONCEPT MANAŽERSKÝCH ROLÍ
Henry Mintzberg (nar. 1939) funkcí. Zjistil totiž, že řadu
manažeři
dalších rolí. Mnohdy
se po delší dobu
patřil
k významným
kritikům
konceptu manažerských
mimo vykonávání klasických manažerských funkcí plní
"přelétají"
od jedné
věci
ke druhé a nemají možnost na
něco
soustředit.
Ve své knize The Nature oj Managerial Work (1973), rozdělených
10ti manažerských rolí,
představil
Mintzberg koncept
do 3 kategorií (dle Crainer, 2000 a
Vodáček
-
Vodáčková, 1996 upravila Černá, 2008):
1. Interpersonální role:
a) role reprezentanta
manažer vykonává symbolické povinnosti jako hlava
orgamzace; b) role
vůdce
vytváření
-
podnikových
Informační
podřízených
k dosažení
cílů;
c) role spojovacího 2.
pracovní atmosféry, motivování
článku
-
vytváření
a udržování
sítě kontaktů vně
organizace.
role:
d) monitorovací role - sbíraní (resp. sledování) informací, které jsou pro podnik relevantní a užitečné; e) role
šiřitele
f) role
mluvčího
informací -
předávání
předávání
informací z vnějšku pracovníkům podniku;
informací zevnitř organizace vnějšímu prostředí
3.Rozhodovací role:
g) role podnikatele - vyvolávání
řízené změny
na proměnlivé okolní prostředí;
21
v podniku za
účelem
jeho adaptace
h) role
řešitele
odchylek, krizí a poruch -
vypořádávání
se s nečekanými
změnami;
i) role distributora zdroiů - rozhodování o využití podnikových zdrojů; j) role
vxiednavače
- jednání s jinými podniky ajednotlivci.
Mintzbergovy názory jsou pro svou velmi
2.3
v teorii i praxi managementu dodnes
ceněné.
Management konce dvacátého století
Jak již bylo manažerů
podniků
řečeno,
v 80. a 90. letech dvacátého století se
a organizací lidský faktor. V souvislosti s
opět
stává
rozšířeným
středem
změnám
došlo
zploštění
zaměstnanců,
osobního rozvoje
v oblasti samotné
pružnější organizační
byl kladen na štíhlejší a k výraznému
rovněž
proto
zaměřily
pracovníků
organizační
často
těch
v
Důraz
docházelo
se snažily maximalizovat výkon
sou pozornost na proces náboru a
- nejen
změnami.
struktury -
struktury, proto
Společnosti
firemní hierarchie.
pozornosti
trendem reorganizace
prošly v tomto období dosavadní techniky vedení radikálními
K významným
svých
praktičnost
řídících
výběru,
ale také
řadových
pozicích, ale i
zaměstnanců.
Z hlediska nových kritické faktory
pohledů
úspěchu,
na management byla akcentována zejména témata jako
posilování pravomocí
pracovníků,
rozvoj osobní kariéry
jednotlivce a týmová spolupráce.
2.3.1 Kritické faktory Mezi
nejznámější
úspěchu
koncepce kritických
faktorů úspěchu patří např.
,,7S" - koncepce,
kterou vytvořili konzultanti poradenské firmy McKinsey. Tato koncepce zahrnuje následujících sedm
faktorů
(dle
Vodáček
-
Vodáčková,
1996
upravila Černá, 2008). •
Strategie (strategy) - podnikatelský plán obsahující alokaci rámci za účelem dosažení stanovených cílů;
22
zdrojů
v
časovém
•
způsob organizačního uspořádání
Struktura (structure) -
podniku a propojení
jednotlivých organizačních prvků; řízení
(systems) - manažerské techniky a způsoby jejich práce;
•
Systémy
•
Spolupracovníci (staff) - popis
důležitých
pracovních pozic v rámci firmy
s uvedením jejich kvalifikačních předpokladů; •
Sdílené hodnoty (shared values) - firemní principy, hodnoty a závazná pravidla, které organizace a její zaměstnanci dodržují;
•
Styl (style) - typické styly jednání vrcholového managementu za dosažení firemních
•
Schopnosti
účelem
cílů;
(skills) -
schopnosti, znalosti a dovednosti
klíčových
lidí,
díky kterým se organizace odlišuje od konkurence. Koncept ,,7S" byl publikován v dílech The Art oj Japanese Management (Pascale, R. - Athose, A. 1981) a In Search oj Excelence (Peters, T. - Watermanem, R. 1982). Do širšího
povědomí
setkala se
značnou
prezentovány jako
se dostala publikace Peterse a Watermana, která se však kritikou, když se ne všem
úspěšné, podařilo zůstat
společnostem,
později
které byly ve studii
na výsluní podnikatelského
světa.
2.3.2 Posilování individuálních pravomocí Dalším
směrem,
na který byl koncem dvacátého století kladen
individuálních pravomocí. Posilování pravomocí se stalo v praxi však bývá
často zaměňováno
Delegování zpravidla činnosti 14
spočívá
důraz,
poměrně
je posilování
módním spojením,
s delegováním úkolů.
tom, že manažer
postupně předává rutinně
vykonávané
dalším lidem, aby získal prostor pro odbornou práci. 14
V průběhu 90. let se potvrdilo, že delegování tvoří důležitou součást úspěšného řízení a vedení, a není tudíž projevem manažerské slabosti - jak se mylně domnívali někteří autokratičtí manažeři - ale samozřejmou nutností. Manažeři
sami
sobě
by si měli uvědomit, že kdykoliv dělají nějakou práci, kterou mohl v dělání věcí, které mohou udělat jen oni sami.
Přesto,
udělat někdo
jiný, brání
že je to časově neefektivní, mají vedoucí zpravidla tendenci o všech důležitých věcech rozhodovat sami. Delegování často chápou jako přesouvání relativně nevýznamných úkolů na podřízené,
23
Posilování pravomocí naproti tomu zahrnuje dělat jejich
práci tak
spočívá
tedy
efektivně,
odstraňování překážek,
které lidem brání
jak je to jen možné. Hlavní rozdíl mezi těmito
činnostmi
v pravomoci podřízených rozhodovat a jednat samostatně.
Rosabeth M. Kanterová ve svém díle When Giants Learn to Dance (1989) shrnula své poznatky a zkušenosti základě
struktury. Na
ohledně
transformace podniků z pomalých kolosů na nové pružné
analýzy jednání
manažerů
uvádí Kanterová (in Crainer 2000,
s. 130) následujících sedm vlastností a schopností, které by chtějí
měli manažeři
mít, pokud se
stát "podnikatelskými přeborníky":
•
"schopnost pracovat bez opory zajišťované hierarchickou strukturou;
•
umět soutěžit způsobem,
•
pracovat v souladu s vysokými etickými standardy;
•
mít určitou dávku skromnosti;
•
zaměřovat
•
být všestranný a univerzální;
•
čerpat
který spolupráci spíše podporuje, než podrývá;
se na procesy;
uspokojení z dosažených výsledků".
2.3.3 Řízení rozvoje kariéry Pro
řádné
Organizace také vzdělávání
důležitým
fungování každé organizace je řeší
jakým
způsobem
investovaly nemalé
rozvoje kariéry
si udržet
prostředky.
prvkem kvalifikovaný personál.
zaměstnance,
ledním z nástrojů manažerské praxe je řízení
zaměstnanců. Zodpovědnost manažerů
(zejména vysokoškolsky vzdělaných) je proto trendem místo toho, aby na ně
převedli
do jejichž profesního
za rozvoj kariéry
podřízených
současnosti.
také odpovídající pravomoci.
Bylo zjištěno, že neochota delegovat složitější úkoly je spojena především se strachem z toho, že úkol, který byl delegován, nebude správně proveden. Avšak pouze manažeři, kteří pochopili, že není možné mít neustálou kontrolu nad podřízenými, a proto je třeba spolnout se na to, že svou práci odvedou kvalitně, jsou schopni efektivně delegovat. Dobří manažeři
obvykle delegují úkoly, v jejichž plnění jsou zběhlí, méně zkušeným pracovníkům. kontrolu plnění úkolu. Někdy jsou úkoly úmyslně svěřovány pracovníkům, kteří určitou práci dělat vůbec neumí. V takovém případě je splnění úkolu spojeno se vzděláváním daného pracovníka, který je v tomto případě spíše koučován než řízen. Smyslem je, aby si osvojil dovednost a získal jistotu ke splnění úkolu.
Právě
to jim
usnadňuje
24
K
nejvýznamnějším autorům, kteří
se zabývají problematikou
řízení
kariéry,
patří
bezesporu Edgar H. Schein. Ten ve své knize Organizational Culture and Leadership (1985) objasnil koncepci podnikové kultury a prokázal její vztak k vedení lidí. Schein přišel
také s termínem "psychologická smlouva", tj. nepsaná dohoda mezi jednotlivcem
a firmou o způsobu, jakým se bude se zaměstnancem zacházet, a o rozsahu jeho závazků vůči firmě.
V souvislosti s tím se pak pokusil klasifikovat jejich
hodnotě
představy jednotlivců
o
sobě
samých,
a roli ve firmách, které pracovníky podporují, aby v nich setrvali.
Na základě svých zjištění zavedl pojem "kariérové kotvy
H.
Schein (1975) rozlišuje následující kariérové kotvy: •
Technickou/funkční
- využívání konkrétních schopností a dovedností; neochota
vzdát se své odbornosti; malý zájem o obecné manažerské funkce); •
Manažerskou
(přijímání
prospěch
se odbornosti ve a •
činnosti
za celkové výsledky; ochota vzdát usměrňování
obecné manažerské práce;
úsilí
ostatních);
Autonomii/nezávislost (osvobození od podnikových omezení; kontrola nad tím jak, kdy a na
•
odpovědnosti
čem
pracovat);
Jistota/stabilita (geografická, v určitých
typech
finanční
podniků;
a
organizační
považuje
jistota; dobrý výkon pouze
řízení
kariéry
za
odpovědnost
zaměstnavatele);
•
Služba/oddanost (dosahování schopnost
změnit
něčeho,
co má pro
člověka
osobní význam;
celou organizaci, aby toho dosáhl; ochota odejít z podniku,
s jehož hodnotami se neztotožňuje), •
Jasné výzvy (základem je sám proces dosahování
vítězství;
problémy a oponenti
jsou od toho, aby je člověk překonal); •
Začlenění
do životního stylu (identita se váže na život jako celek spíše než
na podnik nebo povolání; hledání rovnováhy mezi domovem a prací); podnikavost (vytváření nových věcí;
25
přijímání
rizika).
V dnešním
světě,
řečeno
kdy -
Scheinova práce nové aktuálnosti. V souvislosti s tím, jak mizí proměňuje
se i motivace
si pouze vlastním
loajalita konkrétnímu zaměstnatelnost,
Rozvoj
udrží
zaměstnání,
zaměstnavateli
zaměstnanců přestává
tradiční
jistoty,
pro které se
připravoval,
nahrazena spíše snahou
obecně
zaměstnavatele
je
člověk
někdejší
zvýšit svou jako takové.
být závislý pouze na cílech organizace, je vyžadováno, důvodu
se poznání
stává pro zaměstnavatele významnou
konkurenční
také osobní plány
"kariérových kotev"
nabývá
V době, kdy není možné spoléhat na to, že
být "atraktivním" partnerem pro budoucí
zohledňoval
aby
pracovníků.
přičiněním
změna,
s trochou nadsázky - je jedinou jistotou
pracovníků
jednotlivců.
Z tohoto
výhodou.
2.3.4 Týmová spolupráce Dalším z
fenoménů
posledních desetiletí je týmová spolupráce. Tlak na zvyšování
výkonnosti organizací spolu s požadavkem za zachování pružnosti v reakci na aktuální vývojové trendy, vedl k podstatným změnám v organizační struktuře podniků. Řada firem
začala
redukovat manažerské pozice ve
střední
a nižší úrovni, a orientovat se
na týmové řízení. Odpovědnost je přesouvána předmětu řešenÍ. překračující
Ačkoli
na projektové týmy, které jsou často
Jsou posilovány jejich pravomoci a
zároveň
vytvářeny
"ad hoc" dle
je vyžadována spolupráce
hranice autonomních týmů.
se týmová práce historicky týkala spíše
dělníků
ve
výrobě, během
90. let
se dostala "do módy" zejména v souvislosti s vlastnostmi manažerů. Přes
to, že týmové
řada návodů
řešení
a týmová spolupráce je zmiňována mnoha autory, a že existuje
pro efektivní
řízení týmů, zůstává
základní dynamika týmové práce velmi
často nejasná. Často je problematické již samotné vymezení týmu jako takového,
resp. jeho odlišení od ostatních neformálních skupin. Členové týmu se musí s týmem ztotožnit, a uvědomit si, že sledují společný cíl,
a že jejich osobní úspěch závisí na úspěchu ostatních. je pro tým a pro týmovou spolupráci klíčové.
26
Uvědomění
si vzájemné závislosti
VT
T
T
o
T
3 OBECNA KLASIFIKACE RlDICICH STYLU Je
zřejmé,
že jednotlivé
což se dále odráží ve
řídící
styly se od sebe odlišují zejména ve svých východiscích,
způsobu,
jakým
manažeři
s podřízenými pracovníky a jakou míru autonomie a způsobu jeho Existuj í
splnění jim
různé přístupy
Vodáčková,
ke klasifikaci
a) podle charakteristických lídrů
c) podle situace (tzv.
Teorie
při
rozhodování o
struktuře
úkolu
řídících stylů.
rysů
tří
Podle
Vodáčkových (Vodáček
-
skupin:
osobnosti lídra (teorie rysů);
(teorie chování);
situační přístupy).
rysů
Podstatou
řídících
je předpoklad, že
stylů úspěch
rysů
odvozovaných od charakteristických je závislý na
osobě
osobnosti lídra
manažera, který je vybaven
osobnostními charakteristikami (vlastnostmi), resp. že existuje řízení
tom jednají
ponechají.
2001) lze řídící styly rozdělit na do
b) podle chování
při
zadávají úkoly, jak
a chování, který je optimální, a který lze
určitý
všeobecně
se přihlíželo k dalším podmínkám, které jsou pro úspěšné
řízení
určitými
univerzální způsob
uplatňovat,
aniž by
podstatné.
Teorie chování Podle
Vodáčkových (Vodáček
nejčastěji
-
Vodáčková,
2001) jsou v manažerské
literatuře
rozlišovány tři základní styly řízení: autokratický, demokratický a volný.
Situační řízení
Situační
pojetí
řízení
naopak staví
úspěšnost řízení
efektivní pouze ve specifických podmínkách, se změnit rovněž
styl
řízení.
27
na tom, že
změnou
určité
styly
řízení
jsou
podmínek je tudíž nezbytné
rysů
3.1
Teorie
3.1.1
Teorie X a
y15
Douglas McGregor (1906-1960) formulovat teorii X a Y na
základě
dvou
extrémů
pracovního chování (upraveno dle Tureckiová, 2004; Donnelly - Gibson - Ivanchevich, 1997). •
Podle teorie X jsou lidé od přírody líní, práci se vyhýbají a je pro
ně prostředkem
k vydělávání peněz (tedy nutným zlem). Proto z hlediska přístupu k nim musí být vedoucí vybaven Jako styl
nedůvěrou
řízení uplatňovaný
a případně trestat, tedy přístup
•
a pesimismem,
minimálně
v takovéto pozici je
uplatňovat
styl "cukr a
by
měl
být skeptický.
třeba podřízené
bič". Podřízené
je i
kontrolovat přes
jejich
k práci a plnění úkolů třeba podněcovat.
Oproti teorii X stojí teorie Y, která v zaměstnání snaží uspokojovat své
líčí člověka
přirozené potřeby
interakce a dobrovolné spolupráce. Podle teorie Y lidé pracovat, pracují rádi a samostatně, a jako chválení. Podniky by se hledat vhodné
měly
prostředky,
jako dobrého, který se
snažit získat
seberealizace, sociální
většinou chtějí
motivační
zaměstnance
a potřebují
faktor u nich funguje pro své cíle, a
následně
které by jim umožnily využít všech schopností
zaměstnanců.
McGregor
před
skloubit potřeby a cíle organizace a jednotlivců, bohužel j i však j iž nestihl
3.2
dokončit.
Řídící styly odvozované od teorií chování
Jak již bylo
řečeno, řídící
styly, které lze
zařadit
do této kategorie, jsou
následuje jejich
stručná
charakteristika (upraveno dle
Vodáček
-
Proto
Vodáčková
1996;
Kocianová, 2004; Tureckiová, 2004):
Tureckiová (2002) považuje McGregorovu teorii X a Y za spíše za předchůdce teorií rysů.
28
většinou
řízení.
odvozovány od autokratického, demokratického nebo volného stylu
15
měla
svou smrtí pracoval na teorii, kterou nazýval teorie Z. Tato teorie
3.2.1 •
Základní manažerské styly Autokratický styl řízení je založený na dávání
Manažer je dogmatický, rozhodný a vede odepřít odměnu
respektive •
příkazů
podřízené
a očekávání jejich
na
základě
splnění.
možnosti
udělit,
a postih;
Demokratický styl resp. participativní styl je založený na tom, že se manažer radí
se svými
podřízenými
o navrhovaných aktivitách a rozhodnutích a podněcuje je,
aby s ním spolupracovali. Tento typ používají zapojovat své
podřízené
do rozhodování a
manažeři, kteří jsou
průběžně
ochotni
s nimi svá rozhodnutí
konzultovat; •
Volný styl (liberální) je založený na tom, že
své moci. Tento typ
manažerů
stanovit cíle a volit nechávají
při
Za
se spoléhá na to, že
prostředky
při plnění úkolů značnou
řízení,
styl
spatřují
manažeři při řízení zřídka podřízení
pro jej ich dosahování. nezávislost.
jsou schopni sami Podřízeným
Manažeři, kteří
svoji roli v tom, že poskytují
využívají
proto
využívají tento
podřízeným
podporu
obstarávání potřebných informací a zabezpečení styku s vnějším prostředím.
nejoptimálnější
byl považován styl demokratický. Dnes jsou jako styly
tvůrčího
vedení rozvíjeny především dva posledně jmenované.
3.2.2
Teorie
Takto pojaté klasifikace
čtyř systémů
dělení stylů
stylů tvůrčího
bylo rozpracováno Rensisem Likertem (1903-1981). Likertova vedení je v manažerské
literatuře
nazývána "Systém 4". Jejím
obsahem jsou následující styly (upraveno dle Veber a kol., 2000; Tureckiová, 2004; Donnelly - Gibson - Ivancevich, 1997; Vodáček •
Systém 1 -
vykořisťovatelsko-autoritativní
a své pokyny splnění.
V podstatě se jedná se o
Systém 2 -
styl, kde rozhoduje pouze vedoucí
uděluje prostřednictvím příkazů
uplatňovány podmíněné odměny
•
Vodáčková,1996):
řízení prostřednictvím
neboť
strachu,
při
kterém jsou
a sankce za nesplněné úkoly;
benevolentně-autoritativní,
vedoucí také sám,
s očekáváním jejich naprostého
v rámci tohoto stylu
je přesvědčený, že sám nejlépe ví co
29
řízení
udělat.
rozhoduje Jeho postoj
k zaměstnancům je ovšem všech.
Podřízení
mírnější
jsou v některých
a nápadů, dochází k delegaci •
a on sám jedná s pocitem, že jedná v zájmu
případech
úkolů,
vyzýváni k prezentaci svých
které jsou ovšem kontrolovány;
Systém 3 - konzultativní, v rámci tohoto stylu se vedoucí rozhoduje na
konzultací s podřízenými nebo s pracovní skupinou. Existuje zde komunikace, ovšem názor
názorů
podřízených
základě
obousměrná
nemusí být v rámci
konečného
rozhodnutí zohledněn; •
Systém 4 - participativní, v rámci tohoto stylu se rozhodování odehrává prostřednictvím
v pracovních skupinách. Tyto skupiny spolu komunikují
vedoucích týmů či jiných pracovníků. Členové skupiny se účastní rozhodnutí a jako výsledek je přijato nejlepší řešení. Likert v rámci svých výzkumů došel k závěru, že zatímco
lídři
spíše systém 3 a 4,
neboť
manažeři
využívají spíše systém 1 a 2, zaměřeni
jsou ze své podstaty
více na práci
s lidmi než na úkoly jako takové.
3.2.3
Manažerská mřížka bylo
upuštěno
od kontinua autoritativní - demokratický (- liberální) styl a zájem se
přesunul
Tureckiová (2002, s.74) uvádí, že "v dalším vývoji stylu
řízení
k vícedimenzionálním modelům". Nejznámějším
"manažerská
vícedimenzionálním modelem je mřížka" 16,
která
umožňuje
pravděpodobně
tzv. Blake-Moutonové
klasifikovat manažerské styly z hlediska
dimenze orientace na vztahy, res. orientace na úkoly. Název této teorie je odvozen z toho, že klasifikace na
dvourozměrné čtvercové
mřížky
(s poli od 1 do 9)
matici
(mřížce)
vyjadřuje
zájem
či
je prezentována
o rozměrech 9 x 9 polí. Vertikální osa manažerů
o spolupracovníky
na vztahy) a horizontální osa (taktéž s poli od 1 do 9) o splnění úkolu
stylů
vyjadřuje
(zaměření
zájem manažera
výrobu (zaměření na úkoly):
16Blake, R. - Mouton, J. S. 1964: The New Managerial Grid (viz např. Vodáček - Vodáčková, 1996; Donnelly - Gibson - Ivancevich, 1997; Veber a kol., 2000; Tureckiová, 2002, 2004).
30
Obr. 1: Manažerská mřížka (dle Donnelly - Gibson - Ivancevich, 1997 upravila Černá, 2008)
'C\
9
tJ
8
.::J. C
...."-
.2
..... '"
ClÍ
...... N :;-
DI
lID
7 6
ClÍ
!=: ...... rfj
5
!=: (J)
4
S
3
o
>.... >(J) ClÍ
N
'C\
'čt
~
ID
2
DI
1
Bll 2
5
4
3
Zaměřenost
6
Vysoká
Nízký zájem manažera o svou práci jako takovou, a to jak na tak i o úkoly,
vyjadřuje
9
na úkoly
Malá
•
8
7
v
mřížce
straně
zájmu o lidi
pozice 1,1. Na takovém pracovišti panuje
bezvládí. •
Vysoký zájem manažera o lidi, ale nízký zájem o v
mřížce
se jim
plnění úkolů vyjadřuje
pozice 1,9. Takový manažer je pozorný ke svým
vytvářet
podřízeným
dobré podmínky k práci, ovšem jeho nízké
zaměření
na
a snaží plnění
úkolu jde na úkor organizace. •
Zaměření
na
splnění
úkolu bez ohledu na lidi
vyjadřuje
v
mřížce
pozice 9,1.
Takový manažer je velmi autoritativní a zanedbává lidský faktor. •
Manažera vysoce
zaměřeného
jak na
splnění
úkolu tak i na lidi, tedy
skutečného
týmového lídra, charakterizuje pozice 9,9. •
Za pozici uspokojivého výkonu manažerské práce jak ve vztahu k tak ve vztahu k lidem je považována pozice 5,5 jako vyvážený
31
plnění úkolů
střed
pro
splnění
očekávat
úkolu. Od takového manažera nelze výsledků,
ale lze se na něj spolehnout, že nezanedbá nic podstatného.
Situační styly řízení
3.3 Při
úsilí o dosažení vynikajících
hledání optimálního stylu
řízení nemůže zohledňovat přihlédnout rovněž
neexistuje žádný
ke
řízení
se ukázalo, že
pouze osobnostní
specifikům
univerzálně
předpoklady
použitelný
vychází z předpokladu, že podmínky řídícího
a aplikace konkrétního stylu na
straně
či
optimální styl
řízení
se
řízení.
či méně
manažera, je
Existují pouze
vhodné.
průběžně mění,
třeba
situačního přístupu
konkrétní situace. Z pohledu
styly, jejichž použití je v určitých situacích více
i přístup
výběr
řídící
"Situační řízení měnit
musí se proto
pracovníka." (Bedrnová - Nový, 2002, s. 133)
Tureckiová (2002) v rámci Hersey-Blanchardův
situačních přístupů zmiňuje Fiedlerův kontingenční
model
situačního
řízení,
funkcionální
model,
1. Adaira
leadership
a tzv. nový leadership B.M. Basse, který dále rozpracovává 1. McCormic Burns. Vodáčkovi úspěchu
(2001)
dále
dělí
uvádějí podrobnější členění
- teorie
zaměřené
na
situační
podmínky
na:
•
teorie proměnného chování ("leadership continuum theory")
•
teorie
•
teorie postupného dosahování
3.3.1
Teorie proměnného chování
účelnosti
("leadership effectiveness theory") cílů
("path-goal theory")
Teorie R. Tannenbauma a W. H. Schmidta, nazvaná kontinuum vedení, vychází z názoru, že o vhodnosti stylu
vůdcovství
rozhodují
a situace. Podle Tannenbauma a Schmidta mezi manažerský styl, tedy •
tři
faktory:
nejvýznamnější
vůdce,
následovatelé
faktory, které
ovlivňují
patří:
síly manažerské osobnosti, zahrnující hodnotový systém manažera, v podřízené, sklon k vůdcovskému stylu a pocit jistoty v
32
určitých
důvěru
situacích,
•
síly
podřízených (například
podřízených přijmout odpovědnost,
ochota
znalosti
a zkušenosti), které mohou chování nadřízeného ovlivnit, •
situační
síly, jako jsou hodnoty a tradice organizace, efektivnost
pracujících jako skupina, charakter problému, možnost a
pracovníků,
bezpečnost
delegování
pravomoci a časový tlak. Tato koncepce rozeznává celou soustředěností
na leadera a
řadu stylů (počínaje
konče
tím, který se
vyznačuje
stylem, který vyžaduje maximální
vysokou
soustředěnost
na podřízené), aniž je možné říci, který je špatný a který správný17. "Tannenbaum a Schmidt tak
naznačují,
autokratický ani demokratický styl, ale při
neměli
že vedoucí by
řešení různých
situací by
přísně
volit am
měli
být
dostatečně
pružní." (Donnelly - Gibson - lvanchevich, 1997, s. 470)
3.3.2
Teorie
účelnosti
Podstatou teorie Rozpoznání
účelnosti
parametrů
je volba
ověřeného
konkrétní situace je
stylu vedení podle konkrétní situace.
klíčovým
bodem, které je závislé na
umění
vedoucího. KONTINGENČNÍ MODEL VEDENÍ
3.3.2.1
Kontingenční
Efektivita
model vedení
vůdce
představil
v roce 1967 Fred E. Fiedler (nar. 1922).
je dle této teorie založena na
výsledkem interakce dvou
faktorů
-
situačních
"vůdcovského
stylu" a
podmínkách, které jsou
"situační
tedy na schopnostech lídra vyhodnocovat situaci (kontrolovat ji) a způsob
při vytváření
v němž situace
umožňuje
své teorie "termín příznivost situace, definovaný jako vedoucímu
ovlivňovat
jí
měřitelné.
vůdce,
lasl preferred co-worker (LPC), tedy dotazník typu
tedy na
něčem,
co je
neměnné
vůdce
vyvinul dotazník nazvaný
nejméně
oblíbený spolupracovník.
Pro posouzení stylu vedení individuálního
Proměnlivost stylů řízení
stupeň,
skupinu".
Podle Fiedlera je styl vedení závislý na osobnosti
17
přizpůsobovat
svého chování a vedení. Fiedler (in: Donnelly - Gibson - Ivancevich, 1997, s.
475) použil
a
kontroly". Závisí
pak záviSÍ na stupni volnosti, který dá leader nebo manažer podřízeným.
33
určení
Podstatou
orientace je, že
vůdce
má
nejdříve popřemýšlet
se kterými kdy spolupracoval. Potom má tuto osobu popsat na sérii bipolárních otázek, kde do osmi
(např. Nepřátelský
označuje
svou
odpověď
na
za použití stupnice od jedné
nejméně
oblíbeného spolupracovníka
tomu, že lídr je orientovaný na lidi, a naopak nízký tomu, že je orientovaný
plnění úkolů.
měření vůdčí
Kritici
samozřejmě zdůrazňují,
že toto není zrovna
nejkorektnější
efektivnosti.
Podle Fiedlera neexistuje ideální úkolů,
prostřednictvím odpovědí
1-2-3--4-5-6-7-8 Přátelský).
Vysoký výsledek LPC, tedy pozitivní hodnocení nasvědčuje
o všech lidech,
vůdce.
vůdců,
Oba typy
jak orientovaný na
tak i orientovaný na lidi, mohou být efektivními, pokud je jejich
plnění
vůdcovský
styl
v souladu se situací. Donnelly - Gibson - Ivancevich (1997, s. 475) ovlivňují
efektivnost vedoucího následující tři
1. "Vztahy mezi vedoucími a mezi svými
podřízenými.
členy
že podle
důležité situační
skupiny:
Zahrnuje
uvádějí,
teorie
dimenze:
Stupeň důvěry,
rovněž
kontingenční
které se
těší
vedoucí
loajalitu projevovanou vedoucími
a přitažlivost jeho osobnosti.
2. Struktura (stavba a postup podřízených
rutinní povahu
při plnění) úkolů: Stupeň, či
předem
ve kterém má práce
daný postup v porovnávání s prací
nerutinní povahy.
3. Pravomoci Zahrnují
funkčního
odměny
postavení: Pravomoci
přidělené
dané vedoucí funkci.
a tresty typicky spojené s danou funkcí, formální autoritu
vedoucího (založenou na postavení v hierarchii
řídících
funkcí) a podporu, jakou
vedoucí dostává od svých nadřízených a celé organizace." V
případě,
že existuje dobrý vztah mezi
úkoly a silná pozice že
vůdci
vůdce,
orientovaní na
vůdcem
a
podřízenými,
je taková situace považována za
plnění
úkolů
vysoce strukturované
příznivou.
Fiedler zjistil,
jsou více efektivní v extrémně
34
příznivých
nebo
nepříznivých
situacích, zatímco
pozici v situacích se
vůdci
střední příznivostí.
Z důvodu relativní stability osobnosti, přizpůsobení
efektivity je vhodné nazýváno
"přípravou
kontingenční
naznačuje,
model
situace tak, aby lépe vyhovovala
že pro zlepšení vůdci.
Toto je
situace pro práci" Uob engineering). Organizace nebo úkolů
mohou upravit strukturu a skupinový rozvoj
orientovaní na lidi, nejlépe vykonávají svou
může
a posílit pravomoci
zvýšit vztah mezi
vůdcem
funkčního
a
členy.
vůdce
postavení. Také školení
Ve své knize z roku 1976
lmproving Leadership EjJectiveness: The Leader Match Concept Fiedler prezentuje seberozvojový
vůdcovský
přizpůsobit příznivost
Vůdcovský
styl
školící program navržený tak, aby pomohl
situace, nebo
zaměřený
situační
na úkoly bude
funkčního
je nestrukturovaný a pravomoc
kontrolu.
doporučován
V takové problematické situaci jsou vztahy
vůdce
v
případech přírodních
a členů zpravidla špatné,
zaměřený
Například,
například
styl,
když vztah
může vůdce
funkčního
strukturovaný, nebo pravomoc existovat
neboť
úkol
řízení
podřízených osobně.
na úkoly bývá v takových situacích nejúspěšnější.
Ohleduplný, na vztahy situace dobrá.
katastrof.
postavení je malá. Ten, kdo provádí
záchranné práce jako vedoucí, obvykle nezná nikoho ze svých Vůdce zaměřený
vůdcům
být vhodný v
kde je
příliš
postavení je malá. Taková situace
může
na výzkumných pracovištích, kde výzkumníci dávají
užívání svého vlastního
tvůrčího
je ohleduplný styl preferován
myšlení
před
stylem
příznivost
je dobrý, úkol není
-
podřízený
prostředí,
při řešení problémů.
zaměřeným
přednost
V situaci jako je tato,
na úkoly.
SITUAČNÍ MODEL VŮDCOVSTVÍ
3.3.2.2
Situační
model vedení
vytvořili
Paul Hersey a Ken H. Blanchard a v šedesátých letech
jej publikovali ve své práci Management oj Organizational Behavior. V rámci situačního řízenÍ.
vedení je úkolem
Jako dobrý
situační
vůdce
lídr je
analyzovat potřeby situace a použít
označován
jak se změní situace.
35
ten, kdo umí rychle
měnit
nevhodnější
styl
styl vedení s tím,
řadí
Blanchard - Zigarmi - Zigarmi (2003)
•
ke třem schopnostem
situačního
lídra:
Rozpoznávací schopnost (Diagnosis): ochota a schopnost podívat se na situaci a posoudit potřeby rozvoje ostatních;
•
Pružnost (Flexibility): schopnost uspokojivě používat různé vůdčí styly;
•
Sdružení se pro použitého
splnění
vůdčího
úkolu (Partnering for performance): akceptace podřízených
stylu ze strany
pro dosažení jejich
cílů
a
cílů
orgamzace. vůdcovské
Hersey s Blanchardem charakterizovali jednotlivé prostřednictvím
podřízeným.
skupin,
direktivity
Podle
které
(řízení)
převažujícího
označili:
a podpory (vedení), které
stylu chování
Přikazující
styly
situačního
vůdce
poskytuje svým
manažerů rozdělili řídící
(S 1 - Telling),
vedení
Přesvědčující
styly do
čtyř
(S2 - Selling),
Participativní (S3 - Participating), Delegující (S4 - Delegating)Y •
Sl:
Přikazující
styl -
Vůdce
zadává
intenzivní dohled. Rozhodnutí
činí
podřízeným
pouze
následně
vykonává
komunikace je
převážně
úkoly a
vůdce,
jednosměrná;
•
S2:
Přesvědčující
styl -
Vůdce
o nápady a návrhy. Rozhodování je mnohem více
•
a
zůstává
výsadou
vůdce,
podřízené
ovšem komunikace
obousměrná;
S3: Participativní styl- Vůdce řešení úkolů
definuje role a úkoly, ale žádá
podobě
přenechává
konkrétních
procesů
každodenní rozhodování o způsobech svým
podřízeným. Vůdce
napomáhá
a účastní se rozhodování, kontrolu provádí jeho podřízený;
•
S4: Delegující styl ovšem kontrola je kdy a jak bude
18
Vůdce
plně
je stále
účasten
v kompetenci
rozhodování a
řešení problémů,
podřízeného. Podřízený
se rozhoduje,
vůdce účasten.
Později, když se Hersey s Blanchardem rozešli (v roce 1979), začal Blanchard řídící styly označovat jako Direktivní (Sl - Directing), Koučovací (S2 - Coaching), Podporující (S3 - Supporting) a Delegující (S4 - Delegating). Obsah těchto stylů však zůstal nezměněn.
36
Obr. 2: Hersey-Blanchardova klasifikace
>, ;...,
o
p..
'm ~ oVl
>
' .....
'm ..-
;:;E
vedení
S3 P ARTICIP ATIVNÍ/ PODPORUJÍCÍ STYL
S2 PŘESVĚDČUJÍCÍ/ KOUČOVACÍ STYL
S4 DELEGUJÍCÍ STYL
Sl PŘIKAZUJÍCÍ / DIREKTIVNÍ STYL
>,
"1j
o p.. m ;...,
stylů
m
;:;E
Míra direktivity Malá
Vysoká
Žádný z uvedených stylů není považován za optimální. Pro volbu nejvhodnějšího stylu je
podstatná
úroveň
rozvoJe
"zralostí" (maturity), resp. v
podřízených,
aktuálnější
která
je
verzi tohoto modelu
Definice zralosti je jedním z kritizovaných
bodů
modelu
charakterizována
"připraveností"
situačního
jejich
(readiness).
vedení. Jak zralost
tak i připravenost jsou autory tohoto modelu definovány jako rozsah, v jakém
podřízený
demonstruje svou schopnost a ochotu splnit svěřený úkol. 19
19
Tureckiová (2004) uvádí, že tato zralost bývá někdy dále rozlišována ve smyslu jednak ve smyslu osobnostním - jako osobní zralost, která je poměřována ochotou či motivovaností k podávání vysokého výkonu, a dále ve smyslu profesním - jako pracovní zralost, která je poměřována schopnostmi resp. pracovní způsobilostí, které jsou nezbytné pro podávání výkonu.
37
Obr. 3: Hersey-Blanchardova volba stylu vedení v závislosti na zralosti
pracovníků
(in:
Blanchard - Zigarmi - Zigarmi, 2003):
Úroveň zralosti pracovníka
...
Vysoká
...o
>-. p...
'"'d
op...
'
...ro....
~
Nízká
""
'ro
~
S3
o
[Jl
>-.
1fo
> 'ro .ro
~
'" '"
#
'"
41'
.. '"
,.
""
..
..
..S2 4&
1fo
Sl
S4
.. ", .
.. . ..
Míra direktivity ~
Malá
Vysoká
38
Optimální
vůdcovství
odpovídá
požadavkům
nejvhodnější
je pak definováno jako schopnost zvolit dané situace, a
zároveň
styl, který
je v souladu s připravenostílzralostí
podřízených20 •
Hersey a Blanchard (2000) se domnívali, že vybraný schopnostem (competence) a
ochotě/nadšení
úkolu. Na základě toho klasifikovali
úroveň
Tato klasifikace je komplementárním
vůdcovský
(commitment)
styl by
podřízených
rozvoje podřízených do
doplňkem původního
měl
čtyř
odpovídat
pro
plnění
stádií (DI-D4).
modelu.
Hersey a Blanchard (2000) rozlišují následující úrovně rozvoje podřízených: •
Dl: Malá schopnost, velká ochota (nadšení) specifických dovedností vyžadovaných pro
Podřízeným
splnění
úkolu.
se
obecně
Nicméně,
nedostává jsou chtiví
se učit a ochotní přijímat pokyny. •
D2: Malé
či nějaké
schopnosti, malá ochota
-
Podřízení
už získali
určité
odpovídající schopnosti, ale ještě nejsou schopni splnit úkol bez pomoci. Úkoly či
•
situace pro
D3:
Střední
ně
mohou být nové.
až vysoké schopnosti,
proměnlivá
a schopní, ale mohou mít nedostatek chybí motivace splnit úkol •
dobře
sebedůvěry
důvěřují
Podřízení
splnit úkol
jsou zkušení
samostatně
nebo jim
nebo rychle.
D4: Velké schopnosti, velká ochota daného typu a
ochota -
Podřízení
si, že úkol splní
jsou již zkušení v
dobře. Podřízení
plnění úkolů
v tomto stupni rozvoje
mohou být dokonce kvalifikovanější než vůdce. 20
Vzhledem k tomu, že tento model obsahuje komponentu změny řídícího stylu v závislosti na míře zralosti podřízených, lze přirovnat vztahy mezi vůdcem a jeho podřízenými ke vztahu rodiče a dětí, kdy rodič přizpůsobuje svůj výchovný styl vyspělosti a zralosti dítěte. Z toho je zřejmé, že tento model může nalézt širší uplatnění i mimo manažerskou praxi - všude tam, kde je třeba někoho vést.
39
Situační podmíněnost
jednotlivých úrovní rozvoje
podřízených
ilustruje následující
obrázek - Obr. 4:
Schopnost řešit úkol Vysoká
Nízká ~
'ro ~
>... l-<
o Vl
o o... '"d o o...
D3
>...
>
+'
'"
"
~
~
"''''", 't,
4'
"' ,.,D2 '" '"
~,
ro
'
#
",'" '"
#
....
l-<
::E
'ro ,.......
D4
" "'",
""
Dl
["jl
ro
::E
'" "" '"
•
Míra direktivity
J!t
Malá
Později
'"
Vyso a
byl tento model dále
podřízených
k
plnění úkolů
rozšířen
v souladu s konceptem
(performance readiness level).
úrovně připravenosti
Původní
charakteristiky
jednotlivých úrovní rozvoje podřízených byly rozšířeny o indikátory chování?1 Jednotlivé
stupně úrovně připravenosti podřízených
lze charakterizovat
následovně
(2000): •
Rl: Neschopný a nejistý nebo neochotný (Unable and Insecure or Unwilling) -
Podřízený
případně
zatím není schopný splnit úkol, nebo je
může
jeho
nejistý,
dokončit.
R2: Neschopný, ale spolehlivý nebo ochotný (Unable but Confident or Willing) -
Podřízený
není schopen úkol
samostatně dokončit,
ale pokud mu vedoucí může
poskytnout podporu, lze se spolehnout, že pracovník úkol splní;
21
plnění
být neochotný úkol plnit, a proto se nelze spolehnout,
že je dostatečně motivovaný úkol •
při
příp. podřízený
Blanchard ve svém modelu Situational Leadership II. nadále používá shora uvedená a charakterisky DI-D4
40
označení
nemusí mít dostatek schopností úkol splnit,
nicméně může
být motivovaný
a usilovně se snažit. •
R3: Schopný, ale nejistý nebo neochotný (Able but Insecure or Unwilling) -
Podřízený
má schopnosti úkol splnit, ale nemá dostatek jistoty splnit jej
samostatně; případně
•
není ochoten používat schopnosti, které má .
R4: Schopný, spolehlivý, ochotný (Able and Confident and Will ing) -
Podřízený
je schopen vykonat danou práci a zároveň je spolehlivý a angažovaný. Nejdůležitější
myšlenkou konceptu
situačního vůdcovství
styly musí být v souladu s úrovní rozvoje úkolu (vzájemná komplementarita nutné si
uvědomit,
podřízených
těchto prvků
že tím, kdo se musí
podřízený.
41
je
je, že jednotlivé
a jejich připraveností pro
znázorněna
přizpůsobit
vůdcovské
na obr. 6).
dané situaci, je
splnění
Rovněž
vůdce,
je
nikoliv
Tab. 1: Komplementarita jednotlivých prvků
Aby mohl
53 /D3 /R3
52 /D1 / R2
54/D4/R4
51 /D2 /R1
člověk efektivně
jednotlivých
stylů,
situačního řízení
využívat
situační
vedení,
měl
by
vědět,
co je podstatou
kdy je vhodné jejich použití, a zejména to, jak rozpoznat
úroveň
rozvoje svých podřízených (což je dle mého názoru nejkritičtější oblast). Po r. 1979
vytvořil
Blanchard koncept
"Situační
a týmů. Koncept vychází z níže uvedeného
vedení II.",
přehledu
zaměřené
vedení skupin
vývojových stádií skupiny nebo
týmů.
Tab. 2: vývojová stádia skupin (dle dle Poster - Applegarth, 2006 upravila Černá, 2008)
Vývojové stádium
Charakteristika
1. Orientace
první setkání členů skupiny s novým cílem
2. Konfrontace
nespokojenost
členů
týmu,
zpochybňování cílů
a výsledků
skupiny, vzájemné konflikty ,.,
.J.
Utváření
pravidel
pro zamezení dalším neshodám jsou odsouhlasena základní pravidla a postupy
4. Výkonnost
skupina dodržuje všechny zásady a pravidla a efektivně spolupracuje
42
Výběr
vhodného stylu
řízení
v závislosti na úrovni vývoje skupiny je možné znázornit
následujícím způsobem: Obr. 5: Volba řídícího stylu v závislosti na úrovni vývoje skupiny
Zralost skupiny
.... Vysoká
Nízká
'ro ~
>. I-<
S3
o
ff)
op..
>.
>
'"d
op..
"'", 4l~'
54
fil'
'*
ro
*"
*"
52 '" "',. 51
'"
I-<
''-<
~
'ro ....... ro
Míra direktivity
~
~
Malá
Odpovědnost,
Vysoká
kterou
manažeři
přebírají
dvě
má
složky, kterými jsou ochota
a schopnosti. Z tohoto pohledu se pak můžeme v organizacích setkat se (1.) lidmi,
kteří
nejsou ochotni ani schopni nést odpovědnost,
ochotni, ale nejsou schopni nést ne ochotni nést nést
odpovědnost
odpovědnost,
a (4.)
odpovědnost,
(3.) lidmi,
těmi, kteří splňují
což je podle modelu
situačního
čtyřmi
(2.) lidmi,
kteří
typy lidí: kteří
jsou
jsou schopni avšak
oboje, tedy jsou schopni i ochotni
vedení nejvyšším
stupněm
zralosti
či připravenosti.
3.3.2.3
Na akci
VEDENÍ ZAMĚŘENÉ NA AKCI (FUNKCIONÁLNÍ LEADERSHIP)
zaměřené
nechal inspirovat ústřední
jsou
vedení (Action-centred leadership) rozpracoval John Adair. Ten se
světem
myšlenkou je, že
vůdcové
vojenství,
zřejmě
vůdcovství
je dovednost, které se lze
formováni mnohem více
že by se narodili s optimálními
proto, že sám kdysi sloužil v
prostřednictvím
vůdcovskými
43
naučit.
armádě.
Jeho
Z jeho pohledu
praktických zkušeností než tím,
vlastnostmi.
Podle Chapmana (2008) je Adairův model vedení
zaměřeného
jednoduchý model pro řízení jakéhokoliv týmu, skupiny snadno zapamatovatelný a použitelný pro každou situaci.
či
na akci prezentován jako
organizace - s tím, že je
Manažeři
by měli mít plně pod
kontrolou tři hlavní oblasti - úkol, tým a jednotlivce, a měli by být schopni použít každý z těchto prvků (oblastí) podle situace. Tureckiová (2004, s. 83) uvádí, že ve "vybalancování" všech
tří
"funkční"
skupin
(efektivní) leadership
potřeb,
v situací
spočívá
podle Adaira
podmíněném určování
priorit
a v jednání v souladu s těmito prioritami." Obr. 6: Vedení zaměřené na akci (upraveno dle Chapman 2008)
Jednotlivé
části
modelu jsou
znázorňovány třemi
Adairem vymezené hlavní manažerské týmu
či
3.3.3
kruhy, jejichž
odpovědnosti:
dosažení
průniky
(splnění)
ilustrují
úkolu,
řízení
skupiny a řízení jednotlivce.
Teorie postupného dosahování cae 22
Robert J. House a Terence R. Mitchell rozpracovali teorii vztahu cesty a cíle ve svém díle Path-goal theory oj leadership (1974). Donnelly - Gibson - lvancevich (1997, s.479)
uvádějí,
že podle této teorie "se vedoucí pokouší pomoci
podřízeným
nalézt
nejlepší cestu, stanovit podnětný cíl a odstranit překážky stojící v cestě". Tato teorie
předpokládá,
na interakci
situačních
22
V
literatuře
že výkon a pracovní spokojenost
charakteristik, charakteristik
podřízených
se můžeme setkat rovněž s názvem "teorie vztahu cesty a cíle"
44
podřízených
je závislá
a vůdcovského stylu.
Rozlišuje cílů.
Dále
vůdcovské
styly direktivní, podporující, participativní a zaměřené na dosažení
předpokládá,
že
vůdce
je v závislosti na situaci schopen
flexibilně
využívat
všechny uvedené vůdcovské styly. Pro chování lídra v závislosti na
příslušné
situaci jsou aplikovatelné následující
vůdčí
styly vedení:
•
Podporující
vůdcovství
podřízených,
ukazuje zájem o jejich blaho a usiluje o
pracovního
prostředí.
aby byla práce
(Supportive
To zahrnuje zvyšování sebeúcty
zajímavější.
přístup
Tento
zohledňuje
leadership)
potřeby
vytvoření přátelského
podřízených
a snahu o to,
je nejlepší v případě, že je práce
stresující, nudná, zdlouhavá nebo nebezpečná;
•
Direktivní
vůdcovství
potřeby/úkoly
(Directive leadership) - [vedoucí]
které
musí být splněny, co se od nich očekává a poskytuje potřebné rady
k plnění úkolu. To zahrnuje také plány specifických splněny
říká podřízeným,
v určitém
čase.
úkolů,
které musí být
Tento styl je vhodné použít v případech, kdy je úkol
nejasný nebo jsou pracovníci nezkušení;
•
Participativní
vůdcovství
s podřízenými a
při
jejich názory. Tento
(Participative leadership) provádění
rozhodování a přístup
zahrnuje konzultace
jednotlivých
činností zohledňuje
je nejlépe použitelný v situaci, kdy
podřízení
jsou
odborníky v určité oblasti, jejich rady jsou přínosné pro rozhodování;
•
Vůdcovství
leadership) -
orientované spočívá
na
cílů
dosažení
v nastavování
náročných
pracovního úkolu tak i seberozvoje.
Vůdce
a
(Achievement-oriented
podnětných cílů,
projevuje
jak z hlediska
důvěru pracovníkům,
že
jsou schopni splnit stanovené cíle. Tento styl nebude fungovat/motivovat tam, kde jsou úkoly jednoduché nebo se opakují. Podle teorie cesty a cíle bude
vůdcovo
chování akceptováno
podřízenými
v takovém případě, kdy uspokojuje jejich potřeby a požadavky. Dále teorie
říká,
pouze
že když
jsou úkoly a cesta, jak dosáhnout požadovaného cíle zjevné, tak jakákoliv snaha
45
nadřízeného
o zavedení přísné kontroly vede k nespokojenosti nepříjemný,
bude úkol nadřízeného vůdcovo
pracovníků
tím více
o dosažení souladu s
zaměstnance.
A
čím
více
bude cítit odpor kjakémukoliv úsilí
organizačními
chování pouze v rozsahu pomáhajícím
pravidly a procesy. Motivující bude
pracovníkům překlenout
tlak
prostředí
a ostatní překážky. 3.3.3.1
ROZHODOVACÍ MODEL VROOMA A YETTONA
Victor H. Vroom a Philip W. Yetton publikovali v roce 1973 svou teorii v knize
Leadership
and decision-making.
Tato
teorie
byla
Vroom- Yettonův
nazvána
rozhodovací model23. Autoři často
vycházeli z již
natolik
dříve zobecněné situační
ovlivňováno situačními
teorie. Všimli si, že chování
podmínkami, že je
téměř nepředvídatelné. určité
rozhodovacího modelu se pokouší nalézt styl vedení vhodný pro či
situace a rozeznává
při
tom
pět stylů
vůdců
bývá
Teorie
okolnosti
vedení (dle Donnelly - Gibson - Ivancevich,
1997 upravila Černá, 2008): •
AI - Autokratický styl I: osobně
•
Vůdce vyřeší
na základě informací, které má v daný
AII - Autokratický styl II:
Vůdce
získává
a potom se sám rozhodne, jakým může
- ale také nemusí -
informace. •
problém/úkol sám, nebo
podřízenými
informace od
bude problém/úkol
sdělit podřízeným důvod, proč
Vůdce
rozhodnutí
k dispozici.
doplňující
způsobem
Přínosem podřízených je
CI - Konzultativní styl I:
čas
učiní
podřízených
řešen. Vůdce
od nich získává
poskytování informací. diskutuje o problému/úkolu s příslušnými
na individuální bázi. Poté, co si shromáždí názory, sám
přijme
rozhodnutí. Toto rozhodnutí může, ale také nemusí, odrážet názory podřízených. •
Cll - Konzultativní styl II: na skupinových poradách, ale rozhodnutí
učiní
Vůdce během
on sám.
diskutuje o problému/úkolu s podřízenými kterých získává jejich názory a návrhy,
Závěrečné
rozhodnutí
může,
ale také nemusí,
reflektovat vliv podřízených. 23
Na modelu později pracoval Vroom s Arturem Jago a proto bývá tento model nazýván jmény všech tří spoluautorů.
46
•
Vůdce
GII - Skupinový styl: skupinou. Všichni
společně
o dosažení konsensu
vytvářejí
a zhodnocují alternativy a usilují
ohledně řešenÍ. Vůdce řídí
pozornosti u tématu a Nicméně vůdce
diskutuje problém/úkol s podřízenými jako
směřuje
skupinu k přijetí
jednání, usiluje o udržení
vzájemně přijatelného řešenÍ.
se nepokouší ovlivnit skupinu za účelem dosažení řešení
ohledně
jednotlivých kroků. Model rozhodovacího procesu je
znázorněn
formou stromového diagramu.
Manažeři
procházejí sérii otázek o podstatě problému, možných rozhodnutích a jejich následcích. Rozhodují také o tom, do jaké míry podřízené.
Na
základě
do shora uvedených pěti Autoři
potřebují
preferovaných stylů
zapojit do rozhodovacího procesu své
odpovědí
je chování
manažerů
klasifikováno
vedenÍ.
pro postup rozhodovacím modelem
vytvořili
následující otázky.
Odpovědi
na tyto otázky provedou manažera modelem a umožní mu identifikovat vhodný styl vedení: 1. Požadavky na kvalitu (QR): Jak důležitá je technická kvalita rozhodnutí?; 2. Požadavky na
ztotožnění
(CR): Jak
důležitý
je
souhlas/ztotožnění podřízených
s rozhodnutím?; 3.
Vůdcovské
informace (LI): Máš ty sám Gako
vůdce) dostatečné
informace
ke kvalifikovanému rozhodnutí?; 4. Problémová struktura (ST): Je problém
dobře
zadán (definován, jasný,
organizovaný, nabízí řešení sám o sobě, je časově omezený, atd.)?; 5.
Pravděpodobnost přiměřeně
6. Shodnost
souhlasu (CP): Pokud jsi
rozhodnutí ty sám,
JSI Sl
jistý, že podřízení budou rozhodnutí akceptovat?; cílů
(GC): Sdílejí
podřízení
vyřešením problému/splněním
7. Konflikt
udělal
podřízených
cíle organizace, které budou dosaženy
úkolu?;
(CO): Je
pravděpodobný
nad upřednostňovaným řešením?;
47
konflikt mezi
podřízenými
8. Informace aby
udělali
podřízených
(SI): Mají
podřízení dostatečné
množství informací,
kvalifikované rozhodnutí?;
Níže uvedený stromový rozhodovací diagram zachycuje problémovou situaci, ve které se manažer snaží rozhodnout o úrovni zapojení dalších
podřízených
jako
jednotlivců
anebo jako skupiny. Shora uvedené otázky mu pomáhají projít rozhodovacím stromem a získat požadovaný výstup -
doporučený
styl
řízenÍ.
Obr. 7: Rozhodovací model (dle Vroom - Yetton - Jago Normative Decision Model)
.~~"""-~~~~;-:-~~",,,,-;-:-T"'""'~ ~"'--'--'-'---.-...
AU G II
f~~~f~~~~~~3~fu~~~ Cll
~~~~=.GII
Tento model je Na jeho
základě
stylu. V takovém
skvělým příkladem
extrahování znalostí a
lze také
dělat zpětnou
případě
je nejprve
všechny kroky, které mu
analýzu rozhodnutí
zpětně zjištěno
předcházely.
či
vytváření
použití
jejich
modelů.
určitého řídícího
poslední rozhodnutí a poté
postupně
Takto lze rekonstruovat celý rozhodovací proces,
a to i v případě, že ten, kdo rozhodnutí
přijal,
si jednotlivé kroky procesu
plně
neuvědomoval.
Z analýzy tohoto modelu lze vyvodit následující
závěry
(upraveno dle Vromm
and Yetton's Normative model): 1. V případech, kdy je a podřízení disponují řešením
důraz
kladen na kvalitu
užitečnými
či
odbornou stránku rozhodnutí
informacemi, je zřejmé, že není nejlepším
použití některého autokratického stylu.
48
2. Použití autokratických
stylů
není vhodné v případech, kde je
aby rozhodnutí bylo akceptováno ze strany pravděpodobnost,
3. V případech, kdy
podřízených,
důležité,
a existuje jen malá
že jej podřízení přijmou. vůdce
usiluje o kvalitu rozhodnutí, ale
podřízení
nikoliv, není
vhodné použití skupinového stylu. 4. Pokud je
důležitá
kvalita rozhodnutí, problém/úkol není
dobře
popsán, a
vůdce
nemá dostatek informací/dovedností pro samostatné rozhodnutí, je naopak použití skupinového stylu tím nejlepším řešením. 5. V případech, kdy je
důležitá
kvalita rozhodnutí, ale dá se
že podřízení navzájem nebudou souhlasit s navrženým
předpokládat,
řešením/rozhodnutím,
nejsou vhodné autoritativní styly ani participativní styl I, protože nedávají příležitost
k vyřešení sporných bodů. důležitá
6. Pokud není podřízených
samotná kvalita rozhodnutí, ale jeho akceptace ze strany
je kritickým bodem, pak je nejlepší metodou skupinový styl.
7. Skupinový styl je také nejlepším
řešením
v případě, kdy je
důležitá
kvalita
rózhodnutí, všichni s tím souhlasí, ale rozhodnutí není vhodné učinit autokraticky. Úspěšnost tohoto modelu v praxi se zvyšuje s dostupností informací o tom, do jaké míry
je významná kvalita rozhodnutí, a jak je přijato.
49
pravděpodobné,
že dané rozhodnutí bude
4 MODERNÍ PŘÍSTUPY K LEADERSHIPU24 Transakční a transformační vedení
4.1
James McGregor Burns
vytvořil označení transformační "transakční
(2000, s. 188) konstatuje, že efektivně
oceňováni,
Naopak
něco
dávat lidem
vedení
a
transakční
vedení. Crainer
ztělesňují vůdci, kteří
zpátky za jejich podporu a práci. Ti,
kteří
dokáží velmi
je následují jsou
ohodnoceni a odměněni".
vůdci-vizionáři, kteří
mají schopnost získat a
přesvědčit
lidi o správnosti jejich
cesty za dosažením vize, využívají transformačního vedení. transakční
Burns považoval řízení,
které však
Transformační
má
rovněž
své
i
transformační
nepředstavují
vedení za krajní póly jednoho kontinua
vzájemné protiklady, spíše se jedná o komplementy.
vedení je pojímáno jako určitá nadstavba vedení transakčního, které však opodstatnění.
Oba styly proto
patří
do repertoáru
úspěšných
autentických
vůdců.
Burnsovy myšlenky dále rozvíjeli Bernard Bass a Bruce Avolio 25 • Podle Basse a Avolia si vůdci vybírají styl Teorie
řízení
transakčního
ve vedení lidí se lze že není
důležité
kteří chybějící
24 25
a
podle toho, jaké je jejich pojetí leadershipu.
transformačního
naučit,
kladou
vedení
důraz
předpokládají,
že kvality a dovednosti
na charisma a osobnost vedoucího. Tvrdí,
se do "role leadera" narodit, ale najít si takové spolupracovníky,
vlastnosti a dovednosti doplní.
Tureckiová (2002) v této souvislosti používá termín "nový leadership". Jejich interpretace transformačního stylu vedení je ovlivněna gesta1tistickou psychologií. Podle jejich názoru může transformační vedení ovlivnit to, jak je vnímáno chování podřízených tím, že převrací to, co je vnímáno jako figura, a co jako pozadí (viz níže uvedený příklad). Jeden výrobní manažer bude intenzivně kritizovat podřízené za zvýšené procento chyb, neboť se domnívá, že to negativně ovlivňuje produkci, zatímco druhý usoudí, že tyto chyby a přehmaty mohou vést k objevení důležitých souvislostí a k dalšímu zlepšení jednotlivců i pracovních procesů, a tím i ke zvýšení produkce v budoucnosti.
50
4.2
Moderní názory na leadership v ČR
4.2.1
Synergické řízení
V souvislosti s klasifikací manažerských
stylů
považuji za
Plamínka, který je autorem konceptu synergického
řízení.
důležité
zmínit názory
Jiřího
Plamínek de facto kombinuje
principy manažerské mřížky a situačního vedení. Ke
dvěma
faktorům,
základním
a zaměření na vztahy), definuje pomocí čtyř
přidává
známým z manažerské
mřížky
(tj.
změření
Plamínek (2000) další dva faktory. Styly
na úkoly řízení
tak
faktorů,jimižjsou:
•
věc
•
proces
•
lidé (objekty řízení,
•
manažer (subjekt řízení, osoba řídící
(výsledek, stanovené cíle), (způsob
jakým pracovníci dosahují vytýčených členové
cílů),
skupiny vykonávající činnosti dle pokynu manažera) činnosti
jiných lidí).
Obr. 8: čtyři faktory synergického řízení (dle Plamínek, 2000 upravila Černá 2008)
Lidé
Věc
Proces
Manažer
51
Podle toho, jak velký
důraz připisuje
manažer jednotlivým
faktorům,
rozlišuje Plamínek
(2000) následující čtyři základní styly řízení (dle Plamínek, 2000 upravila Černá, 2008): •
Formální řízení se projevuje malým zájmem o vztahy i o výsledky, ale zvýšenou pozorností o procesy a vlastní osobu. Projevuje se zde jen minimální úsilí při řízení
nečinnost
lidí. Tato
je maskována spoustu
a nepotřebných zpráv. Jedná se o styl
řízení,
který je
formulářů,
dlouhodobě
výkazů
neudržitelný
tam, kde jsou výsledky práce viditelné a měřitelné; •
Přátelské řízení upřednostňuje
lidské vztahy a procesní záležitosti před výsledky.
Liberální vedoucí bývá velmi oblíben, avšak slabé výsledky mohou vyústit v oslabení pozice autority manažera a následně vést ke zhoršení pracovních vztahů. Odpovědnost
i rozhodování je
přenecháváno podřízeným, kteří
jsou ne
vždy na takový přístup připraveni; •
Direktivní
řízení
je stylem kde je
lidské vztahy jsou upozaďovány. důraz
je kladen na plnění
dlouhodoběji
úkolů
zaměření
Podřízení
na výsledek velmi vysoké, ovšem
zde dostávají přesné pokyny a hlavní
a projev respektu k manažerovi. Tento styl
fungovat pouze v
případech
kde je
vůdce
může
natolik schopný
a charismatický, že zaměstnanci tento styl dokáží z dlouhodobého hlediska přijmout;
•
Synergické
řízení
se
i na výsledky. Výsledky
vyznačuje přináší
vyváženým
individuální
o jejich motivaci a pochopení. Osobnost ustupuje do pozadí.
Vůdce
důrazem
přístup
vůdce
ke
na lidské vztahy členům
v rámci tohoto stylu
se ovšem snaží o udržení stabilních
o dosahování dobrých výsledků.
52
týmu, snaha
vztahů
řízení
a usiluje
Obr. 9: Styly řízení (dle Plamínek, 2000 upravila Černá, 2008):
Lidské vztahy
Synergické
Přátelské
řízení
řízení
Věc
Rutinní
Procesy
Výsledek
Způsob
Direktivní
Formální
řízení
řízení
Manažer
Plamínek také definoval
několik stylů,
či
nestálé
čtyřmi
shora
které lze charakterizovat jako smíšené
řídící styly (dle Plamínek, 2000 upravila Černá, 2008):
•
Rutinní
řízení
je
určitým průsečíkem
uvedenými styly. Tento styl je produktivity týmu bez
nacházejícím se mezi
uplatňován
nějakých výkyvů,
tak, aby byla
zajištěna
udržitelnost
ovšem s vynaložením minimálního
úsilí;
•
Proměnlivé řízení spočívá
v pohybu
řídícího
stylu, kdy se manažer se svým
stylem pohybuje od direktivního stylu k přátelskému a
zpět.
To je typická
metoda "cukru a biče";
•
Chaotické
řízení
je typickým projevem náladovosti manažera, respektive jeho
ovlivnění vnějšími
podmínkami, které jej
ve stylu řízení.
53
pocitově
nutí k neustálým
změnám
Podle mého názoru jsou poslední dva jmenované "styly" spíše funkcí osobnostní zralosti (resp.
spíše
nezralosti)
manažerskými styly. často
manažera
Nicméně
a
situačních
je pravda, že
proměnných,
řada manažerů
než
skutečnými
se v náročných situacích
chová jedním z výše popsaných způsobů.
Plamínek (2000) považuje za ideální formu řídícího stylu synergické řízení 26 • Volba příslušného
stylu je dle
něj
závislá na
čtyřech
faktorech: osobnosti lídra, složení týmu,
povaze úkolu a také kontextu, který ze socioekonomického pohledu má řízení stejně
Je
zřejmé,
své
k
vůdce
přednosti
řízenÍ.
-
řízení
především
je
obtížně převoditelné
do praktického života. Záleží
pak na tom, do jaké míry je schopen reflektovat nejen
a schopnosti, ale i nedostatky, a
Z výše uvedeného popisu je však
zřejmé,
adekvátně
tomu zvolit optimální styl
že synergický styl
řízení
má blízko také
situačním přístupům.
26V
styl
jako ostatní faktory.
že synergické
na osobnosti
ovlivňovat
tomto bodě se Plamínkova koncepce výrazně odlišuje od původního modelu Blake-Moutonové.
54
'"
,
,
"'",
o
5 PREHLED OPTIMALNICH RIDICICH STYLU DLE JEDNOTLIVÝCH TEORIÍ Styly založené na teorii X a Y:
příznivci
McGregorovy teorie X
(kteří
považují
pracovníky za líné a vyhýbající se práci) budou používat autoritativní a direktivní styl vedení lidí bez ohledu na to, zda potíže
způsobeny.
zaměstnanci
mají objektivní potíže, resp. (kteří
Naopak zastánci teorie Y
a samostatné) budou
uplatňovat méně
čím
jsou tyto
považují lidi za ochotné pracovat
autoritativní styl vedení a budou na zaměstnance,
který neplnící normy, pohlížet jako na někoho, kdo
potřebuje
další výcvik, více podpory
a více autonomie pro vykonávání své práce.
Základní styly
řízení:
jsou východiskem pro styly odvozované od teorií chování.
Za nejoptimálnější ze základních umožňuje
zapojení
podřízených
stylů
je považován styl demokratický styl. Tento styl
do procesu diskuse o plánovaných aktivitách a na
navazujících rozhodnutí. Demokratický styl
podněcuje
podřízené
ně
ke spolupráci
a umožňuje manažerovi získat od podřízených informace podstatné pro rozhodování.
Teorie
čtyř systémů:
orientuje na
Podle této teorie je
zaměstnance.
nejúspěšnějším
zůstává,
Otázkou však
na zaměstnance bude fungovat ve všech situacích,
stylem vedení ten, který se
zda takový styl orientovaný případně
jaké efektivity s ním
manažer může v různých situacích dosáhnout.
Manažerská považováno své
závěry
mřľžka: řízení
Za
nejefektivnější
styl
řízení
bylo podle této teorie nejprve
orientované na tým, které používá vedoucí typu ,,9:9",
revidovali, a za optimální
označili
styl, který v manažerské
později autoři
mřížce
odpovídá
pozici 5:5.
Teorie
proměnného chovánľ:
zahrnuje velkou škálu
jsou dle této teorie považováni
manažeři, kteří
řídících stylů.
jsou - po
pečlivém
Za
neefektivnější
zvážení vlastních
schopností, schopností podřízených a cíle, kterého má být dosaženo - schopni pravomoci delegovat.
55
efektivně
Kontingenční vedení: Úspěšnost manažera je určována vzájemným působením prostředí
a charakteristik jeho osobnosti. Žádný styl není považován za nejlepší. Z hlediska kritiky tohoto modelu je nutno podotknout, že flexibility.
Rovněž může
prostřednictvím
selhat dotazník LPC,
odpovídající styl vedení,
model
řešení
ke
doporučuje
vůdcovství:
v situaci, kdy
uvažovat o změně
zjišťování
manažerského stylu
Situační řízení
nepřiměřený
současnosti
je v
vůdce
není schopen uplatnit
vůdce.
přizpůsobuje svůj
Efektivní manažer
situace. Pokud je použit styl, který je efektivní.
určený
model selhává z hlediska
reflexe osobnostních znaků. V neposlední řadě je tento model kritizován
také proto, že jako nejlepší
Situační
Fiedlerův kontingenční
styl
požadavkům
dané situaci, pak manažer není
velmi populární. Z vlastních zkušeností mohu
uvést, že je využíván i pro školení a vzdělávání manažerů tzv. velké auditorské Kritikové tohoto stylu
řízení
či připravenost podřízených řídícího
považují za sporný bod realistické pro
plnění úkolů,
čtyřky.
určení úrovně
zralosti
které je podstatné pro volbu správného
stylu.
Funkcionální leadership (vedení který používá tento styl úkolů, odpovědností
dosáhne
největší
řízení,
za
zaměřené
na akci): rámec
je vymezován jeho manažerskou
řízení
týmu a
efektivity vyváženým
odpovědností působením
za
řídící
práce manažera,
odpovědností
řízení jednotlivců.
v rámci jednotlivých
za
splnění
Manažer
odpovědností
v souladu s potřebami konkrétní situace. Adairovo vedení že
zaměřenost
na
zaměřené
podřízené
na akci se
od jiných teorií odlišuje zejména tím,
(lidi, vztahy) je dále
rozdělena
na jednotlivce a na tým,
s důrazem na odlišné principy jejich motivace a řízení.
Teorie postupného dosahování ct1ů (teorie vztahu cesty a cíle): Podle této teorie mají manažeři
k dispozici
čtyři
styly vedení, které využívají v závislosti na situaci.
Za nejefektivnější jsou považování prostřednictvím vytyčování cílů
manažeři,
kteří
zvyšují motivaci
podřízených
a vysvětlování cest k dosažení efektivního výkonu.
56
K
nedostatkům
vůdce může zefektivnění
popisované teorie
patří,
že
nejednoznačně
ovlivnit výkonnost skupiny - jako
zvažuje jiné cesty, kterými
např. zajištění
nezbytných
podřízenými,
organizace práce, zvýšení spolupráce mezi
zdrojů,
zlepšení externí
koordinace a přizpůsobení.
Rozhodovací model Vrooma a Yettona: změnit
za efektivní spíše schopnost
styl
patří
do skupiny
řízení
přístupů,
které považují
v závislosti na konkrétní situaci,
než určitý manažerský styl. Rozhodovací model pomáhá vedoucím zvolit optimální styl z pěti definovaných
stylů.
Podle Tureckiové (2004, s.83) je "problémem této 'manažerské že
doporučených
stylů řízení
osobnosti, zkušenostech a preferencích, respektive Transakční
a
transformační
nadstavbu vedení a podřízenými
"Transformační
vedení:
transakčního,
(např. výměna
opět
bývá obvykle více, a je tedy zaměřenosti),
Transformační
které je založené na
pomůcky'
to,
na lídrovi (jeho
jaký styl vedení zvolí."
vedení je považováno za jakousi
"směnném
vztahu" mezi vedoucím
práce za odměnu).
lídr" je zpravidla charakterizován jako charismatická inspirativní
osobnost, schopná
intelektuálně
stimulovat sebe sama i své
podřízené
a
vytvářet
pozitivní pracovní atmosféru.
Synergické
řízení:
je de facto kombinací manažerské
Podle Plamínka (2000, s. 152) v
sobě
mřížky
"kombinuje lidskou
řídící
styl je zjevně složité
převést
Plamínka (2000) se v českém prostředí téměř nevyskytuje.
57
situačních přístupů.
vstřícnost přátelského
a 'tah na branku' stylu direktivního". Manažer má individuální a umí je motivovat. Tento
a
přístup
ke
členům
stylu týmu
do praktického života a dle
6 ZÁVĚR Ve své práci jsem se pokusila o pohled na problematiku vedení lidí a s tím souvisejících stylů
zřejmé,
manažerské práce. Je
zdaleka
ukončen. Přístupy
vývojem. Od doby
ke
V
důsledku
způsobům řízení
průmyslové
kladené na zaměstnance a
že proces teoretického zkoumání
revoluce po
přesunuly
toho (a nejen toho), se
řídích stylů
není
lidí prošly za uplynulé století velkým současnost
se
značně změnily
nároky
se z oblasti fyzické do oblasti psychické. změnilo
postavení a styly manažerské práce
vedoucích pracovníků. vůdce
Pohled na zůstalo
a jeho ideální vlastnosti se taktéž
je charisma, které si s sebou
společného
nadchnout
vůdce
s někdejším autokratickým svůj
vůdcem.
tým i pouhou myšlenkou
když se realizuje
například
nese.
či
razantně změnil.
Vůdce
Jediné co snad
z dnešního pohledu nemá již nic
Stává se z
něj
tím, že umožní
týmový
hráč,
podřízeným
který umí
"být u toho",
nový produkt ovlivňující trhy napříč všemi kontinenty.
Řídící styly vycházející z jednotlivých teorií jsem se pokusila charakterizovat tak,
aby
čtenář
Zejména u
této práce získal informaci o tom, kdy je vhodné který styl situačních stylů řízení
je patrné, že se manažer musí
s problematikou vyhodnocení situace v rámci Jednoznačně
největším
načerpaných poznatků
do praxe.
Manažeři
nárokem
příslušného
kladeným
na
řízení uplatňovat.
podrobněji
seznámit
modelu vedení.
manažera je přenos
teoreticky
o jakémkoliv modelu vedení a z něj vyplývajících řídících stylech často
po absolvování
vzdělávacího
programu
zaměřeného
na problematiku vedení lidí sklouzávají zpět do "svého" rutinního stylu vedení lidí. Aby u nich nastal proces manažerskou práci uvědomění může 27
"uvědomění" právě
musí se jednou za
v oblasti používaných
čas
stylů
zastavit a vyhodnotit svou řízení.
Takovému procesu
napomoci i koučing 27 •
Vosoba (2008) v této souvislosti poznamenává: "Když manažeři chtějí někoho řídit, musí nejprve všem firemním procesům, umět je hodnotit a kontrolovat. Potřebují ovládat "tvrdé" dovednosti. Jinak si je lidé začnou řídit k obrazu svému nebo si z nich dělají legraci. Školím například mladé "borce", kteří si myslí, že mezi klíčové dovednosti patří schopnost pracovat s motivací, týmová spolupráce a dobrá atmosféra. Nastaví si sice hezké, ale nenáročné prostředí a ocitnou se ve vlastních kleštích. Nejprve je třeba nastavit náročné a jasně měřitelné cíle, teprve potom lidi motivovat a podporovat. Třetí úroveň řízení, kde teprve začíná zajímavá manažerská práce, jsou vize a strategie." rozumět
58
Manažeři
by neměli považovat některý ze
stylů
za lepší a některý za horší, spíše se musí
orientovat v tom, kdy který styl použít. Protože je to stylů
ta
nejobtížnější část může
volbu příslušného Každý, kdo se Problematika
řídícího
zařadí
řídících
nějaký
styl
do pracovního procesu, je stylů
nepodařilo
To, zda bude manažer moci
času.
k
někomu podřízený
kteří
se tak dotýká všech lidí, či
výčet
- tedy i
manažeři.
v organizaci pracují,
nikoliv. v
současnosti nejpoužívanějších stylů
se mi najít uspokojivou
řízení, jedinečný přístup,
potřebám podřízených
uplatňování řídících
stylu Vroom- Yetlonův rozhodovací model.
to, že jsem se své práci uvedla
manažerské práce,
praktickém
jim v takových okamžicích být dobrým návodem pro
bez ohledu na to, zda zastávají vedoucí pozici Přes
při
odpověď
na otázku, zda existuje
který by přinášel lepší výsledky než přístupy jiné.
uplatňovat
řízení,
styl
který je založen na
porozumění
závisí v praxi zpravidla na tom, zda k tomu bude mít dostatek
V okamžiku, kdy dojde k náhlé
direktivnějším stylům řízenÍ.
vyhnout s ohledem na své
změně
podmínek, je manažer nucen se vracet
Mnohdy se stane, že se manažer snaží direktivnímu stylu
podřízené,
ovšem
následně zjišťuje,
že
právě
tento styl
měl
použít již od počátku plnění úkolu. V dnešním turbulentním a vysoce styl
řízení
konkurenčním prostředí
neexistuje - jediným kritériem správnosti
manažera, která je
poměřována
výkonem
pracovníků
se zdá, že žádný optimální
řídícího
v
stylu je efektivita
organizačních
jednotkách,
které jsou jim svěřeny. Je zřejmé, že volba řídícího stylu je velmi závislá na osobnosti manažera. měli uvědomovat,
Manažeři
by si
že svým chováním poskytují vzory, které budou lidé v jejich
organizaci následovat spíše než morální hodnoty a normy chování, kodifikované v interních dokumentech. Manažer, který se nesnaží spolupracovat a neustále hledat nové cesty a přístupy k práci a k lidem, její
část
nemůže dobře
vést
- pod jeho vedením
svůj
tým, vychovávat dobré pracovníky, a ani firma -
nemůže
prosperovat. Pokud se
59
člověk
chce
či
dlouhodobě
udržet na své pracovní pozici, nebo v rámci organizace soustavně
růst,
musí se v dnešní
rozvíjet a udržovat si své individuální výhody vůči konkurenci.
60
době
7 SOUPIS BIBLIOGRAFICKÝCH CITACÍ ANTOINE, P., Fiedler's Contigency Theory oj Leaderhisp Dostupné na internetu: www.stfrancis.edu/ba/ghkickul/stuwebs/btopics/works/fied.htrn datum přístupu: 2/5/2008 BEDRNOVÁ, E., NOVÝ, 1. (2002) Psychologie a sociologie v řízení .firmy. Praha: Management Press, 2002.585 s. ISBN 80-7261-064-3. BENNIS, W., NANUS B. (1986) Leaders: The Strategies Jor Taking Change. New York: Harper & Row, 1986.229 s. ISBN 0-06-091-336-3. BLANCHARD, K., ZIGARMI, P., Zigarmi, D. (2003). Introduction to Situational LeadershipII: Participant Workbook. London: The KenBlanchard Companies, 2003. 33 s. DĚDINA, J., CEJTHAMR, V. (2005) Management a organizační chování. Praha: Grada Publishing, 2005. 339s. ISBN 80-2471-300-4
DONNELL Y, J. H., GIBSON, 1. L., IVANCEVICH, J. M. (1997) Management. Praha: Grada Publishing, 1997. 815s. ISBN 80-7169-422-3. GRAINER, S. (2000) Moderní management: Základní myšlenkové Management Press, 2000. 250 s. ISBN 80-7261-019-8.
směry.
Praha:
GROVE, A. S. (1998) High output management: Řízení orientované na výkon. Praha: Management Press, 1998.218 s. ISBN 80-85943-60-3. HERSEY, P., BLANCHARD, K. H., JOHNSON, D. E. (2000) Management oj Organizational Behavior: Leading Human Resources (8th edition); Upper Saddle River: Prentice Hall, Inc. 2000.516 s. ISBN 01-3017-598-6 CHAPMAN, A. Action Centred Ledership. Dostupné na internertu: http://www.businessballs.comlaction.htm - datum přístupu: 15/5/2008 KOCIANOVÁ, R. (2004) Personální řízení (Teoretická východiska a vývoj). Praha: Eurolex Bohemia, 2004.158 s. ISBN 80-86432-97-7. PLAMÍNEK, J. (2000) ISBN 80-8345-14-5.
Synergický
management.
Praha:
Argo,
2000.
328 s.
POSTER, K., APPLEGARTH, M. (2006) Projektový management. Praha: Portál 2006, 112, ISBN 80-7367-141-7. STÝBLO J., URBAN J., VYSOKAJOV Á M. (2006) Personalistika 2006. Praha: ASPI, 771 s. ISBN 80-7357-148-X. TURECKIOVÁ, M. (2004) Řízení a rozvoj lidí ve .firmách. Grada Publishing, 2004, 172 s. ISBN 80-247-0405-6.
61
VEBER, 1. a kol. (2000) Management: základy, prosperita, globalizace. Praha: Management Press, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5. VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. (1996) Management: teorie a praxe pro 90. léta. Praha: Management Press, 1996. 244s. ISBN 80-7014-034-8.
VOSOBA, P. (2008) Někdy si vyhrnu rukávy a jdu firmu Hospodářské noviny, HN Kariéra, 7/7/2008
řídit
za šéfa. Praha:
Vromm and Yetton's Normative model, Dostupné na http://changingminds.org/disciplines/leadership/theories/vroom_yetton.htm datum přístupu 10/4/2008
internetu:
Vroom - Yetton - Jago Normative Decision Model. The College of Scholastica Duluth, USA. Dostupné na internetu na: http://faculty.css.edu/dswenson/web/LEAD/vroomyetton.html- datum přístupu 10/4/2008
62
8 BIBLIOGRAFIE ADAIR, 1. Jak efektivně vést druhé: příručka sebezdokonalování pro manažery. Praha: Management Press, 1993 231 s ISBN: 80-85603-40-3 ADAIR, 1. Vytváření efektivních 80-85603-70-5
týmů,
Praha: Management Press, 1994. 200 s. ISBN
KOONTZ, H., WElHRICH, H. Management. Praha: Victoria Publishing, 1993. 659 s. ISBN 80-85605-45-7. KOUBEK, 1.. Řízení pracovního výkonu. Praha: Management Press, 2004. 209 s. ISBN 80-7261-116-X. SAYLES, L. R. The Working Leader. New York 00-29277-55-8
Free Press 1993. 277 s. ISBN
SAYLES, Leonard. Leadership: Managing in Real Organizations (2nd edition). New York: McGraw-Hill Companies, 1989.310 s. ISBN 0-07-055-017-4 SCHEIN, E. H. Organizational Culture and Leadership (3rd edition), USA:Wiley, 2004,464 s. ISBN 07-87975-97-4
63
